Читать книгу Líderes y liderazgo - Berta Ermila Madrigal Torres - Страница 14

En los negocios, y a veces en la administración pública, se desarrollan directivos competentes, capaces, trabajadores y confiables, pero muy pocos desarrollan simultáneamente las habilidades y capacidades del líder. Para identificar la diferencia entre líder y director es importante que el directivo se haga una pregunta: ¿qué cualidades necesita el director para inspirar a otros que deseen seguirlo?

Según Nettle (2000), dirigir significa “causar, lograr, tener la carga o responsabilidad, conducir”. Liderar, por otra parte, es “guiar, dirigiendo en la dirección, curso, acción u opinión”. La diferencia es crucial. Los directores son personas que hacen que las cosas estén bien, mientras que los líderes hacen que sus seguidores hagan lo correcto. Las actividades de la visión y el buen juicio se resumen en la eficacia; y las actividades de dominar, en rutinaseficiencia (Bennis y Nanus, 1985).

El ejercicio del liderazgo en la gerencia es diferente de ejercerlo en la dirección. No es mejor que la gerencia o la dirección ni reemplaza a éstas. Más bien, la dirección y la gerencia son dos distintivos y sistemas complementarios de la acción. Cada una tiene su función y sus actividades características. Ambas son necesarias para el éxito en un ambiente de negocios cada vez más complejo y cambiante (Kotter, 1990).

Por lo tanto, el liderazgo es una cualidad; una habilidad que debe ser aprendida, desarrollada e integrada a la función directiva. El director es la persona que está formalmente a cargo de la firma en su totalidad o en una de sus unidades. Él o ella se distinguen por la autoridad formal que conceden. El principal propósito del director es asegurarse de que la finalidad básica de la organización sea la producción eficiente de mercancías y servicios. El director debe diseñar y mantener la estabilidad de las operaciones de la organización, y con la formulación de la estrategia, es el responsable de asegurarse de que la organización se adapte en forma controlada a un ambiente que cambia.

Lorsch et al. (1978) dice que el trabajo del director se puede describir en términos de papeles o patrones de comportamiento. Pero será más efectivo y menos complicado si estos papeles no pueden ser separados, si se ligan firmemente en el “trabajo directivo total”. Los papeles interpersonales del director tienen como propósito principal desarrollar relaciones entre el director y la gente. Aquí se incluye la figura principal, el liderazgo y el enlace de los papeles que le permitan desarrollar un sistema interno y externo de acoplamiento; los papeles informativos del director incluyen los de monitor de la información, diseminador y portavoz, y en su función de toma de decisiones incluye el de emprendedor y conciliador cuando existen problemas. Además tiene el recurso de negociación dirigida a la acción organizacional (Lorsch et al., 1978).

El liderazgo es uno de los muchos papeles que debe desempeñar un director. Es difícil que los directores creen y desarrollen los equipos, departamentos y compañías que desean. Los directores saben qué es una organización ideal, pero pocos viven y trabajan en esta situación perfecta. Para la mayoría el trabajo diario es una realidad sucia de compensaciones y dilemas, y tienen que afrontar los problemas difíciles que han observado mientras llegan a la cima. La capacidad de resolver dilemas y construir la clase de organización que desean separa a los líderes de los directores capaces y confiables.