Читать книгу Бережливый сервис. Иногда меньше сервиса лучше для клиента - Андрей Иващенко - Страница 11

Согласно «объединенной теории сервиса», клиент своим участием может кардинально изменить процесс оказания услуги, даже если первоначально мы спланировали его наилучшим образом: разработали процессные карты, обучили персонал, создали автоматизацию процессов продаж на сайте. Клиент очень сильно влияет на то, как услуга может быть оказана в итоге, насколько стабилен будет результат от раза к разу. Для того чтобы сделать процесс оказания услуги устойчивым, мы должны иметь какие-то инструменты визуализации и проектирования производственного процесса.

Инструмент, который мы собираемся использовать для проектирования сервисов и поиска возможных идей для новых моделей услуг, называется PCN-анализ11. Основной автор и методолог его применения для проектирования инноваций в сервисных моделях – доктор Скотт Сэмпсон, профессор университета Бригама Янга (США), с которым мне довелось состоять в переписке и глубоко разобраться в нюансах работы этого инструмента.

Практическая цель работы с PCN-анализом – поиск возможностей для улучшения процессов обслуживания путем:

– документирования процессов;

– оценки ценности действий, которые совершает клиент и организация;

– выявления проблемных областей в процессах взаимодействия;

– создания альтернатив в структуре процесса предоставления услуги.

PCN-анализ начинается с документирования процесса того, как услуга оказывается в настоящий момент:

– что является источником ценности для клиента, то есть за что он платит деньги;

– затраты, которые несет клиент (включая финансовые, эмоциональные, временные и т. д.);

– затраты сервисной организации (труд сотрудников, финансы и другие ресурсы);

– потенциальный доход компании, где она теряет и где может зарабатывать больше;

– риски возможного сбоя процесса обслуживания, включая выявление потенциальных причин сбоя;

– потенциальные возможности для поиска альтернативных конфигураций процесса.

PCN-анализ оценивает текущую конфигурацию процессов и определяет способы для ее улучшения или построения совершенно новой структуры процессов, более прибыльной или ценной для клиента.

Подробности того, как проводить аудит сервисных процессов и визуализировать сервисную модель для последующего анализа, рассмотрим в следующей главе. Здесь же поговорим о визуализации и анализе сервисной модели с помощью PCN-диаграммы, результат построения которой позволяет правильно интерпретировать сложности в текущей модели, чтобы начать процесс улучшений.

_{Иллюстрация 3: Пример ценностного предложения ресторана SUBWAY на PCN-диаграмме}

Напомню, что сервис – это процесс совместного производства, результатом которого является создание продукта – оказанная услуга. Совместное производство означает, что у нас есть взаимодействие, как правило между поставщиком услуг и потребителем.

Так, когда идем в больницу, то взаимодействуем с персоналом, оборудованием, для того чтобы поправить здоровье. Когда отправляемся в ресторан, у нас есть посетитель, гости ресторана, официант, повар, и мы работаем вместе, чтобы накормить себя. Мы сотрудничаем в производстве, чтобы получить результат, который устроит нас всех.

Пример, который хочу использовать дальше для обзора этого инструмента, из ресторанного бизнеса: это процесс приготовления сэндвичей SUBWAY. Давайте рассмотрим работу ресторана SUBWAY. Для описания сервисной модели и процесса приготовления нам нужно визуализировать все шаги клиента и действия ресторана.

Ответим на вопрос: «Откуда мы получаем сэндвич?» Вероятно, со сборочной линии. А как он попадает на нее? Скорее всего, после того как клиент выразил желание сделать заказ, а сотрудник начал сборку ингредиентов. Как клиент решает, что ему заказать? Сэндвичная разрабатывает меню и собирает рецептуру, по которой работники будут изготавливать его на кухне. Чтобы разработать рецептуру, ресторану надо понимать, какие ингредиенты есть на рынке и у поставщика. Заказать их у поставщика, доставить и складировать. Чтобы их заказать, нужно заключить договор на поставку и потом взаимодействовать с поставщиком для формирования заказа.

Таким образом, мы имеем некоторую систему процессов подготовки и приготовления. Визуализация всегда помогает нам увидеть шаги, приводящие к изменению привносимых ресурсов клиента, участвующих в сервисном производстве.

Процесс создания продукта или услуги – это всегда последовательность шагов, цель которых – изменение первоначального состояния входных ресурсов клиента. Трансформация их первоначального состояния, приводящая к их улучшению. На производстве – это материал, заготовки и полуфабрикаты, в сервисе – это клиенты и их ресурсы в виде: предметов собственности, информации или физического тела. Для формализации и анализа процесса приготовления сэндвича мы будем использовать простую блок-схему из прямоугольников и стрелок.

Поскольку сервис по созданию сэндвича – это обработка и улучшение качества входящих ресурсов клиента, то для описания процессов в каждом действии шага должно быть включено название самого ресурса, над которым происходит изменение.

Например:

– разогрев сэндвича;

– сборка ингредиентов;

– разработка рецептуры;

– заказ ингредиентов.

Вы можете заметить, что некоторые шаги совершаются совместно с клиентом, а какие-то автономно.

_{Иллюстрация 4: Доменная зона процессов сервисной сущности}

Чтобы понять, где и как происходят процессы приготовления сэндвича, нам нужен какой-то шаблон, чтобы визуально разделить их. Я хочу ввести понятие «сервисная сущность» в эту блок-схему, в которой происходят все эти процессы.

Для простоты понимания: сервисная сущность – это самостоятельный участник, вовлеченный в процессы оказания услуги. Это может быть клиент, ресторан, служба доставки, санитарная инспекция, поставщик продуктов и т. д.

У всех этих сущностей есть область, где происходят какие-то процессы. Давайте назовем ее «доменом процессов», которые управляются и контролируются конкретной сервисной сущностью в границах своей области. Важный принцип идентификации «сервисной сущности» – ее самостоятельность в принятии решений о действиях, которые она может совершать.

Именно поэтому мы не можем выделить официанта, повара или менеджера в разные сущности, они, как правило, работают под единым доменом, поскольку не обладают самостоятельностью. А вот клиента мы должны отделить, поскольку он действует единолично.

Когда мы изучаем различные способы классификации сервисных процессов, становится понятно, что контакты между сервисной фирмой и клиентом могут быть трех основных видов:

– прямой контакт человека с человеком;

– косвенный контакт человека с технологией или ресурсами другого;

– отсутствие контакта, то есть выполнение процессов автономно, без влияния другой сервисной сущности.

Поэтому мы используем для разделения вертикальные линии в зоне домена.

Далее увидим, что это за линии, и поймем значимость их использования для понимания процессов, которые происходят в нашей сервисной организации.