Читать книгу Комплект книг: Мозг и бизнес / Факт-карты для бизнеса. Эффективный инструмент решения задач / Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо» - Андрей Курпатов - Страница 13

В основе любой привычки лежит вовсе не какая-то там психология и тонкая душевная организация. В её основе – самая что ни на есть настоящая нейробиология. И за доказательство этого факта американский психиатр и нейробиолог австрийского происхождения Эрик Кандел получил в 2000 году Нобелевскую премию по физиологии и медицине.

В 60-х годах прошлого века ему удалось наглядно показать, что любая наша привычка – это сцепленные определённым образом нейроны. В соответствующих ситуациях – будь то вождение автомобиля, использование полотенца или отход ко сну, – эта сеть нейронов возбуждается и заставляет вас повторять строго определённую последовательность действий.

Свои исследования Кандел проводил на аплизиях – крупных моллюсках, которых ещё называют морскими зайцами. Несмотря на свою примитивность, аплизия оказалась идеальной исследовательской моделью, поскольку этот моллюск обладает очень крупными, буквально видимыми глазом нейронами.

В чем же суть открытия Кандела? На своих аплизиях он наглядно показал, что формирование привычек, да и вообще любых воспоминаний, обусловлено анатомическими изменениям, а именно – физическим увеличением площади соприкосновения между нейронами.

Представьте себе два нейрона: когда один из них возбуждается, он сообщает об этом другому, выбрасывая в синаптическую щель специальные вещества – нейромедиаторы, что приводит к передаче нервного импульса.

Этот факт был доказан ещё до открытия Кандела, а непонятным оставалось вот что: нервные клетки общаются друг с другом постоянно, но где-то это общение случилось и закончилось, а в каких-то случаях возникает эффект запоминания, то есть между нейронами формируется жесткая связь – включился один, значит, точно возбудится и второй.

Пришла вам в голову, допустим, какая-то мысль, радующая своей оригинальностью и новизной, вы её подумали, подумали… и забыли. Пытаешься её потом вспомнить, тужишься, а толку нет – «вылетела из головы».

А вот другая мысль, возможно, куда менее светлая, напротив – как врежется в голову, так хоть кол на голове теши, от неё не избавиться. За счёт чего это происходит? В чём тут дело?

Оказалось, что в случае кратковременного и редкого взаимодействия нейронов друг с другом их контакт ограничивается лишь химической реакцией – переговорами, так сказать, между нервными клетками на уровне нейромедиаторов.

Поэтому в следующий раз активизация пусковых нейронов не является безусловным требованием к другим нейронам прийти в возбуждённое состояние.

Однако если нейрон возбуждается очень сильно или не так сильно, но регулярно (несколько раз кряду), то он отращивает дополнительные синаптическиешипики – своего рода присоски, физически связывающие его с тем нейроном, который нужен нам для соответствующей реакции.

Проще говоря, эти шипики позволяют нейрону увеличить зону контакта с предпочтительным соседом. И с ним они становятся, по сути, единым целым – замкнутой на саму себя нейронной сетью (рис. 1).

Рисунок 1

Схема возникновения новых синаптических шипиков при формировании привычки

Чем больше зона контакта между нейронами, тем большее количество нейромедиаторов участвует в передачи импульса. Так что он передаётся быстрее, а сам данный путь оказывается для нервного возбуждения естественным – то есть привычным.

Теперь представьте, что вам нужно избавиться от какой-то привычки. Или, допустим, вы хотите что-то забыть, изменить свою точку зрения (то есть начать думать по какому-то вопросу как-то иначе)… Разумеется, вам будет трудно!

Вы же, по сути, пытаетесь заставить свой мозг переподключить нейроны: допустим, у вас раньше были связаны друг с другом нейроны А, В и С, а теперь вы хотите – силой мысли! – эту их анатомическую связь разорвать и соединить нейрон А с нейронами D и F.

Вроде бы, что тут делов-то – не нравится тебе какая-то ситуация, поменяй к ней отношение! Привык расстраиваться по каким-то причинам – не расстраивайся! Привык повышать голос, когда злишься, – не злись и не повышай! Всё так просто!

Но это, конечно, только так кажется. Переучиваться, формировать новые привычки – это значит изменять анатомию своего мозга. А он, как мы с вами уже знаем, не большой любитель лишний раз напрягаться.

Так что, если какая-то схема реагирования в нашем мозге уже сформировалась, он будет пытаться при любом удобном случае именно её и воспроизводить.

Наш великий соотечественник и тоже лауреат Нобелевской премии Иван Петрович Павлов назвал этот механизм «динамической стереотипией». Все вы знаете про условный рефлекс, про рефлекторную дугу, которая формируется между стимулом и реакцией.

Но дуга эта может быть очень-очень сложной, включая в себя не только определённые движения, вегетативные реакции (как слюноотделение у павловской собаки), но и эмоции, мысли, чувства. Этот комплекс взаимосвязей и есть «динамический стереотип».

Почему это важно понимать? Потому что как только у нас меняется какой-то динамический стереотип, наш мозг буквально сходит с ума. Он категорически не приемлет изменений:

• во‑первых, из экономии (зачем что-то менять и формировать новые связи, если у тебя уже есть старые?);

• во‑вторых, из чувства самосохранения – ведь если вы не можете воспользоваться привычным динамическим стереотипом, значит, ситуация новая, неизведанная, то есть что-то пошло не так, а это риск.

Всякий раз, когда вам приходится изменять привычные способы думать и действовать, вы будете испытывать стресс и недовольство, даже если эти изменения назрели, необходимы и правильны.

Вот почему в компаниях с таким трудом идут любые реформы и нововведения. Вроде бы и согласились все, что как раньше уже нельзя действовать, надо меняться.

Но вот всё новое – хоть новая система управления, хоть новое программное обеспечение, хоть ребрендинг, – всё вызывает поначалу внутреннее сопротивление и даже отторжение.

Понятно, что руководитель смотрит дальше и видит больше, а поэтому боится не столько самих изменений, сколько того, что он с ними запоздает.

Страх упустить момент, не поспеть за инновациями, цифровизацией, новыми подходами к организации производства вытесняет в нём страх перед новым, перед тем самым риском неизвестности.

Благодаря этому он легче преодолевает прокрустово ложе своих динамических стереотипов. Но вот его сотрудники – дело другое: для них всё это стресс, и, по сути, физиологический, как у «собак Павлова».