Читать книгу Бережливый сервис. Иногда меньше сервиса лучше для клиента - Андрей Иващенко - Страница 9

Выбор сервисной стратегии

Стратегия! Скорее всего, запуская очередной бизнес-проект, вы представляете, как толпы покупателей с распухшими от денег карманами выстраиваются в очередь в желании заплатить вам. Но как вы понимаете, какой продукт будет востребован покупателями? На какую сервисную нишу сейчас стоит обратить внимание? С какой локации начать запуск или на какой сегмент аудитории позиционировать свою услугу?

Конечно, это понимание не приходит само по себе. Вы оглядываетесь на рынок, действия конкурентов, возможно, прогнозируете приближающийся тренд, который скоро будет диктовать работу всех компаний на рынке. И чтобы быть в числе первых, кто сможет удовлетворить нарастающие или изменившиеся запросы клиентов, вы как компания должны понимать, какой выбрать для этого путь, какой способ удовлетворения потребностей подходит для этого наилучшим образом.

Каким должен быть продукт, какая бизнес-модель должна его обслуживать, какие ресурсы вам для этого понадобятся, ну и, наконец, какие действия вы теперь должны совершать, а от каких придется отказаться. Именно контекст рыночной ситуации, действия конкурентов, выявленные потребности клиентов и наличие внутренних ресурсов компании диктуют требования к изменениям и определяют, какими именно им быть.

Создавать более дешевые продукты и услуги для охвата массовых сегментов рынка или сосредоточиться на создании персонализированных услуг, чтобы уметь подстраиваться под вариативность запросов и поведение покупателей.

Даже решение заняться бизнесом, открыть производство или услуги, своего рода стратегия жизни, целью которой может являться увеличение дохода, приобретение новых знаний или карьера. Только рыночные условия и наличие внутренних ресурсов определяют выбор того или иного способа достижения поставленной цели.

То есть стратегия – это, прежде всего, фокусировка вашей компании на достижении бизнес-цели – решение о том, на чем следует сосредоточиться, а на чем – нет.

Объективно сервисная организация не может работать одинаковым образом на всех рынках и на все сегменты аудитории. Только если вы не массовый цифровой продукт, которой можно гибко адаптировать с учетом особенностей территории или пользовательских сценариев. Компании, пытающиеся это сделать, скорее всего, ослабят свою ключевую компетенцию.

Как же выбрать наиболее верное стратегическое позиционирование, которое будет способствовать достижению поставленной бизнес-цели, скажем получить 50% рынка или увеличить удержание клиентов компании с 1 недели до 1 года.

Процесс выбора стратегии – это не результат случайно пришедшей идеи или креативного брейнсторма по выбору стратегических инициатив. Процесс разработки стратегии достаточно хорошо описан, предлагая стратегам и маркетологам различные инструменты: SWOT-анализ, QFD-матрицу, 7P marketing mix, матрицу рисков или кривую ценности5.

В этой части бизнес-моделирования у нас есть достаточное количество инструментов по выбору и описанию стратегического видения и перспектив. Но когда при проектировании конкретной механики реализации инициатив возникает вопрос: «Что конкретно нам делать и как добиться этого результата изменений?» – у бизнеса нет конкретного ответа, нет столь же системных подходов к проектированию инноваций, тем более при создании бизнесов в сфере услуг или дизайне сервисных продуктов.

Изучению системного подхода к поиску идей для новых сервисных моделей услуг или сервисных продуктов и посвящена эта книга.

Если проводить параллель между бизнес-стратегией с действиями военачальников на поле боя, то стратегия – это то, какую высоту или рубеж мы хотим занять. А с помощью какого рода войск мы этого добьемся в бизнесе, мы называем ценностным предложением. Другими словами, продукт или ценностное предложение – это «солдат» вашей бизнес-стратегии.

Вы как военачальник в своей фирме должны четко знать, какой род войск – пехота, десант или кавалерия – в данном контексте расстановки сил наиболее подходит для достижения стратегической цели. Конечно же, под родом войск мы понимаем продукт с набором ценных для потребителя характеристик или атрибутов качества, способных удовлетворить его потребность.

О том, как провести исследование, и понять, в чем заключается ценность вашего бизнеса для клиентов, и сформировать ценностное предложение, поговорим в отдельной главе книги.

Как увидим в дальнейшем, выбор конфигурации процессов в сервисной модели является фундаментальным стратегическим решением для процветания компании.

Роль инновации в сервисной модели

Наверное, все, кто занимается бизнесом, открывают компании, создают продукты, понимают, что для успеха можно повторить опыт тех, кто его уже добился, однако при этом вы всегда, скорее всего, будете в позиции догоняющего. Одним из элементов стратегии, направленной на более длительный, долгосрочный успех, являются инновации – способность бизнеса делать что-то иначе в условиях изменившейся ситуации на рынке, действий конкурентов, появления новых потребительских запросов и т. д. Это не значит, что вы должны перечеркнуть весь положительный предпринимательский опыт и строить свое новое колесо. Нет! Вы должны научиться системно реагировать на изменения и управлять ими.

Что первым приходит в голову, когда слышите слово «инновация»? Как правило, люди воспринимают инновацию как что-то техническое, устройство или технологическое решение. А если спросить вас о том, какие инновационные компании существуют сегодня, вы точно назовете бренды, производящие технические устройства.

Но на самом деле мы можем видеть существование трех типов инноваций:

– технические – способность решать потребности людей с помощью технологий;

– маркетинговые – способность влиять на клиента иначе, использовать иную механику привлечения или коммуникацию;

– организационные – они интересует компании, которые в первую очередь хотят построить длительные отношения с клиентами, создать бизнес или разработать продукт, приносящий прибыль не только сегодня, но и завтра, устойчивый к внешним изменениям или ошибкам внутри организации.

Дело в том, что мы находим много инноваций в технологиях, поскольку они лежат на поверхности, мы их видим, можем прикоснуться, купить промышленный образец, а выпущенный в США гаджет на следующий день копируется в Китае. Именно поэтому вы не можете назвать компании, совершающие инновации на уровне бизнес-моделей.

Эта способность трудно копируется, скрыта от глаз конкурентов и требует более глубокого анализа бизнес-модели и процессов организации, чем просто повтор красивой расстановки мебельных комплектов в торговом зале.

Почему это для нас так важно? Любой бизнес начинается с некой идеи продукта, того, что мы как фирма будем делать, чтобы нести пользу и получать за это деньги.

Допустим, у нас есть идея открыть пиццерию. Функция этого сервиса нам ясна: накормить голодных клиентов. Как мы понимаем, что хотим заниматься этим бизнесом? В правильной логике: смотрим на рынок и видим на нем повторяющийся запрос на поиск горячей пиццы. Уточняем потребности клиентов, что им нравится, какие атрибуты качества закладывают в процедуру обслуживания или в рецептуру приготовления. На основе этого понимания снабжаем нашу пиццерию необходимыми характеристиками – формируем как раз условия для создания идеального ценностного предложения. Но каким способом нам как ресторану лучше всего реализовать механику приготовления пиццы и обслуживания, чтобы оптимальным образом удовлетворить потребность клиента и самого ресторана в желании зарабатывать больше денег?

Следует признать, что в бизнесе, особенно в сфере услуг, всегда существует большое количество альтернативных способов удовлетворения одной и той же потребности клиента, причем некоторые из них более практичны, чем другие, с точки зрения затрат и выгод. Следует также признать, что во многих случаях услуга в прямом взаимодействии с клиентом является одним вариантом удовлетворения потребности, а независимое производство – другим.

Например, процесс приготовления пиццы или сэндвича с клиентом в ресторане и приготовленная на заводе пицца служит одной и той же цели – накормить голодного клиента. Однако эти два разных способа имеют разную себестоимость, способность к кастомизации и устойчивость качества конечного результата. Какой способ будет наиболее оптимальным для удовлетворения потребностей в рамках стратегии вашей компании? Какой способ организации процессов взаимодействия будет максимально ценным для клиента, устойчивым и содержать меньше издержек?

Инновация в сервисном бизнесе – это решение, ведущее к возможному улучшению ценностного предложения или увеличению рентабельности компании. Рассматриваемый в этой книге инструмент и процедура под названием PCN-анализ (Process Chain Network)6 открывает мощный подход к проектированию инноваций в процессах обслуживания, основанный на изучении альтернативных конфигураций процессов взаимодействия между клиентом и сервисной организацией.

Итог:

– Стратегия – это фокусировка на достижении бизнес-цели, решение о том, на чем следует сосредоточиться, а на чем нет.

– Тип продукта или ценностное предложение – это «солдат вашей бизнес-стратегии».

– В основе стратегии лежит инновация – способность бизнеса делать что-то иначе в условиях изменившейся ситуации на рынке.

– В бизнесе сферы услуг существует большое количество альтернативных способов удовлетворить одну и ту же потребность клиента.

– Сервисные инновации основаны на изучении альтернативных конфигураций процессов предоставления услуги.

Упражнение: опишите будущее своей компании

Перед тем как погрузимся в практику создания сервисных бизнесов и поиска возможных инноваций в вашей модели обслуживания, рекомендую выполнить небольшое практическое упражнение.

1. Представьте ваш план стратегии в виде треугольника, в основании которого находится ваша текущая точка А, а на вершине – ваше долгосрочное ви́дение будущего фирмы, в которое стремитесь попасть.

2. Опишите вашу компанию в настоящий момент. В точке А. Чем она занимается, с кем работает, какими компетенциями обладает, какие продукты продает?

3. Сформулируйте видение компании через 1 год, 3 года или 5 лет. Что это за компания, чем она занимается (возможно, теперь она работает с другими клиентами), на чем зарабатывает, какие продукты или сервисы реализует? Попробуйте оцифровать это видение. Если выразить будущее в цифрах, чем можно было бы его оценить: деньгами, количеством клиентов, регионом присутствия и т. д.? Выразите цель в конкретном числе, скажем 50% доли рынка, лидерство в городах-миллионниках, увеличение годовой выручки в 10 раз или рентабельности бизнеса в 2 раза.

4. Опишите внешние факторы, которые могут вам помешать это сделать: угрозы со стороны конкурентов, стран, геополитическая ситуация, негативные тренды, отсутствие спроса в вашем регионе.

5. Опишите внешние факторы, которые могут вам помочь достичь цели: позитивные тренды, новые законы страны, экономическая ситуация, новые клиенты и т. д.

6. Потом опишите сильные стороны компании, способствующие достижению целей: наличие уникальных навыков сотрудников, финансовая поддержка, техническое ноу-хау или офис в центре города.

7. Опишите мешающие вам свои слабые стороны. Возможно, у вас нет денег на реализацию задуманного, за вами гоняются кредиторы, вы не разбираетесь в нише, куда хотите зайти, в вашем городе нет квалифицированных кадров и т. д.

Да, это похоже на то, что мы делаем при декомпозиции целей и составлении SWOT-анализа7 при разработке маркетинговой стратегии, а для работы над изменением или созданием сервисного продукта вам достаточно сформулировать общее видение возможностей развития для вашей компании с учетом внешних факторов и внутренних ограничений. Это упражнение пригодится вам в качестве критерия оценки, когда дойдете до выбора структуры вашей будущей сервисной модели.

5

Инструменты стратегического планирования и дизайна.

6

Process Chain Network – фреймворк для описания и анализа сервисно-проводящих цепочек для системного управления сервисными операциями и создания инноваций в процессах обслуживания. Dr. Scott Sampson. Essentials of Service Design and Innovation.

7

SWOT-анализ – метод стратегического планирования и разработки стратегических инициатив на основе выявления факторов влияния внутренней и внешней среды по четырем категориям: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.