Читать книгу Gestión de personas en organizaciones innovadoras - Andrés Hatum - Страница 34

Steve Jobs estaba obsesionado por la perfección del producto, y todo lo que no se ajustara a su criterio era considerado “basura” (crap). Esa actitud le trajo muchos problemas con sus colegas de Apple. Por ejemplo, Mike Scott –que había sido contratado por la junta de accionistas para ponerles límite a sus excentricidades– nunca dejaría de intentar bajarlo a la tierra. El caso del color de la cubierta de la Apple II fue un ejemplo. Recordaba Scott que a pesar de contar con un muestrario de dos mil colores “ninguno de ellos era suficientemente bueno para Steve. Quería crear un tono diferente, y yo tuve que pararle los pies”36.

Los berrinches de Jobs y la competencia de IBM y del resto de las “compatibles” comenzaron a afectar los resultados de Apple. Las visiones de Sculley y de Jobs se tornaron divergentes. La identidad de Apple había cambiado y, desde la incorporación del primero, habían comenzado a competir directamente contra IBM. Para conseguirlo, Sculley había encaminado a la compañía hacia una carrera por bajar costos que lo llevó a hacer acuerdos con Intel, con Novell y con la misma IBM. Además, lanzaron productos multimedia y periféricos.

En un artículo, el profesor Frank T. Rothaermel resumía así la situación: “Una serie de caídas de productos importantes, plazos no cumplidos y previsiones de ganancias poco realistas destrozaron la reputación de Apple”37. Los resultados siguieron empeorando y se desató una lucha de poder entre Jobs y Sculley. Finalmente triunfaría este último, lo que llevaría a la junta de dirección a expulsar a Steve Jobs en 1985.