Читать книгу Комплект книг: Мозг и бизнес / Факт-карты для бизнеса. Эффективный инструмент решения задач / Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо» - Андрей Курпатов - Страница 16

Есть, впрочем, и ещё один вариант формирования новых автоматизмов, а скорее – воспоминаний. Это острый стресс.

Дело в том, что во время стрессовой реакции организм мобилизуется и вырабатывает, кроме прочего, так называемый нейротропный фактор мозга. Этот гормон способствует росту синаптических шипиков, что и позволяет нам почти мгновенно запечатлеть в памяти события, сопряженные с острым стрессом.

Так, например, многие помнят, что они делали 11 сентября 2001 года – в день атаки на башни Всемирного торгового центра в Нью-Йорке. Я, например, очень хорошо помню, как пришёл с работы, как жена кричала мне с порога: «Ты знаешь, что случилось на твой день рождения?!»

И это правда, день рождения у меня как раз 11 сентября. Но, убей меня бог, я не могу вспомнить ни 11 сентября 2000-го, ни 11 сентября 2002-го, ни даже 2020-го, а вот день рождения в 2001-м помню предельно отчётливо.

Впрочем, так же как и 19–21 августа 1991-го, буквально по часам – как узнал о ГКЧП, как бегал в самоволку на площадь перед Мариинским дворцом, как мы строили баррикады, как раздавали бутылки с зажигательной смесью, как выступал Собчак и т. д., и т. п.

То есть есть у нас и такая опция для быстрого запоминания, формирования нового навыка – гормональный удар под воздействием стресса.

Впрочем, острые стрессы случаются у нас не так часто, что, наверное, и к лучшему – в противном случае мы бы быстро выдохлись.

Как же помочь сотрудникам формировать новые навыки? Очевидно, что на вооружение придётся брать классические феномены «положительного» и «отрицательного подкрепления» и адаптировать их под «системы мотивации».

Современные теоретики бизнеса ломают головы над повышением вовлечённости сотрудников в работу – особенно молодых, с совершенно другим, не вполне понятным представлением о прекрасном. Им уже и акции раздают, и бирюзовые организации устраивают, но пока чудес не видать.

Конечно, система мотивации – это отдельный и большой вопрос, поэтому здесь я остановлюсь только на одном, но чрезвычайно важном аспекте, связанном с нашей темой.

Сопряжен он с достаточно сложной на самом деле дефиницией – разницей между двумя феноменами, которые в науке о поведении получили название «подкрепление» и «награда» (или «отрицательное подкрепление» и «наказание»).

«Награда» – это, конечно, всегда хорошо, «наказание» – всегда плохо. Но у нас в компаниях что с одним, что с другим получается неважно. И кажется, всё дело в методе, а на самом деле – нет.

Ни «награды», ни «наказания» не позволяют вам качественно влиять на работу сотрудников.

Поведение человека меняется под воздействием положительных и отрицательных подкреплений, которые зачастую совсем не выглядят ни как «награда», ни как «наказание».

Так в чём же тут различие? «Награда» и «наказание» – это нечто всегда отсроченное, отставленное по времени. Совершил, например, я подвиг, прошло какое-то время, и выписали мне грамоту или премию, наградили. Приятно, конечно. Но и только.

Так же и с проступком – сделал я что-то не так, потом долгое разбирательство, объяснительные и, наконец, выговор или штраф.

То есть наказание падает на мою голову, уже когда я больше не нахожусь в том состоянии, когда я ошибся или проштрафился. Я уже по-другому себя ощущаю и не могу внутренне согласиться с тем, что я его заслужил.

Положительное и отрицательное подкрепление, в отличие от «награды» и «наказания», – это то, что срабатывает в моменте.

Вот стал я что-то делать, и у меня получается, дело спорится – ух, положительное подкрепление! И хочется продолжать совершенствоваться.

А стал что-то другое делать, и, наоборот, как-то всё не так и из рук валится – это уже отрицательное подкрепление. Больше меня к этой работе точно не тянет совсем.

Таким образом, если мы, например, создаём условия, при которых сотрудник, приступая к задаче, возможно, при помощи старших коллег, сразу получает какой-то ощутимый результат, положительную обратную связь, – это будет для него положительным подкреплением, чтобы вовлечься в работу максимально полно и эмоционально.

Как работает этот механизм, я очень хорошо знаю, потому что когда-то мне приходилось много работать с игровой зависимостью, но не компьютерной, как сейчас, а с азартной – казино, «однорукие бандиты».

Многие думают, что подсесть на «однорукого бандита» может только какой-то очень специальный человек, склонный к риску и необдуманным поступкам, а, мол, человеку здравому, в меру тревожному он не страшен. Но это совсем не так. Всё дело, как правило, в первой игре.

Вот у человека деньги в руках, стресс во всём теле и гремящий, будоражащий сознание агрегат перед глазами. Он раз бросает монету в специальную щель – барабан крутится – и ничего. Второй раз – то же самое.

И вдруг на третий или четвёртый раз – звон монет, они вываливаются перед ним как из рога изобилия.

Всё, положительное подкрепление сработало, и дальше пиши пропало. Проигрываясь в пух и прах, человек будет продавать имущество, залезать в долги и тащить деньги в тот самый монетоприёмник.

Умом игрок понимает, что, наверное, всё, хватит. Но мозг его не слушается – благодаря положительному подкреплению соответствующий динамический стереотип уже сформирован, и ничто игроку не указ – ни здравый смысл, ни жизненные невзгоды.

Другой человек может оказаться точно в такой же ситуации, но ему повезёт – и во время своего первого опыта взаимодействия с «бандитом» он ничего не выиграет.

Это станет для него отрицательным подкреплением, что тоже приведёт к формированию динамического стереотипа, но он уже будет избегать казино, а не мчаться туда со всех ног.

Иными словами, когда мы думаем о системе мотивации, мы должны понимать, что «наказания» и «награды», по сути, бессмысленны.

Да, весомый бонус, выдаваемый сотруднику в конце года, – это действенный способ удержать работников до этого самого конца года, а может быть, и чуть дольше. Но вот на качестве работы это долгое ожидание «награды» скажется скорее отрицательно, чем положительно.

Куда эффективнее будет постоянно показывать сотруднику прирост дохода от реализации конкретных проектов или при выполнении каких-то задач. Чем яснее и нагляднее будет корреляция между действием и вознаграждением (положительным подкреплением), тем больше будет вовлечённость человека в работу.

То же самое касается и наказаний, которыми часто в больших компаниях оказываются даже не формальные взыскания как таковые, а сами по себе бюрократические процедуры.

Нужно, допустим, сотруднику получить дополнительное финансирование на проект, он им горит. А вот пройдёт через десять кругов ада, пока ему этот проект утвердят, и уже нет ни того задора, ни того желания.

Иными словами, система мотивации – это то, что работает, особенно в нынешних условиях, с новой генерацией людей, – буквально на кончиках пальцев, с учётом их индивидуальных особенностей, через продуманные, вложенные в саму производственную деятельность положительные и отрицательные подкрепления.

Время золотых звезд Героев труда безвозвратно кануло в прошлое.

Как создать команду, работающую на результат?