Читать книгу Комплект книг: Мозг и бизнес / Факт-карты для бизнеса. Эффективный инструмент решения задач / Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо» - Андрей Курпатов - Страница 17

Современный бизнес – бизнес инноваций. Причём это касается не только технологий, сам формат бизнеса должен теперь постоянно меняться:

• там, где раньше был конвейер и поток, – сейчас максимальная персонализация продуктов, предложений и коммуникаций;

• там, где раньше были предсказуемые технологии, – сейчас всё больше достаточно рисковых решений;

• там, где раньше были отработанные каналы сбыта, – сейчас новые механики и принципиально новые подходы к распространению продуктов и услуг.

При этом, как мы уже знаем, подобная неопределённость для мозга – это стресс. Хоть он и обладает некоторой, как её называют, пластичностью, то есть способен постоянно перестраиваться, любые перемены даются нам нелегко.

Шаг первый

Руководитель компании или подразделения должен хорошо понимать, что внедрение новой технологии, нового подхода, изменение клиентского пути и так далее  – это стресс как для его сотрудников, так и для клиентов.

Поэтому, решаясь на нововведения, он должен прежде всего продумать ситуацию системно и готовиться к значительно более серьезной трансформации, чем ему кажется на первый взгляд.

Шаг второй

Учитывая представленную выше информацию об особенностях реакции нашего мозга на перемены, у нас есть два возможных подхода по внедрению инноваций:

• первый из них связан с постепенностью изменений – это различные варианты пилотных продуктов или услуг, что минимизирует стресс, связанный с возможностью ошибки, и даёт таким образом большую свободу, стимулирует творческий подход;

• второй подход предполагает реструктуризацию внутри бизнеса – если перемены значительны, то лучше вводить их с изменением чего-то другого, например, структуры управления или перераспределения обязанностей между менеджерами, отделами и т. д.

Соответственно, на первом этапе внедрения инноваций (изменений) вам важно понять, какой стратегии вы будете следовать:

• экспериментальной – то есть сначала выберете «подопытного кролика»,

• или хирургической – то есть предложите более существенные изменения в организации в целом.

С первым вариантом, я думаю, всё более-менее понятно, поскольку это достаточно рядовая практика – отработать технологию на малом объеме, показать таким образом её жизнеспособность и дальше уже в спокойном режиме масштабировать её на всю систему.

По поводу же второй стратегии необходимо понимать следующее: если изменения, которые вы собираетесь произвести, всё-таки достаточно серьёзные, то они неизбежно будут встречены глухим сопротивлением на местах, а потому есть риски просто увязнуть.

Вот почему в таких случаях лучше сразу менять систему (управления, подчинённости, распределения задач). В этом случае внедрение целевой технологии окажется системообразующим фактором – её примут и будут разбираться уже с ней, а не с тем, как бы тихо её слить, спустить на тормозах.

Шаг третий

Помните, что любой инновации важен правильный пиар. Поскольку всё новое вызывает у нас инстинктивное отторжение, мы должны в каком-то смысле преувеличивать значение внедряемой технологии, завышать её ценность.

Задача этой тактики – компенсировать минус, вызванный стрессом сотрудников или клиентов. Они в любом случае, учитывая приверженность к своим существующим динамическим стереотипам, будут недооценивать нововведения, критиковать их, сопротивляться им.

Поэтому очень важно сделать максимально сильный акцент на открывающихся возможностях, перспективах, достоинствах, плюсах производимых нововведений. Даже если вы сами не верите в них до такой степени, вы должны транслировать в социальное пространство оптимизм и позитивное видение будущего.

Таким образом, плюс на минус – и вы получите более-менее объективное восприятие изменившейся ситуации вашими сотрудниками и клиентами. Вспоминаем старый добрый анекдот: «Чем хомячок отличается от крысы? У него хороший пиар!»

Шаг четвёртый

Введение инноваций, изменений требует непосредственного участия руководителя. То есть должен быть организован и установлен контроль с его стороны.

Если вы хотите изменить некую систему, она должна испытывать высокий уровень давления, а это возможно только при наличии лидера, который лоббирует данную трансформацию и контролирует её процесс.

Проще говоря, вы должны определить ответственных за внедрение соответствующих изменений и на регулярной основе с ними встречаться – обсуждать происходящие изменения, отрабатывать возражения, предлагать решения, которые помогут справиться с естественным сопротивлением сотрудников.

Если же речь идёт об изменениях, которые коснутся клиентов и их пользовательского опыта, необходимо продумать, как вы обеспечите сначала эффект альтернативного пути, – то есть, сохраняя возможность реализации прежнего пользовательского пути, дать клиентам возможность попробовать новый.

Как вы, наверное, могли заметить, так поступают многие хайтек-компании:

• сначала вам сообщают о нововведениях в продукте и вкусно их описывают;

• затем предлагают попробовать, обещая, что, если вам не понравится, вы сможете откатиться до предыдущей версии;

• наконец, когда вы уже начали пользоваться продуктом в его новом образе и с новым функционалом, на вас не обрушивают сразу все его новые возможности, а время от времени подсказывают – мол, есть ещё такая функция, такая возможность.

Проще говоря, если вы предлагаете клиенту новый опыт, не забудьте продублировать его клиентский путь. Например, можно, как вариант, подстраховать его присутствием специалистов, которые на первых порах будут консультировать, подсказывать, обучать клиентов новому пользовательскому опыту и т. д.

Нельзя оставлять клиента один на один с новой технологией – он может почувствовать себя дураком и разозлится. Помните о психологической ловушке «проклятие знания»: то, что вы разобрались с новой технологией, ещё не значит, что её так же хорошо понимают и ваши клиенты.

Тем более они вряд ли видят её будущие плюсы. Сначала их внимание будет сосредоточено на её недостатках, как это, в сущности, всегда происходит при изменении динамического стереотипа и при необходимости выработать какую-то новую привычку.