Читать книгу Комплект книг: Мозг и бизнес / Факт-карты для бизнеса. Эффективный инструмент решения задач / Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо» - Андрей Курпатов - Страница 11

Каждый руководитель сталкивался с чем-то подобным: ставишь сотрудникам задачу, они кивают, говорят, что всё поняли, а потом оказывается, что сделано не то и не так.

Возможно, проблема в формулировке или же в принципе решение было неправильным. Но не исключено, что вы и ваши сотрудники столкнулись с когнитивным искажением «наивный реализм» или с «проклятием знания», а может быть, и с тем и с другим одновременно.

Шаг первый

Чтобы обнаружить у себя и своих сотрудников когнитивные искажения «наивный реализм» и «проклятие знания», поговорите с каждым из них отдельно. Но не как обычно, а с позиции человека, который плохо понимает, чем данный сотрудник занимается.

Сначала спросите его о том, что именно он делает, выполняя свои обязанности или работая над каким-то проектом. Попытайтесь просто понять, в чём заключаются его действия.

В процессе разговора задавайте уточняющие вопросы, чтобы зримо представить себе, как именно он действует и почему. Исходя из его ответов, попробуйте понять, что думает о своей работе и о вашем бизнесе данный сотрудник.

Если он действует и поступает так, как он это делает, то в его модели мира должны быть объяснения, которые его действия оправдывают и обосновывают. Попробуйте представить себе, как надо думать о вашем бизнесе, чтобы действовать именно так, как действует этот ваш сотрудник.

Шаг второй

Теперь подумайте о том, как бы вы действовали, если бы были этим человеком, какие бы шаги вы предпринимали.

• Кого бы вы привлекли к выполнению этой задачи и почему? Чьего бы совета спросили, чьей бы поддержкой заручились?

• На что бы вы делали упор, выполняя соответствующую работу? Что бы вы считали в этой работе самым важным?

• Чем бы вы руководствовались и на что бы вы ориентировались, целясь в результат, к которому идёт этот ваш сотрудник?

Ответив себе на эти вопросы, вы сможете понять, каких знаний не хватает вашему сотруднику – чего, быть может, он не видит или что он воспринимает как-то не так, как, по вашему мнению, следовало бы.

Определившись с тем, чем ваша карта реальности отличается от карты реальности вашего сотрудника, подумайте, как внедрить в его карту те недостающие элементы (знания), которые вы для себя отметили.

Шаг третий

Скорее всего, ваш сотрудник видит свою задачу достаточно узко, а вы страдаете «проклятием знания». Что же нужно сделать, чтобы он увидел её в той полноте, в том объёме, который необходим, чтобы эта задача была решена наилучшим образом?

• Возможно, он не вполне понимает смысл своей работы, поскольку опять-таки в отличие от вас не видит общий контекст. Как ему этот контекст задать?

• Быть может, у него нет чёткого понимания конечной цели его действий – для чего он делает то, что делает. Каким должен быть конечный результат его работы и почему он именно такой?

• Очень может быть, что к нему не доходит обратная связь от клиентов или от других сотрудников – их недовольство или проблемы, с которыми они сталкиваются из-за его действий. Расскажите ему об этом – или от лица клиента, или от лица его коллег.

Старайтесь быть максимально доброжелательным и психологически отстранённым – словно бы рассуждаете сами с собой, а не отчитываете сотрудника за его ошибки. В противном случае он начнёт защищаться, а когда мы защищаемся, мы отстаиваем свои модели реальности так, словно бы других взглядов на неё просто не может быть.

Помните, что задача этого упражнения не в том, чтобы уличить сотрудника в плохом понимании своей работы. Задача – помочь сотруднику выйти из его привычных представлений о своей работе, увидеть связи и отношения, которые пока от него по каким-то причинам скрыты или просто ему не очевидны.

• Давайте ему больше информации на примерах.

• Рассказывайте ему о том, о чём он не знает.

• Предлагайте ему разные варианты думать о той или иной ситуации.

• Нарисуйте для него желанный образ будущего и попытайтесь понять, насколько он его заинтересовал.

Шаг четвёртый

После такой беседы получите обратную связь, спросите своего сотрудника:

• какие у него появились идеи после вашего обсуждения;

• как он сейчас планирует выполнять свою работу или что собирается изменить в своём проекте.

Подумайте и о том, чего не хватает вашей карте реальности. Где, возможно, обнаружились бреши в вашей собственной модели своего бизнеса:

• быть может, вы не уделяете должного внимания тому, чем руководствуются ваши сотрудники, принимая решения, на какую информацию они ориентируются;

• быть может, в вашей компании не налажена система обратных связей – то есть сотрудники не вполне понимают, как их действия (или бездействие) сказываются на работе коллег, качестве обслуживания клиентов и т. д.;

• а может быть, вы не учитываете, что движет вашими сотрудниками, в чём их мотив, в чём для них ценность именно этой работы – у вас и на вас.

Сделайте для себя соответствующие выводы:

• как добиться своевременного предоставления сотрудникам необходимой информации;

• как улучшить качество коммуникации в компании и эффективность обратной связи;

• каким образом повлиять на большую мотивацию ваших сотрудников к работе.

О мотивации сотрудников мы ещё поговорим отдельно. Но здесь я бы хотел предложить вам достаточно простой рецепт.

Поговорив с сотрудником о его работе, узнайте, что, на его взгляд, необходимо изменить в компании (подразделении), существующих производственных и бизнес-процессах, чтобы его собственный профессиональный и личностный потенциал реализовался в полной мере.

Этот разговор не о том, что вы должны сделать для вашего сотрудника, чтобы облегчить ему жизнь, а о том, что должно произойти в самой компании, чтобы у него было больше возможностей принести ей пользу.

Такой подход позволит вам не только справиться с когнитивными искажениями «наивный реализм» и «проклятие знания», но и создать ту атмосферу взаимопонимания и поддержки, которая крайне необходима сотрудникам в современных, таких непростых условиях жизни и работы.