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2. Kommunikationsmanagement und Autonomie in den Institutionen des öffentlichen Sektors

Im zweiten Kapitel werden die begrifflichen und inhaltlichen Grundlagen geschaffen, welche das Kommunikationsmanagement als Ganzes und das Konzept eines „integrierten Kommunikationsmanagements“ näher beleuchten.

Der Fokus liegt dabei auf den verschiedenen Aufgaben und Zielen, aber auch auf der instrumentell modellierten Ausgestaltung. Ganz wichtig zu erwähnen ist die Tatsache, dass das Modell der „integrierten Kommunikation“ nicht deshalb ausgewählt wurde, weil es ein „überall zu implementierendes Vorbildmodell für alle Institutionen“ sein soll, sondern aus zweierlei Gründen.

Erstens lassen sich durch dieses Modell (auf eine für die Datenerhebung ideale Weise) sämtliche Abfolgezyklen und Prozesskreisläufe abbilden, die sodann eine voneinander isolierte Analyse der Einzelabschnitte ermöglicht.

Zweitens ist das „Integrierte Kommunikationsmanagement“ ein neueres Modell, das im Rahmen eines modernen „(New) Public Managements“ auch in Deutschland häufig im privaten und auch im öffentlichen Sektor Einzug gefunden hat. Wie im vorangegangenen Kapitel beschrieben, handelt es sich dabei um eine Art Übergangsspanne vom „New Public Management“ bzw. „Neues Steuerungsmodell“ (NPM und NSM) in ein modernes ausdifferenziertes „Public Corporate Governance“, wie im weiteren Verlauf nochmals darauf Bezug genommen wird (siehe Abb. 01).

Deshalb soll das „integrierte Kommunikationsmodell“ als eine Art analytische Vorlage für die vorliegende Arbeit gesehen und zugleich als eigenständige Analyseeinheit betrachtet werden, in der eine Art „Bestandsaufnahme“ gemacht wird, in Bezug auf das „Was“ und das „Wie“ es in der deutschen Bundesverwaltung und seiner Beteiligungen im öffentlichen Sektor umgesetzt wurde.

2.1 Das Kommunikationsmanagement und seine Ausprägungen

Die klassisch weberianisch geprägte Verwaltungsbürokratie entwickelt sich zunehmend zum Dienstleister für seine Kunden, die Bürgerinnen und Bürger. Dieser moderne Paradigmenwechsel in der staatlich-exekutiven Administration, der seit Jahrzehnten im Rahmen zahlreicher Reformbemühungen zu implementieren versucht wird, hat den formalen Vollzugsbürokratismus herausgefordert und kann ihm mit verschiedenen Steuerungsmodellen und Managementinstrumenten durchaus Paroli bieten. Denn gerade der Bereich „Public Marketing and Communication“ hat eine wachsende Bedeutung für die öffentliche Verwaltung (siehe auch Flury 2006).

Welche Entwicklungen und Ausprägungen das Kommunikationsmanagement aufweist, wird nun in Abschnitt 2.1 dargestellt.

Aufgrund der spezifischen Betrachtungsweise der vorliegenden Dissertation hinsichtlich der thematischen Fokussierung auf den öffentlichen Sektor bzw. im speziellen der (de-)zentralen Bundesverwaltung in Deutschland, ist es auch zwingend notwendig hier eine spezifische Blickrichtung in Bezug auf die begriffliche Ausprägung des Kommunikationsmanagements anzuwenden. Das macht Sinn, weil die öffentliche Hand im Kontext seiner besonderen Rahmenbedingungen und seiner gemeinwohlverpflichtenden Aufgaben, stets auch den Kontroll- bzw. Rechenschaftsmechanismen der Öffentlichkeit untergeordnet ist. Deshalb soll auch in dieser Arbeit stellvertretend für das Kommunikationsmanagement im öffentlichen Sektor, das „Public Relations-Modell8“ seine Anwendung finden.

Die Public Relations sind eine weit gefasste Umschreibung für das von Organisationen9 realisierte Management der öffentlichen Kommunikation mit seinen internen und externen Teilöffentlichkeiten bzw. den jeweiligen organisationsspezifischen Stakeholdern. Eine Vielzahl an Autoren wie Bernays, Oeckl, Bentele, Avenarius, usw. haben sich bemüht, die PR konkreter zu definieren, was sich allerdings aufgrund der breit ausgelegten Begrifflichkeit und Abstraktheit als nicht ganz einfach herausstellt.

So definiert Harlow (1977: 36):

„Public Relations ist eine spezifische Managementfunktion, die dazu dient, wechselseitige Kommunikationsbeziehungen, Akzeptanz und Zusammenarbeit zwischen einer Organisation und ihren Zielgruppen zu installieren und zu garantieren; sie schließt die Lösung von Problemen und das Management von Themen ein, sie hilft dem Management einer Organisation, sich zu informieren und auf die öffentliche Meinung angemessen zu reagieren. Sie artikuliert die Verantwortlichkeit des Managements, dem öffentlichen Interesse zu dienen und mit dem sozialen Wandel Schritt zu halten und sie dient als Frühwarnsystem zur Antizipation von Trends. Public Relations nutzen grundsätzlich Forschung und valide und ethisch einwandfreie Techniken der Kommunikation als ihre basalen Instrumente“.

Etwas später beschreiben Grunig und Hunt (1984: 6) die PR auch als „[…] part of the management of communication between an organization and its publics“.

Demzufolge beziehen sich die zentralen PR-Zielsetzungen auf die Informationsübermittlung, die Kommunikation, die auf das „Überzeugen“ basierende Persuasion und auch den auf lange Frist ausgerichteten Aufbau, die konkrete Ausgestaltung und das Aufrechterhalten eines widerspruchsfreien und homogenen Images, was ebenfalls durch Grunig (2002) beschrieben wird.

Neuere Autoren wie Meffert (2000) und Merten (2008) fügen den Definitionen noch weitere Aspekte hinzu und ergänzen die PR als:

„[…] die planmäßig zu gestaltende Beziehung zwischen der Unternehmung und den verschiedenen Teilöffentlichkeiten (zum Beispiel Kunden, Aktionäre, Lieferanten, Arbeitnehmer, Institutionen, Staat) mit dem Ziel, bei diesen Teilöffentlichkeiten Vertrauen und Verständnis zu gewinnen beziehungsweise auszubauen“ (Meffert 2000: 724).

Merten (2008: 55) fügt darüber hinaus als zusätzliches „PR-Additum“ an:

„[…] sind das Differenzmanagement zwischen Fakt und Fiktion durch Kommunikation über Kommunikation in zeitlicher, sachlicher und sozialer Perspektive.“

Abzugrenzen davon ist jedoch die häufig in der betriebswirtschaftlichen Literatur vorkommende Begriffsverwendung der „Unternehmenskommunikation“, weil diese sich lediglich auf die gewinnorientiert-privatwirtschaftlichen Unternehmen bezieht und folglich nicht auf den öffentlichen Sektor ausgedehnt werden kann.

Im Rahmen einer fundierten Literaturanalyse lässt sich die Erkenntnis festhalten, dass es zahlreiche inhaltliche Überschneidungen, unterschiedliche begriffliche Inklusionen und eine Vielzahl an Subsumtionen in der Terminologie zu berücksichtigen gilt. So werden beispielsweise häufig die Unternehmenskommunikation und die Organisationskommunikation synonym verwendet und der praxistaugliche Begriff „Public Relations“ hierfür gebraucht. In den verschiedenen Wissenschaften existieren mannigfaltige Modellannahmen und Erklärungsansätze der Unternehmenskommunikation und sich teils überlappende und teils kongruente Terminologien auch in Anbetracht der englischsprachigen Literatur bzw. deren Bezeichnung als „Corporate Communication“. So werden die einzelnen Teilbereiche, wie z. B. die Public Relations, das Marketing, das Reputationsmanagement, usw. in oben genannten Begriffskategorien stellenweise je nach Autor anders eingeordnet.

Wie bereits angemerkt wurde verwendet der Autor trotz terminologischer Diskrepanzen die gängige Blickrichtung der Public Relations, um dem interdisziplinären Anspruch unter den besonderen Spezifika des öffentlichen Sektors entsprechend Rechnung zu tragen. Ausgehend von einer chronologischen Darstellung nach Bentele (1987: 157) der Public Relations soll dieses Modell ergänzt und den heutigen Ansprüchen angepasst werden. Die gleich folgende Grafik 04 zeigt, begann die Kommunikation mittels verschiedener Funktionen auf interpersonale Weise und ging im Mittelalter auf die Öffentliche Kommunikation (Publizistik) über.

Erst in der Neuzeit standen die einzelnen Organisationen und ihre spezifischen PR-Instrumente im Fokus, weshalb in dieser Epoche auch von einer „Organisationskommunikation“ gesprochen wird. Die Anfänge der Public Relations im heutigen Sinne lassen sich auf das 19. Jahrhundert datieren. Die anwachsende Bedeutung der Kommunikation spiegelt sich darin wieder, dass zu dieser Zeit die PR sogar als eigener Beruf mit gewissen Anforderungen und einschlägiger Fachexpertise anerkannt wurde und sich ein eigenes Berufsfeld daraus entwickelte.

Sodann im 20. Jahrhundert werden die Public Relations als ein „soziales System“ betrachtet, das angesichts der zunehmend ausdifferenzierten Gesellschaftsstrukturen, als Komponente auf individueller und sozialer Ebene bezeichnet wird.

Die neuen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts, wie der demographische Wandel, die Urbanisierung, die sozialen Ungleichgewichte, die Globalisierung, neue Medien- und Kommunikationstechnologien oder auch der Klimawandel, sind nur einige wenige Entwicklungen, mit denen man nicht nur national, sondern auch international in immer komplexer werdenden vernetzten Strukturen zu interagieren hat. Eine Ergänzung des Modells nach Bentele (1987: 157) ist angesichts dieser Anforderungen notwendig, weshalb der eine neue Kategorie für das 21. Jahrhundert als eigene Ergänzung hinzugefügt werden soll, nämlich die Betrachtung der Public Relations als ein dem modernen Informationszeitalter angepasstes „pluralistisches sozio-technisches System“.

Abb. 04: Schichtenmodell nach Bentele (1987: 157) – Eigens modifizierte und erweiterte graphische Darstellung des 21. Jahrhunderts

Speziell für den deutschen Raum hat sich ein unabhängiger und überparteilicher Berufsverband für Fachleute der Public Relations herausgebildet, die DPRG10 – Deutsche Public Relations Gesellschaft e. V. mit Sitz in Berlin.

Die DPRG definiert die Public Relations so: „Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations vermittelt Standpunkte und ermöglicht Orientierung, um den politischen, den wirtschaftlichen und den sozialen Handlungsraum von Personen oder Organisationen im Prozess öffentlicher Meinungsbildung zu schaffen und zu sichern. Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations plant und steuert dazu Kommunikationsprozesse für Personen und Organisationen mit deren Bezugsgruppen in der Öffentlichkeit. Ethisch verantwortliche Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations gestaltet Informationstransfer und Dialog entsprechend der freiheitlich-demokratischen Wertordnung und im Einklang mit geltenden PR-Codizes. Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations ist Auftragskommunikation. In der pluralistischen Gesellschaft akzeptiert sie Informationsgegensätze. Sie vertritt die Interessen ihrer Auftraggeber im Dialog informativ und wahrheitsgemäß, offen und kompetent. Sie soll Öffentlichkeit herstellen, die Urteilsfähigkeit von Dialoggruppen schärfen, Vertrauen aufbauen und stärken und faire Konfliktkommunikation sichern. Sie vermittelt beiderseits Einsicht und bewirkt Verhaltenskorrekturen. Sie dient dem demokratischen Kräftespiel.“

Weil die DPRG eine eher praxisbezogene Abfassung der PR formuliert hat und keine, die den vorigen Definitionen adäquaten inhaltlichen Tribut zollt, soll für diese Dissertationsschrift auch der Notwendigkeit einer breiter gefassten theoretischen Sichtweise der Public Relations nachgegangen werden und für den Verlauf der weiteren Analysen einer eigens formulierten Definition gefolgt werden:

„Public Relations sind der Versuch ein durch spezifische Rahmenbedingungen geprägtes organisationales Umfeld, mittels funktional entwickelter sozio-technischer Managementinstrumente eines internen und externen sozialen Beziehungsgeflechtes aufrechtzuerhalten, das sachlich und zeitlich durch eine subjektiv interpretierte und eine selektiv wahrgenommene „blackbox“ systemischer oder individueller Störfaktoren gesendete Bild, Ton oder Textnachrichten interessengeleitet zu koordinieren, konfigurieren und implementieren versucht.

Dabei dient es der zielgerichteten Persuasion ebenso, wie der nutzenintendierten Informationsadaption, um ein reaktives Gleichgewicht zwischen internen und externen interessengeleiteten Teil-Öffentlichkeiten, der öffentlichen Meinung, der medialen Darstellung und dem subjektiv-imageprägenden Interpretationscontent herzustellen. Im Rahmen eines dem gesellschaftlich-kulturellen Wandels ausgesetzten institutionalisierten Organisationsumfelds verschiedener Normen, Werte und Interessen dient es der antizipativen gemeinwohlmaximierenden und ethisch akzeptierten Intention einer Mehrwertgenerierung für die Organisation selbst und dem sich aus Einzelmeinungen summierenden öffentlichen Interessen.“

Im nun folgenden Unterabschnitt gilt es die besagte Differenzierung der Public Relations hinsichtlich seiner internen und externen Teil-Öffentlichkeiten zu beleuchten, um für die weiteren Untersuchungen eine solide Verständnisgrundlage zu schaffen.

2.1.1 Interne und externe Teilöffentlichkeiten

Geht es um Politik im Allgemeinen oder die Staatsform im speziellen, so spielt vor allem die „Öffentlichkeit“ bzw. das „publik machen“ von politisch-administrativen Sachentscheiden eine ganz bedeutende Rolle, welche sich nicht zuletzt auch bereits auf dessen Wortherkunft zurückführen lässt. Der lateinische Begriff „res publica“ bezeichnet die historische Staatsform des Römischen Reiches bzw. der „Römischen Republik“ und lässt sich wörtlich übersetzen in „öffentliche Sache“. Die Öffentlichkeit ist demnach ein konstitutives Element der politisch-demokratischen Staatsordnung und ein wichtiger Teil der Staatsführung. Bezeichnet man die Öffentlichkeit als Funktion, welcher konstituierende Merkmale im Kontext der Demokratie beigemessen werden, wirkt das strukturelle Fundament der Öffentlichkeit selbst als Problem und steht somit dann selbst im Fokus normativer Debatten in der Öffentlichkeit. Aus dieser Perspektive ist die Öffentlichkeit als Plattform der politischen Agenda, stets auch selbstreferenziell eine diskursive Abhandlung in Bezug auf die eigenen Limitierungen. Inklusionen und Exklusionen darüber, was thematisch auf die öffentliche Agenda soll und was nicht, wird im politischen Forum bzw. der Öffentlichkeit selbst erörtert (vgl. Meurer 2003: 4; vgl. Neidhardt 1994: 8). Somit kann man unter „Öffentlichkeit“ jenes gesellschaftliche Spektrum verstehen, das über den privaten Bereich hinausgeht und grundsätzlich für die Allgemeinheit frei zur Verfügung steht. Hinzu kommt eine durch Massenmedien geschaffene Transparenz in öffentlichen Belangen und Entscheiden von politischer Art, welche eine wichtige Voraussetzung hinsichtlich der politischen Machtkontrolle darstellt. Falsch ist jedoch die teilweise vertretene Annahme, dass es nur eine einzige Art der Öffentlichkeit gäbe, weil vor allem pluralistisch-demokratische Staaten eine mannigfaltige Ausprägung unterschiedlicher Teilöffentlichkeiten (z. B. Parlamentarische Öffentlichkeit, Verbandsöffentlichkeit, usw.) aufweisen (vgl. BPB – Das Politiklexikon, zitiert nach Schubert/Klein 2011). Ein wesentlicher Aspekt ist, dass die „Öffentlichkeit“ ein in viele verschiedene Ebenen und Arenen ausdifferenziertes System darstellt. Diese Mannigfaltigkeit an unterschiedlichen zivilgesellschaftlichen Öffentlichkeitsforen ist somit ein äußerst komplexes netzwerkartiges Konstrukt, das sich sowohl international, national, regional, aber auch subkulturell zunehmend verflochten hat und nach sachlich-funktionalen Aspekten die Akteure „vermittelt“ und nach Themenschwerpunkten, Politikfeldern, usw. in verschieden spezialisierte Öffentlichkeiten gliedert und sich nach Kommunikationsdichte, Organisationskomplexität und Reichweite der Ebenen unterscheidet (vgl. Habermas 1992: 451 f.).

Um nun eine entsprechend differenzierte Sichtweise aufzeigen zu können, soll die zuvor eher globale Perspektive der „Öffentlichkeit“ in eine konkrete und praxisrelevante Aufarbeitung von etwas feingliedrigerer Art dargestellt werden. Demnach ist für die vorliegende Dissertation und seinem thematischen Augenmerk auf das Kommunikationsmanagement eine genaue Kategorisierung notwendig, um erfassen zu können, in welchen „Teil-Öffentlichkeiten“ sich das Kommunikationsmanagement zu bewegen und zu organisieren hat.

Ein wesentlicher Fokus wird in diesem Zusammenhang auf die jeweils spezifischen internen und externen Anspruchsgruppen der betrachteten Organisation gerichtet. Dieser Differenzierungserforderlichkeit soll genüge getan werden, indem die internen und externen Teil-Öffentlichkeiten genauer aufgearbeitet werden.

In diesem Sinne beschreiben die „external Public Relations“ den sukzessiven strategisch geleiteten Aufbau eines Beziehungsgeflechts zwischen der Organisation selbst und seinen jeweiligen Anspruchsgruppen (jeweils im In- und/oder Ausland), was hier sowohl bezogen sein kann auf die Anteilseigner, Bürger, Bürgerinitiativen, Staat (Regierung, Ministerien, Länder, Kommunen, etc.), Parteien, Verbände, Kapitalgeber, Kunden, Lieferanten, Produzenten, Massenmedien, Mitarbeiter, usw. (vgl. Bentele/Nothhaft/Jansen 2008: 8 ff.; vgl. Aerni/Bruhn 2008: 169 ff., 191 f.).

Eine wichtige Komponente besteht hier in dem Versuch der Herstellung eines harmonischen Gleichgewichts der Interessen zum gegenseitigen besseren Verständnis und zur zielgeleiteten organisationalen Positionierung in der Öffentlichkeit. In diese persuasive Beziehungspflege können die klassischen Komponenten des „Public Affairs Management“ (Lobbying) inkludiert werden. Dies dient im weitesten Sinne der aktiven Beeinflussung politisch-administrativer Institutionen und insbesondere deren Mandats- und Entscheidungsträger, mit dem Ziel der Implementierung und Durchsetzung von organisationalen Interessen (vgl. Köppl 2003: 23–40; vgl. Althaus 2005: 262 ff.; vgl. Aerni/Bruhn 2008: 168, 177 ff.).

Außerdem ist das „Management der Community Relations“ von besonderer Wichtigkeit, da es für die jeweilige Organisation eine zentrale Rolle aus gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Sicht einnimmt, weil es sich vornehmlich um die Belange und Probleme der Standortbevölkerung und das nachbarschaftliche Umfeld der Organisation bemüht (vgl. Altmann 2004: 43–51; vgl. Aerni/Bruhn 2008: 168, 171 f.).

Ebenso zählt das „Financial Relations Management“ oder manchmal auch als „Investor Relations“ bezeichnet, zu den Hauptaufgaben der externen PR. Also jener Kommunikationsbereich, der mit denjenigen Anspruchsgruppen betraut ist, die ein finanzielles Interesse an der Organisation zu bekunden haben, wie beispielsweise Anleger, Aktionäre, Banken, Berater, Analysten, Finanzjournalisten, etc. (vgl. Woll 2008: 401; vgl. Piwinger/Kirchhoff 2000: 3 ff., 32 ff.; vgl. Aerni/Bruhn 2008: 168, 180 f.).

Abhängig von der Art der jeweils betrachteten Organisation, spielt selbstverständlich auch das „Product Publicity Management“ eine wichtige Rolle. Diese Komponente ergänzt die klassischen Maßnahmen der vertrieblichen Werbe- und Absatzförderung und stellt die Markt-PR der von der Organisation bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen dar. Dabei geht es nicht nur darum, den Produkt- und Markennamen in den Medien zu lancieren, sondern auch um dessen detaillierte Information und die Eigenschaften des Produkts- oder der Dienstleistung (vgl. Hoepfner 2009: 53 ff.; vgl. Aerni/Bruhn 2008: 168, 175 ff.).

Den gewichtigsten Anteil nimmt jedoch das Management der „Media Relations“ ein. Hierbei geht es um die Kontaktpflege mit den unterschiedlichen Redaktionen und Medienvertretern (Print-, Tele-, Funk-, Online-Medien, etc.), die in regelmäßigen Abständen informiert werden müssen und deren Loyalität und Vertrauensbasis erst aufgebaut und erhalten werden muss, während die in grundgesetzlich geregelte Meinungs-, Rundfunk-, Informations- und Pressefreiheit (Art. 5 GG) berücksichtigt wird (vgl. Aerni/Bruhn 2008: 168, 172 ff.; vgl. Carrol 2011: 423–444).

Der zweite zentrale PR-Aufgabenblock für das (Kommunikations-)Management, sind die sogenannten „internal Public Relations“.

Geht es um die innerorganisationalen Angelegenheiten, stehen die Mitarbeiter (v. a. Führungskräfte) als wichtigste Anspruchsgruppe im Fokus. Das Management der „human relations“ bezeichnet also den Dialog mit dem humanen Kapital – in sozialer Dimension – bezüglich deren privaten und beruflichen Umfelds (vgl. Hegar 2012: 5; vgl. Aerni/Bruhn 2008: 168 ff.). Ganz wesentlich dabei ist das „Corporate Identity Management“, welches dem Aufbau einer Corporate Culture und eines Corporate Images der betreffenden Organisation verpflichtet ist. Es behandelt demnach die gesamthaften „Charakterzüge“ und phänotypischen Merkmale der Organisation, welche sie von anderen unterscheidet und spezifisch kennzeichnet (vgl. Kiessling/Babel 2011: 17 ff.; vgl. Stengel/Rennhak 2012: 141–177).

Ebenso ist das „Issue Management“ bei der internen Beziehungspflege wichtig, weil dabei im Vorfeld des Meinungsbildungsprozesses eine interne Weichenstellung erfolgt. Sämtliche Themenfelder und Kompetenzbereiche, welche für die Organisation von Interesse sind, sollen frühzeitig identifiziert und auf die Themenagenda gesetzt werden (vgl. Rutsch 2003: 86 ff.; vgl. Woll 2008: 403; vgl. Aerni/Bruhn 2008: 168, 182 ff.).

Auch „Crisis Communication Management“ ist Bestandteil der internen Kommunikationssteuerung. Wie der Name schon sagt, behandelt diese Einrichtung diejenigen PR-Strategien- und Maßnahmen die der raschen und lösungsorientierten Aufklärung und Handhabung von Krisen (Unfällen, Katastrophen, Restrukturierungen, etc.) und prekären Situationen jeglicher Art, dienen. Damit soll vordergründig eine Entspannung des Krisenfalls geschaffen und neben der Handlungsfähigkeit der Organisation auch dessen Glaubwürdigkeit gewahrt bleiben (vgl. Ruisinger/Jorzik 2008: 286 ff.; vgl. Aerni/Bruhn 2008: 168, 182 ff.; vgl. Geißler 2001: 207 ff.).

Summa summarum beschreiben die internen Public Relations verschiedene Einzelaspekte, die eine Informations-, eine Kontakt-, eine Image-, eine Harmonisierungs-, eine Absatzförderungs-, eine Kontinuitäts-, eine Balance- und eine Sozialfunktion ausfüllen. Dies kann sowohl durch Anlässe, Jubiläen, Jahresabschlüsse geschehen oder aber auch durch die Beziehungspflege in Form von sozialen Engagements, Marktplatzierungen oder das betriebliche Personalwesen.

2.1.2 Aufgaben und Ziele des Kommunikationsmanagements

Vor allem unter Berücksichtigung des modernen Informationszeitalters und dem Einsatz neuer Informationstechnologien (Internet, Socialmedia, Smartphones, usw.) steht auch die öffentliche Verwaltung vor einem Wandel und einem erhöhten Kommunikationsaufkommen (vgl. Schäuble 2009: 1).

Ganz zentral ist dabei die Erkenntnis, dass Kommunikation keine bloße Managementaufgabe ist, sondern von jedem Mitarbeiter der betreffenden Organisation auf allen Ebenen (jedoch in unterschiedlichem Ausmaß und Gewichtung durch die berufliche Positionsmacht der organisationalen Hierarchie) betrieben wird. Dabei zählen sowohl interne unternehmensbezogene kommunikative Angelegenheiten im Mitarbeiterkreis als auch die externe persönliche Repräsentanz der Organisation durch die Mitarbeiter außerhalb des Arbeitsalltags. Da die Reduzierung des Aufgabenfeldes der Kommunikation auf eine reine Vermittlung und Bereitstellung von Informationen sehr kurz gegriffen ist, muss zusätzlich noch der aktive Gestaltungsprozess die jeweilige Koordination zwischen den verschiedenen strategischen Managementebenen und auch den operativen Mitarbeitenden inkludiert werden, um hier ein konsolidiertes und ausgewogenes Verhältnis zu generieren (vgl. Deekeling 1999: 17).

Das Kommunikationsmanagement gestaltet und strukturiert somit die jeweiligen Beziehungen der Organisation und versucht diese entsprechend zu steuern. Um diese Kommunikationsbeziehungen angemessen einzusetzen bedarf es einer Vielzahl an unterschiedlichen Kommunikationsinstrumenten bzw. vorhandener Medien. Demnach hat in Summe das Kommunikationsmanagement einer Organisation im Rahmen seiner strukturellen Gegebenheiten einen störungsfreien und regelkonformen Ablauf des Informationsflusses und -austauschs zu gewährleisten (vgl. Schick 2005: 13).

Ferner besteht die Option, dass die jeweilige Organisation sein Instrumentarium an Kommunikationstools im Sinne des strategischen Managements so einsetzt, dass lediglich die eigenen organisationalen Interessen kommuniziert werden. Das kann sowohl auf Mitarbeiterebene als auch auf der „Chefetage“ geschehen (z. B. interne Strukturveränderungen, Reformvorhaben, Standortverlagerungen, usw.) und das Kommunikationsmanagement als zentralen Pfeiler des „Change Managements“ charakterisieren. Zweifelsohne hat das Kommunikationsmanagement ein signifikantes Einflusspotenzial auf die konkrete Ausgestaltung der jeweils betrachteten organisationalen (Unternehmens-)Kultur und deren prozessualer Einbindung in die Ablaufstrukturen (vgl. Kleimann 2013: 13 f.). Das Kommunikationsmanagement ist demnach die Schnittstelle der unterschiedlichen Abteilungen einer Organisation. Verschiedene Tätigkeiten, wie die Public Relations, das Marketing, das Leadership, die Administration, die Kommunikationstechnik, usw. werden durch das Kommunikationsmanagement gesteuert.

Ein ungestörter und fließender Kommunikationsfluss der beteiligten Unternehmensbereiche soll so effizient wie nur möglich ausgestaltet werden, wobei stets die aktuellen technischen Entwicklungen berücksichtigt werden sollten. Entscheidend dabei ist, dass auch die Arbeitsprozesse, durch diverse Kommunikationstools effektiver und effizienter gestaltet werden können. Die enorme Gewichtung aller kommunikativen Managementprozesse (sowohl intern als auch extern) in der betreffenden Organisationseinheit wird dann ersichtlich, sobald man sich vergegenwärtigt, dass das sukzessive Aufbereiten und Sammeln von Informationen und der Prozess des Kommunizierens immer der zentrale Kernbestandteil und die Grundlage jeglicher Entscheidungsfindung auf Führungsebene darstellen und die Mitarbeitenden miteinbezieht (vgl. Kleimann 2013: 1). Im Kontext heutiger Anforderungen ist es für das Kommunikationsmanagement eine anspruchsvolle Aufgabe, die geforderten organisatorischen Abläufe adäquat zu gewährleisten und die immer komplexer werdenden Strukturen zu koordinieren. Wie Bruhn/Dahlhoff (1993: 47) feststellen, entwickeln Organisationen vor allem wenn sie groß sind oder sich in komplizierten Konstellationen befinden, im Rahmen ihrer kommunikativen Einzelinstrumente schnell ein Eigenleben, das nur schwerlich von den Führungspersonen steuerbar ist. Demgemäß konstatieren sie daraus abgeleitet die folgenden Aufgaben für einen Kommunikationsmanager, der durch die

„[…]Kompatibilität, die Schnittstellenkompetenz, die Gelenkarbeit, die Verknüpfung“ zu einem „abgestimmten Einsatz der verschiedenen Instrumente zu sorgen, sehr verschiedene fachliche Disziplinen zusammenzubringen und Experten zur Kooperation zu führen […]. Dazu ist ein sehr umfassendes Kommunikationswissen notwendig und im Sinne persönlicher Kompetenz oftmals auch ein eigenes Kommunikationsvermögen. Visionäres Denken, präzise Briefings, klares Kostenbewusstsein, überzeugende Vernetzung und gute Organisation sind gefordert. Manager mit diesem Know-how sind gesucht. Es stellt sich die Frage, ob diese Integrationsarbeit Aufgabe eines internen oder externen Kommunikationsmanagers ist.“ (Bruhn/Dahlhoff 1993: 47).

Im Rahmen eines internen Kommunikationsmanagements lassen sich zwei Kernbereiche voneinander abgrenzen, bei der zum einen die „entscheidungsbezogene“ und zum anderen die „implementierungsbezogene“ Kommunikation im Zentrum der Betrachtung steht. Dabei ist für den ersten Bereich, die bloße Entscheidungsfindung im Vordergrund, die auf Grundlage eines breiten Informationsmaterials aufbereitet wird, um dispositive Maßnahmen angemessen ergreifen zu können. Bei der Kommunikation aus einer Implementierungsperspektive stehen die Ergebnisse im Fokus, wobei die Informationen hier an die jeweils betroffenen Zielpersonen gerichtet sind (vgl. Oelert 2003: 187). Dahlhoff (2006: 46 ff.) bezeichnet die interne Kommunikation auch als bloße Mitarbeiterkommunikation, die durch einen systematischen Gebrauch der jeweiligen Instrumente, Systeme und Prozesse der organisationalen Kommunikation getätigt wird. Das externe Kommunikationsmanagement beschäftigt sich mehr mit dem Aufrechterhalten von Beziehungen und Kontakten zu den Stakeholdern der Organisation. Auch Werbe- und Verkaufsmaßnahmen stehen im Zentrum.

Der Faktor Aufmerksamkeit und Alltagspräsenz kann durch unterschiedliche Events, wie beispielsweise Messen, Feiern, Konferenzen, Vorträgen, usw. bedient werden (vgl. Hoffmann/Müller 2008: 20 ff.). Wie bereits zu Beginn angesprochen wurde, ist der öffentliche Sektor allerdings anderen und ganz besonderen Rahmenbedingungen unterworfen, wie dies eben nicht für die Privatwirtschaft gilt (siehe auch Teil B der vorliegenden Dissertationsschrift). Um diesen speziellen Umständen gerecht werden zu können, wurde für das Kommunikationsmanagement im öffentlichen Sektor auch der Begriff der „Staatskommunikation“ eingeführt, wie diesen der ehemalige Minister und Speyerer Verwaltungswissenschaftler Hermann Hill entscheidend prägte. So beschreibt dieser, dass für den Staat, die Kommunikation (und somit auch dessen Management) eben

„[…] mehr [ist] als bloße Öffentlichkeitsarbeit, Information oder Aufklärung. Sie ist auch mehr als bloßes Marketing staatlicher Entscheidungen. Sie ist schließlich etwas anderes als bloße Politikverkündung und mehr als Politikvermittlung, sie ist vielmehr kommunikative Politikentwicklung durch ständigen Dialog auf allen Ebenen.“ (Hill 1993: 19 f.).

Zudem ergänzt Hill, dass die Staatskommunikation vordergründig gemeinwohlorientiert handelt und sich nach der Realisierung der Staatsziele und der Wahrung der Grundrechte ausrichtet. So ist es für diesen Fall entscheidend, dass der Staat nicht bloß organisatorische und verfahrensmäßige Pflichten zu erfüllen hat, sondern insbesondere auch informatorisch-kommunikative Rahmenbedingungen zur Wahrung und Umsetzung der Grundrechte und der freiheitlich-demokratischen Grundordnung (vgl. Hill 1993: 20; vgl. Pitschas 1993: 219).

Darüber hinaus teilt Hill (1993: 20) die Staatskommunikation in drei Bereiche ein:

1. Die Alltagskommunikation mit der Verwaltung vor Ort

2. Die Kommunikation im vorpolitischen und vorstaatlichen Raum in Gruppen, Verbänden und Parteien, bei staatlich organisierten, unterstützten oder initiierten Dialogen und Konferenzen

3. Die grundlegende politische Kommunikation in Parlament und Regierung.

Demnach hat der Kommunikationsmanager in staatlichen Organisationen ein anderes Umfeld und einen wesentlich unterschiedlichen Handlungsspielraum, als dies für die Privatwirtschaft der Fall ist, da vor allem im öffentlichen Sektor die politische Kommunikation eine wichtige Rolle spielt. So hat beispielsweise das politische Kommunikationsmanagement dem partizipativen Kontrolldruck der Öffentlichkeit (Medien, Parteien, Verbände, Bürger) standzuhalten und ist dem Volke (anders als private Unternehmen) darüber hinaus noch rechenschaftspflichtig, weil es aufgrund seiner demokratischen Legitimierung dem Öffentlichkeitsprinzip gerecht werden muss. Ferner ist der Kommunikationsmanager im politischen Umfeld immer einem vergleichenden pluralistisch-interessengeleiteten Parteienwettbewerb ausgesetzt (vgl. Bergsdorf 1990: 30; vgl. Hill 1993: 21 f.). Dies hat zur Folge, dass der Erfolg von kommunikativen Handlungen in Bezug auf politische Inhalte, stets auch einen emotionalen Beigeschmack hat. Das komplizierte Konstrukt der mannigfaltigen politischen Meinungen, Trends und Stimmungen ist also anders als die Privatwirtschaft durch Wahlen „abwählbar“ und somit einem steten inhaltlichen, strukturellen und personellen Wandel ausgesetzt. Die Beeinflussbarkeit der Bürger scheint demnach von kurzfristig wechselnden Meinungen und tagespolitischem Mainstream entscheidend abzuhängen. Ein Kommunikationsmanager kann also durch schnelle Stimmungsmache die politischen Entscheidungen maßgeblich beeinflussen, während private Unternehmen eher dem Gebot einer auf lange Frist ausgelegten Nachhaltigkeit gerecht werden müssen, um sich im Marktwettbewerb durchzusetzen bzw. den Fortbestand des Unternehmens sicherzustellen (vgl. ebd.). Staatskommunikation hat zudem eine weitere signifikante Funktion, nämlich die dem Bürger geschuldete inhaltliche Aufklärungsarbeit über komplexe politische, ökonomische oder juristische Sachverhalte aus den verschiedenen ministeriellen Aufgabenbereichen (Sicherheit, Bildung, Gesundheit, usw.).

Zweifelsohne bleibt festzuhalten, dass sich die Staatskommunikation auf unterschiedlichen Ebenen abspielt und in einem Umfeld spezifischer Akteurskonstellationen vonstattengeht. Sie findet also sowohl mit den Bürgerinnen und Bürgern, politischen oder gesellschaftlichen Interessengruppen, der Wirtschaft oder auch anderen staatlichen Organisationen statt (vgl. Hill 1993: 36). Konsequenterweise ist es für die Organisationen im öffentlichen Sektor nicht einfach, diesen äußerst komplexen und facettenreichen Konstellationen ein angemessenes Kommunikationsmanagement „entgegenzusetzen“, zumal der politische Diskurs und somit auch die exekutive Verwaltungstätigkeit ohnehin der Kontrolle durch die Öffentlichkeit ausgesetzt sind. Somit ist die Verwaltung neben einem eigens zu beeinflussendem „kommunizieren“ auch dem „kommunizieren“ der politischen Parteien ausgeliefert und hat sozusagen auf viele imageprägende Themenfelder nur bedingten Einfluss. Dieser Komplexität geschuldet und vor allem auch aufgrund der Ausdifferenziertheit und unterschiedlichen Rahmenbedingungen des organisationalen Umfelds der öffentlichen Hand, müssen die Kommunikationsmanager ein hohes Maß an Verständnis und Fachwissen für die komplizierten Strukturen mitbringen, als auch eine hohe Sensibilität für den politischen Diskurs und die Bedürfnisse der Bürgerinnen und Bürger entwickeln. Fraglich bleibt, mit welchen Hilfsmitteln und Steuerungsinstrumenten das Kommunikationsmanagement ausgestaltet werden kann, um diese anspruchsvollen Aufgaben und Ziele zum Wohle der Allgemeinheit auch umsetzen zu können. Der nun folgende Unterabschnitt soll demnach einen Überblick geben, mit welchem „Handwerkszeug“ die Organisationen überhaupt ihre Kommunikation gestalten und transportieren, bevor sie vom Rezipienten wahrgenommen werden.

2.1.3 Instrumente des Kommunikationsmanagements

Um eine Organisation zu steuern, braucht es ein in sich stimmiges Kommunikationskonzept, das in Form von unterschiedlichen Instrumenten einen reibungslosen Ablauf der organisationalen Kommunikation sowohl intern als auch extern gewährleistet. Dabei ist entscheidend, dass die jeweilige Verwendung bzw. Zusammenstellung der verschiedenen Kommunikationsinstrumente für jede Organisation seine charakteristischen Züge und Merkmale aufweist. Die einzelnen Instrumente an sich, stehen untereinander natürlich in einem interdependenten Beziehungsgeflecht und finden je nach Situation und strategischer Zielsetzung adäquate Verwendung im Sinne eines kundenorientierten „Multi-Channel-Prinzips“ (vgl. Ahlert 2002: 1-32).

Selbstverständlich ist es auch in diesem Fall wiederum ein ganz wesentlicher Aspekt, ob man die interne Kommunikation oder die externe Kommunikation betrachtet, die insbesondere für den öffentlichen Sektor einem ganz spezifischen Rahmen unterworfen ist. Bevor die existierenden einzelnen Instrumente etwas näher beschrieben und erklärt werden, gilt es zunächst eine kurze Gegenüberstellung des zu betrachtenden Kommunikations-Instrumentariums anzuführen:

Tab. 01: Übersicht der klassischen Kommunikationsinstrumente (intern und extern) – Eigene Darstellung in Anlehnung an Hoffmann/Müller (2008: 20) und Metz (2007: 24)
Instrumente der externen Kommunikation	Instrumente der internen Kommunikation
Mediawerbung (Printmedien, Radio,Fernsehen, Außenwerbung, Kino)	Mitarbeiter-Zeitschriften /-Briefeund Newsletter, SMS, Apps
Direktmarketing/Verkaufsförderung	Intranet
Öffentlichkeitsarbeit	Mitarbeitergespräche/Betriebsversammlung
Imagevideos u. -broschüren, Geschäftsberichte, Kundenzeitschriften, Flyer, Mailings,Internet, Chat, Blog, Newsletter, SMS, Apps	Wissensmanagement, Video-Konferenzen,Telefongespräche, Gemeinsames Mittagessen mit Kollegen
Messen, Ausstellungen, E-Mail, Facebook, Twitter, Teams, Skype, Zoom, Whatsapp, LinkedIn, Xing, etc.	E-Mail, Facebook, Twitter, Skype, Whatsapp, Teams, Zoom, etc.
Sponsoring, Eventmarketing,Product Placement	Persönlicher Kontakt im Alltag und private Dialogführung

Wie die Tabelle 01 zeigt, können einige Kommunikationsinstrumente sowohl für interne als auch für externe Zwecke eingesetzt werden. Außerdem können die einzelnen Instrumente in einem unterschiedlichen Beziehungsgeflecht zueinander stehen.

Es gibt laut Metz (2007: 25):

a) Funktionale Beziehungen

b) Zeitliche Beziehungen

c) Hierarchische Beziehungen

So kann es im Rahmen des a) funktionalen Beziehungsgeflechts der einzelnen Kommunikationsinstrumente sein, dass sich diese „komplementär“ zueinander verhalten, was bedeutet, die Instrumente stützen oder ergänzen sich gegenseitig.

Wenn die Kommunikationsinstrumente „konditional“ im Verhältnis stehen, so bedingt der Einsatz des einen Instruments, den Einsatz des anderen Instruments.

Bei einem sich „substituierenden“ Instrumenteneinsatz ist dessen Wirkungsweise auch dann möglich, wenn das andere eingesetzt wird. Zudem besteht die Möglichkeit einer „konkurrierenden“ Konstellation, wobei sich die Instrumente hier gegenseitig negativ beeinflussen. Sind die Instrumente völlig unabhängig voneinander, so bezeichnet man sie als „indifferent“ (vgl. Metz 2007: 25).

Das b) zeitliche Beziehungsmuster wird als „parallel“ bezeichnet, wenn die Kommunikationsinstrumente gleichzeitig eingesetzt werden. Alternativ kann der Instrumenteneinsatz auch „sukzessive“ vonstattengehen, wenn sie zeitlich versetzt voneinander (also jeweils vorher oder nachher) zum Einsatz gebracht werden. Spricht man von einer „intermittierenden“ Verwendung, so wird das eine Instrument durchgehend eingesetzt und das andere lediglich von Zeit zu Zeit. Wird das eine Kommunikationsinstrument nach dem anderen eingesetzt, wird es „abgelöst“.

In einer c) hierarchischen Beziehung können die Instrumente „strategisch“ sein, also einen strukturellen Charakter aufweisen und mittel- bis langfristig eingesetzt werden, oder aber auch „taktisch“ sein, wenn sie kurzfristig zum Einsatz kommen (vgl. ebd.). Selbstverständlich kann davon ausgegangen werden, dass diese Varietät an Kommunikationsinstrumenten, immer auf die jeweils betreffenden Zielgruppen (z. B. Adressaten, Anspruchsgruppen) ausgerichtet sind und ganz selektiv und spezifisch eigesetzt werden (siehe „interne und externe Teilöffentlichkeiten“, Unterabschnitt 2.1.1), damit eine Vertrauensbasis zur Organisation geschaffen, erhalten oder verbessert werden kann, um ein positives Image und ein Informationsangebot beim entsprechenden Publikum gewährleisten zu können (vgl. ebd.). An dieser Stelle sollen in Anlehnung an Aerni/Bruhn (2008: 14 f.) die wichtigsten Kommunikationsinstrumente nochmals erklärt werden, damit eine Verständnisgrundlage geschaffen wird. Aerni/Bruhn beschreiben zudem noch Funktionen von Kommunikationsinstrumenten, welche überblicksartig in Tabelle 02 dargestellt werden, um Kategorisierungen zu ermöglichen:

Tab. 02: Funktionen von Kommunikationsinstrumenten – Eigene Darstellung in Anlehnung an Aerni/Bruhn (2008: 15)
Ansprache derKommunikation	Persönlich, direktPersönliche Kommunikation im Gespräch miteinander	Unpersönlich, indirektVia Medium, z. B. Tageszeitung, TV, Interner, Radio, etc.
Dialogfunktionder Kommunikation	EinseitigNicht auf Dialog ausgerichteteKommunikation, z. B. Mediawerbung	ZweiseitigDialogkommunikation, z. B. Events für Kunden, Direktmarketing mit Response-Funktion
Ausrichten derKommunikation	Nach innen gerichtetAn die Mitarbeitenden der eigenen Organisation	Nach außen gerichtetAn alle externen Zielgruppen

So ist die klassische „Mediawerbung“ zum bloßen Informationstransport von Werbemaßnahmen und -inhalten gedacht, die auf diesem Wege mittels geeigneter Werbeträger im öffentlichen Umfeld der betreffenden Organisation verbreitet werden sollen. In der Regel wurde die Mediawerbung einseitig von der Organisation lanciert und geschieht auf indirekte Weise. Theoretisch würde aber die Möglichkeit bestehen, ein „Response-System“ zu integrieren (z. B. via Coupon, Wettbewerb, Spiel auf Website, Apps, etc.), sodass die Aktion auch zweiseitig stattfinden könnte.

Bei der „Verkaufsförderung“ geht es um zeitlich begrenzte Aktionsmodelle, welche auf nachgelagerter Ebene durch ein teleologisches Anreizsystem die Steigerung des Absatzes erreichen will. Der Bezugsrahmen kann hierbei mitarbeiter-, handels- oder verbraucherbezogen sein und demnach als zweiseitig funktionierend eingestuft werden, also mit Response-Option.

Im „Direktmarketing“ geht es vordergründig um eine zielgerichtete Direktansprache einer Einzelperson, die auf direktem Kontaktweg zum Adressaten, einen unmittelbaren Dialog zu initiieren versucht (vgl. Aerni/Bruhn 2008: 14).

Ein weiteres Kommunikationsinstrument (wie im Abschnitt 2.1 dargestellt) sind die „Public Relations“. Dabei geht es um eine bewusste und strategisch durchgeplante regelmäßige Kontaktpflege mit allen für die jeweilige Organisation relevanten internen und externen Stakeholdern. Das Kernanliegen ist, dass das gegenseitige Vertrauen und das Verständnis füreinander geschaffen, ausgebaut und gefestigt werden. Normalerweise findet die PR einseitig statt, wobei durchaus meist ein gegenseitiges Interesse der Akteure besteht ein solides und intaktes Verhältnis zu anderen Organisationen zu pflegen, sodass diese im Idealfall zweiseitig stattfinden und ein gegenseitiges Dialogfenster angestrebt werden sollte.

Ganz standardisiert im Ablauf, aber umso wichtiger ist die „persönliche Kommunikation“. Diese kann als gegenseitiger Kontaktverlauf zwischen Sender und Empfänger beschrieben werden, die hauptsächlich auf eine konkrete Konsultation ausgerichtet ist, mit dem Ziel eine sachlich-emotionale Übereinkunft zwischen beiden Parteien (z. B. Verkäufer/Kunde oder Anbieter/Nachfrager) zu treffen und um einen direkten und beiderseits geführten Kommunikationsweg zu beschreiten (vgl. ebd.: 14).

Ein greifbares und für die jeweilige Klientel visualisierbares Kommunikationsinstrument sind durchgeführte „Messen und Ausstellungen“. Solche Veranstaltungen sind ideal um seine Produkte und Dienstleistungen in unmittelbarem Kontakt zu potenziellen Kunden präsentieren zu können. Zwar sind derartige Ereignisse nur für einen begrenzten Teil des Gesamtklientels zu erschließen, weil sie räumlich begrenzte Kapazitäten bieten, aber aufgrund des face-to-face Kontakts können die wenigen Kunden intensiver und fachgerechter informiert und motiviert werden. Demnach ist hier auch die Rede von zweiseitigen und direkten Dialogen zwischen Anbieter und Nachfrager.

Ein ähnliches Kommunikationsinstrument ist das sogenannte „Event-Marketing“. Dabei wird die „Marke“ oder das speziell durch die Organisation geschaffene Produkt oder die Dienstleistung als solche beworben und entsprechend in Szene gesetzt. Künstlich geschaffene „Erlebniswelten“ und direkter Kundenkontakt erlauben eine zweiseitige und direkte Kommunikation miteinander (vgl. ebd.: 15).

Ein weiteres Instrument ist das klassische „Sponsoring“. Hier steht eine nutzenintendierte Begünstigung von Engagement aus sozialer, kultureller, politischer oder sportlicher Perspektive im Fokus, das unter dem Namen bzw. dem Label einer speziellen Marke/Organisation etc. beworben wird. Diese findet meist einseitig und eher auf indirekte Art und Weise statt.

Immer bedeutender werdend und zweifelsfrei als das Medium der Zukunft gelten die modernen Kommunikationsinstrumente wie die „Multimedia- bzw. Onlinekommunikation“ (z. B. Facebook, Twitter, Xing, Skype, Teams usw.). Darunter versteht man die Entwicklung und Instandhaltung von computer- bzw. softwaregestützten interaktiven und multimedialen Kommunikationssystemen als ein Forum, welches unabhängig von zeitlichen Restriktionen genutzt werden kann. Dies können beispielsweise elektronische Datenträger wie DVDs, USB-Sticks, usw. sein oder auch das Internet (Websites, E-Mails) oder die Mobilfunkbranche (Smartphones, I-Pads, SMS, MMS, usw.), welche den Austausch von Daten- und Informationsmaterial einfach und schnell möglich machen. Meist erfolgt die Kommunikation dabei beiderseitig und variabel auf direkte oder indirekte Weise (vgl. ebd.: 15).

Nachdem in diesem Kapitel nun ein ausführlich thematischer Einstieg in die mannigfaltigen Ausprägungen des Kommunikationsmanagements, seiner Entwicklungen, den Funktionsweisen und auch den Steuerungsinstrumenten aufgearbeitet wurde, soll im nächsten Abschnitt ganz spezifisch auf das Modell der integrierten Kommunikation eingegangen werden. Insbesondere soll Wert darauf gelegt werden, dass dieser Teilabschnitt kompatibel mit der methodischen Herangehensweise bei der empirischen Datenerhebung und des entworfenen Fragebogens ist11 (siehe Anhang 1).

2.2 Integrierte Kommunikation: Bedeutung und Erklärung des Konzepts

Im folgenden Abschnitt werden die zentralen Grundlagen zum Verständnis eines integrierten Kommunikationsmanagements gelegt. Es gilt zum einen die verschiedenen Begriffe und das Modell zu erklären bzw. aufzuzeigen, welcher Teil der „Integrierten Kommunikation“ für die vorliegende Dissertation und deren Datenerhebung von besonderer Relevanz für den weiteren Forschungsverlauf sein wird.

2.2.1 Beweggründe und Ziele einer Integrierten Kommunikation

Mit dem Begriff „integrierte Kommunikation“ verbindet man in der breiten wissenschaftlichen Literatur in Summe eine inhaltliche, formale und zeitliche Harmonisierung aller in einer Organisation verwendeten Kommunikationsmaßnahmen. Ein integriertes Kommunikationsmanagement beschreibt demnach einen Managementprozess, dessen Ziele aus einer Gesamtstrategie der Organisationssteuerungsebene abgeleitet werden und dabei die interne und externe Kommunikation mit den jeweiligen Anspruchsgruppen (Stakeholdern) in eine symbiotisch verknüpfte Abhängigkeit gebracht wird. Ganz entscheidend ist dabei die lange existierende wissenschaftlich homogene Erkenntnis, dass eine integrierte Kommunikation als wichtiger Bestandteil für die Führung und Steuerung der jeweils betrachteten Organisation zu verstehen und darüber hinaus nicht isoliert zu betrachten ist, sondern als Bestandteil des strategischen und operativen Managements begriffen werden sollte (vgl. Long/Hazelton 1987: 6; vgl. Signitzer 1997: 195; vgl. Zerfaß 1996: 242; vgl. Odermatt/Frank 2006: 9).

Als Kernelement des Managements hat es somit eine existenzielle Bedeutungskraft um eine solide Vertrauensbasis mit allen Beteiligten zu schaffen, um eine sowohl interne als auch externe „Organisations-Identifikation“ zu generieren und damit verbunden auch einen Beitrag für das Organisationsimage bzw. dessen Reputation beim Bürger/Kunden/Partner leistet. (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon – Integrierte Kommunikation; vgl. Bruhn/Boenigk 1999: 3 ff., vgl. Einwiller et al. 2008: 1; vgl. Kirchner 2006: 81 ff., in: Schwarz/Braun; Kirchner 2001/2003; vgl. Odermatt/Frank 2006: 8 ff.).

Oder wie Bruhn (2005a: 100) es in seiner Definition exemplarisch darstellt:

„Integrierte Kommunikation bezeichnet im Bereich der Kommunikationspolitik den Prozess der allumfassenden und vernetzten, strategischen und damit zielgerichteten Kommunikation. Sie umfasst Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle (Management) der gesamten internen und externen Kommunikation von Unternehmen, Organisationen oder Personen mit dem Ziel, eine konsistente und aufeinander abgestimmte Unternehmenskommunikation zu gewährleisten.“

Eine der wichtigsten Hauptdeterminanten, welche für den vermehrten Einsatz eines integrierten Kommunikationsmanagements spricht, ist der Wandel der an den Märkten bzw. deren mannigfaltigen Ausgestaltung der marktlichen Bedingungen stattgefunden hat (vgl. Bruhn/Boenigk 1999: 13; vgl. Kirchner 2006: 81 ff.). Aufgrund der weltweiten Vernetzung und Integration eines immer schneller vonstattengehenden Abhängigkeits- und Verkettungs(re-)aktionismus in einem dem steten Wandel unterworfenen Staats- und Gesellschaftssystems (und seiner Subsysteme) ist ein solcher Staat nicht mehr ausschließlich hoheitlich steuerbar, weil stets von eigenen Dynamiken eine Selbstregulierung stattfindet. Laut Bruhn/Boenigk (1999: 14) ist ein wesentlicher Beweggrund, der den Einsatz von Integrierten Kommunikationsinstrumenten rechtfertigt, die stets wachsende Anzahl an Kommunikationsinstrumenten in den Organisationen selbst, sowie die informationelle interne und externe Überlastung der informationellen Kommunikations-Rezipienten in allen gewöhnlichen und modernen „crossmedialen“ Bereichen (vgl. Demmeler 2010: 40 ff.; vgl. Brünne et al. 1987: 46; vgl. Kröber-Riel 1987: 257 ff. und 1988: 182 ff.). Die steigende Bedeutung der integrierten Kommunikation wird außerdem noch der wachsenden Vielfalt des medialen Instrumentariums als auch eines daraus resultierenden konkurrierenden Werbedrucks zugeschrieben. Oder wie Jonathan Spira (2009) es beschreibt:

„Information overload describes an excess of information that results in the loss of ability to make decisions, process information, and prioritize tasks. It remains a key challenge for companies that operate in the knowledge economy but it is nothing new. Indeed, it was very much on the minds of thought leaders of an earlier information age centuries ago, including Roger Bacon, Samuel Johnson, and Konrad Geßner whose 1545 Bibliotheca universalis warned of the ‚confusing and harmful abundance of books‘ and promulgated reading strategies for coping with the overload of information.“

Eine weiter genannte Ursache, die für den Einsatz einer integrierten Kommunikation spricht, ist die Problematik, dass die jeweiligen Werbeauftritte der einzelnen Organisationen zunehmend mehr Ähnlichkeiten zueinander aufweisen. Ferner ist auch der Wettbewerbsdruck zu spüren, der zu immer neuen Kosteneinsparungsprogrammen führt und mit der Herausforderung korrespondiert auf einem immer globaler werdenden vernetzten Markt zu agieren und sowohl das instrumentelle Repertoire als auch das Agitationsfeld stets zu erweitern (vgl. Bruhn/Boenigk 1999: 14; vgl. Wünschmann et al. 2004: 21; vgl. Glogger 1999: 27 f.; vgl. Bayerl/Rennhak 2006: 2).

Wie bereits erwähnt wurde, soll mittels integrierter Kommunikation eine inhaltliche, formale und zeitliche Abstimmung umgesetzt werden, mit der alle Handlungsschritte und Maßregeln der inter- und intraorganisationalen Kommunikationen mit den relevanten Anspruchsgruppen repräsentativ in Form eines kommunizierten Erscheinungsbilds einheitlicher ausgestaltet werden sollen. Ziel ist, dass sich die Wirkungsweisen der jeweils angewendeten Kommunikationsmechanismen bzw. der Instrumente gegenseitig ergänzen (vgl. Stengel/Rennhak 2011: 3 ff.; vgl. Herbst 2003: 35 ff., vgl. Aerni/Bruhn 2013: 27 f., 32 ff.).

Aufgrund der weiten definitorischen Varietät des Begriffs der „Integrierten Kommunikation“ gilt es für die vorliegende Arbeit festzuhalten, dass insbesondere bei den staatlichen Akteuren, wie in unserem Fall die Institutionen der (de-)zentralen Bundesverwaltung in Deutschland, also sowohl interne (personale/organisationale, etc.) als auch externe (Stakeholder-Kommunikation, etc.) als weitere Betrachtungsweisen in die Begriffsfassung inkludiert werden müssen. Das hier zu referenzierende Modell verfolgt das Ziel einer Optimierung der kommunikativen Wirksamkeit zu erreichen und einen Beitrag zur Kostensenkung zu leisten. Bezugnehmend auf ein Forschungsprojekt12 des „Institutes for Competitiveness and Communication (ICC)“ der Fachhochschule Nordwestschweiz in Zusammenarbeit mit dem „Institut für Kommunikation und Marketing (IKM)“ der Hochschule Luzern, welche für den Zeitraum von 2006–2007 den Entwicklungsstand und die Performance der Unternehmenskommunikation in 712 Klein- und Mittelständischen Unternehmen (KMU) untersuchten und dabei wesentliche Aspekte einer erfolgversprechenden Kommunikation aufzeigten, lassen sich deren Wirksamkeiten wie folgt kategorisieren:

Zum einen ist es wichtig, sowohl die Ausrichtung als auch die Ableitung der Kommunikation von der Unternehmensstrategie (bzw. der jeweiligen Organisationsstrategie) und an den Ansprüchen und Anforderungen der organisationalen Bezugsgruppen (hier: Stakeholder) im entsprechenden spezifischen Umfeld zu realisieren.

Zudem ist es essentiell, die Unterstützung der Kommunikation unmittelbar durch die Führungsebene der Organisation „gewährleistet“ und „unterstützt“ zu wissen. Auch gilt es die integrierte Planung und die Durchführung der Kommunikationsmaßnahmen als weiteren wichtigen Bestandteil einer erfolgreichen Integrierung der unterschiedlich ausgestaltbaren Instrumente des Kommunikationsmanagements zu nennen (vgl. Einwiller et al. 2008: 1, 13).

Da es im Rahmen der integrierten Kommunikation eine Mannigfaltigkeit an unterschiedlichen Begriffsverständnissen gibt, soll hier zunächst noch auf das Vorhandensein verschiedener Konzepte und Definitionen aufmerksam gemacht werden, wie dies u. a. Autoren namens Gould (2004: 66), Kitchen et al. (2004: 19 ff.) oder auch Kliatchko (2005: 14 ff.) darstellten. Da bereits eingangs in dieser Dissertationsschrift erwähnt wurde, dass sich um eine Sichtweise aus den Perspektiven des „(New) Public Management“ und des „Public (Corporate) Governance“ bemüht wird, ist es für die weiteren Analyseschritte zwingend notwendig auch der managementorientierten Darstellung des integrierten Kommunikationsmodells zu folgen. Hierbei gilt die Annahme zu berücksichtigen, dass es die Organisation selbst ist, die sozusagen „aktiv kommuniziert“.

Für weitere modellimplizite Erklärungsansätze gilt es primär auf Bruhn (2006: 33 ff.) zu verweisen. Wie Bruhn in seinen modellierten Ausführungen aufzeigt, ist es ein entscheidendes Merkmal eines integrierten Kommunikationsmanagements, dass es sich prozessual in verschiedene Teilabläufe bzw. Strukturabläufe aufgliedern lässt.

Neben dem bereits angedeuteten Kreislauf von inhaltlicher, formaler und zeitlicher Natur gibt es die verschiedenen Ebenen der Analyse, der Planung, der Organisation, der Durchführung und der Kontrolle.

Abb. 05: Eigene Darstellung des Modells „Integriertes Kommunikationsmanagement“ nach Aerni/Bruhn (2013: 24 ff.)

Mit einem integrierten Kommunikationskonzept wollen die Organisationen die Effizienz und Effektivität des kommunikativen Managementinstrumentariums steigern.

Gesamthaft lassen sich die Ziele in „ökonomische“ und „psychologische“ aufgliedern.

Hierbei sind diejenigen psychologischen Wirkungsweisen im Zentrum, bei denen es um das visible äußere einheitliche Erscheinungsbild der jeweiligen Organisation geht.13 Damit einher geht eine klar erkennbare Markensymbolik, welche bei den jeweiligen Ziel- und Anspruchsgruppen (Stakeholder) eine spezifische Bewusstseinswahrnehmung und Abgrenzung im medialen und öffentlichen Wettbewerb bewirkt. Zudem fördert das die Verbesserung von Lerneffekten bei den Ziel- und Anspruchsgruppen und durch die bewusste Meidung von widersprüchlichen Unvereinbarkeiten kommunikativer Botschaften, wird das Vertrauen in die Marke bzw. die Organisation gesteigert und die Seriosität entsprechend gefördert (vgl. Lasotta 2007: 8; vgl. Aerni/Bruhn 2013: 26 f.).

Betreffend der psychologischen Zielsetzungen ergänzt Lasotta, dass diese in erster Linie auf die Kommunikationseffektivität fokussiert sind und es ein bedeutendes Anliegen ist, durch das Zusammenspiel der verschiedenen Kommunikationsinstrumente sich das Wirkungsspektrum der Kommunikation verbessert. Ferner kann man davon ausgehen, dass die Integration der Mitarbeiterkommunikation in das Zusammenspiel des gesamten Kommunikationsinstrumentariums zu einer Motivations- und Identifikationssteigerung bei den Mitarbeitenden führt (vgl. ebd.: 9). Wie bereits oben angesprochen sind bei den psychologischen Zielen der „Integrierten Kommunikation“ die komplette „Corporate Identity“, das internal and external „Image-Growth“, der „Information Decrease“, die „Competitive-Differenciation“ und der „Stakeholder-Interaction-Process“ (Transparency, Clarity, Implementation) gemeint (vgl. Aerni/Bruhn 2013: 26). Um die wichtigsten Makroziele der ökonomischen Kostensenkung bzw. einer Steigerung der Kommunikationswirkung bei geringen Kosten zu realisieren, muss die parallel damit verbundene Optimierung der Kosten-Nutzen-Potenziale und die effektivere und effizientere Umsetzbarkeit des Kommunikationsportfolios ebenso als Ziel berücksichtigt werden, das mit der integrierten Kommunikation anvisiert werden soll (vgl. ebd.: 9; vgl. Bruhn 2005a: 96). Um dies adäquat zu gewährleisten, sind die einzelnen Instrumente des integrierten Kommunikationsmanagements allumfassend inhaltlich, formal und zeitlich abzustimmen. Unter einer inhaltlichen Integration versteht man die thematisch aneinander angepasste Verknüpfung von stets wiederkehrenden Kernbotschaften. Dies können Werbeslogans oder auch gesprochene und/oder musikalische Untermalungen und Schlüsselsignale/ -bilder sein. Per definitionem können die jeweiligen Botschaften eine bestimmte charakteristische Phrase sein oder vom Wortlaut her einen sinnhaft-inhaltlichen Positionierungsgehalt aufweisen (z. B. „Media Markt – Ich bin doch nicht blöd14“, „Audi – Vorsprung durch Technik15“ oder auch musikalisch die Baumarktkette „Hornbach – Yippie Ya Ya Yippie Yippie Yey16“). Außerdem spielt das verwendete Bildmaterial eine Rolle, welches bei den betreffenden Ziel- und Anspruchsgruppen eine assoziative Wirkung im Verbund mit der werbenden bzw. dahinterstehenden Organisation und deren Dienstleistungs- und Produktangebot (z. B. „Apple – abgebissener Apfel“, „Ferrari – springendes Pferd“) darstellt (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon – Integrierte Kommunikation; vgl. Bruhn 2005a: 96; vgl. Lasotta 2007: 9). Die inhaltliche Integration ist demnach in sachlogischer Konsequenz sehr eng mit der formalen Kommunikationsintegration verknüpft. Hierbei ist in erster Linie das Corporate-Design17 gemeint, also beispielsweise speziell ausgewählte und beliebig kombinierte Farbmuster oder bildliche Firmen- und Markenzeichen in Wort (z. B. Schriftart und -größe), Bild (z. B. Logos, Symbole) und/oder Ton (z. B. Melodie, Gesang).

Im Vordergrund bei der formalen Integration steht demzufolge nicht der subjektiv inszenierte Inhalt, sondern die imaginierte Assoziation des beworbenen Produkt- oder Dienstleistungsangebots beim Botschaftsrezipienten der betreffenden Ziel- und Anspruchsgruppen (z. B. Bürger, Kunden, staatliche oder private Akteure).

Schlussendlich hat auch die zeitliche Integration die Aufgabe, die periodischen Zeitabstände der geplanten Aktionen entsprechend aufeinander abzustimmen. Dadurch soll der Sinneseindruck eines homogenen und in sich stimmigen äußeren Erscheinungsbildes begünstigt werden sowie eine über die zeitliche kontinuierlich geführte Komponente ein Lerneffekt bei den Ziel- und Anspruchsgruppen bzw. den Rezipienten erreicht werden. Ein ganz entscheidender Aspekt ist dabei, dass die Integration nicht nur unidimensional sondern auf unterschiedlichen Ebenen vollzogen werden muss. Einerseits auf der „intrainstrumentellen Ebene“, also zwischen verschiedenen Kommunikationsinstrumenten. Und andererseits auf der „interinstrumentellen Ebene“, was sich auf die Integration innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes bezieht (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon – „Integrierte Kommunikation“; vgl. Lasotta 2007: 9; vgl. Bruhn/Boenigk 1999: 16 ff.; vgl. Bruhn 2005b: 1037 ff.).

Des Weiteren konkretisiert Lasotta (2007: 9 f.), dass die inhaltliche, formale und zeitliche Integration zusätzlich in eine „horizontale“ und eine „vertikale“ Richtung vorgenommen werden muss. Bei dieser zusätzlichen Aufgliederung besteht die Möglichkeit, auch mehrstufige Märkte mit sogenannten „Absatzmittlern“ zu berücksichtigen. Dabei geht es im Rahmen der horizontalen Integration, um die Koordination des gesamten Kommunikationsinstrumentariums, die sich auf einer Marktstufe an die betreffenden Ziel- und Anspruchsgruppen richten.

Die vertikale Integration will auf den unterschiedlichen Marktstufen (z. B. dem Handel, den Zulieferern, den Konsumenten, dem Parlament, der Öffentlichkeit, usw.) ein homogenes Bild in Form von identisch kommunizierten Inhalten erreichen, um Unsicherheiten bzw. Widersprüche zu vermeiden, damit das Ziel eines einheitlichen Erscheinungsbildes bei den jeweiligen Anspruchsgruppen umgesetzt werden kann (vgl. Lasotta 2007: 10, vgl. Bruhn 2005a: 92; vgl. Bruhn 2006: 75 f.; vgl. Bruhn/Boenigk 1999: 16 ff.; Siehe auch Bruhn 2006a,b,c). Enge Anlehnung findet das gesamte Kommunikationsmanagement an die grundlegenden Steuerungsmechanismen der klassischen Unternehmensführung, insbesondere dem Instrumentarium rund um die strategische und operative Unternehmensführung. Denn auch die elementaren Bausteine des Managements sind sowohl auf privatwirtschaftlicher Unternehmens- als auch auf politisch-administrativer öffentlicher Staatssteuerungsebene weitestgehend identisch bzw. nur geringfügig modifiziert, wie dies bereits Luther Gulick (1937: 169 f.) in seinem grundlegenden POSDCoRB-Modell aufzeigte. Demnach liegt bei jedem Managementzyklus meist folgendes Schema vor:

Planning Organizing Staffing Directing Coordinating Reporting Budgeting

Auch die neueren Abhandlungen der wirtschaftswissenschaftlichen Management-Fachliteratur, haben dieselben Grundelemente, ergänzen diese jedoch um weitere wichtige Aspekte. So führen Bea/Haas (1995: VIII) als Gesamtkonzept des „Strategischen Managements“ zudem auf: Die „Strategische Planung, Strategische Kontrolle, Information, Organisation, Unternehmenskultur, [und die] Leistungspotenziale“.

Als Leitkonzept des Managements wird in den meisten „Scientific Journals“ immer wieder das „St. Galler Management-Modell“ genannt wie dies u. a. durch Rüegg-Stürm (2003: 21 ff.) wie im Weiteren folgt, aufgearbeitet wird. Dieses beschreibt das Zusammenspiel aus Management-, Geschäfts- und Unterstützungsprozessen, die im Rahmen einer betrieblich-organisationalen Struktur eingebettet, unter strategischen Leitlinien und einer Unternehmenskultur als sogenannte Ordnungsmomente ablaufen.

Übergeordnet sind diesen Komponenten lediglich die Kategoriendifferenzierung in ein a) Normatives Management (= begründend), ein b) Strategisches Management (ausrichtend) und c) Operatives Management (= vollziehend). Daraus folgend und darauf aufbauend gilt es im nächsten Schritt eine vertikale und horizontale Integration in Bezug auf das „Verhalten, die Strukturen und die Aktivitäten“ herzustellen.

Stete Optimierungen und Erneuerungen dieser genannten Abläufe in Form von Entwicklungsmodi, sind aufgrund des steten Wandels und verschiedener sozialer, technischer, ökologischer und ökonomischer Trends im Kontinuum notwendig. Deswegen müssen permanent die eigenen Anliegen und Interessen artikuliert bzw. die Compliance (Normen, Rechte und Werte) und auch die Ressourcen ganz entscheidend berücksichtigt werden. Innerhalb eines Netzwerks verschiedener Umweltsphären und Anspruchsgruppen, gilt es die Organisation mit weiser Voraussicht und zum austarierten Wohle aller Beteiligten zu verantworten und zu führen.

Das Grundmuster in diesem komplexen Management-Modell18 bleibt aber auch hier in der Praxis dasselbe, wie auch bereits Schreyögg/Koch (2007: 9 ff.), den „Standard der Managementlehre“ im Ablaufschema der „Planung, Organisation, Führung und Kontrolle“ zu definieren wussten und selbiges beispielsweise auch im sogenannten Deming-Zirkel (PDCA-Zyklus) abgebildet wird:

Plan, Do, Check, Act.

Insofern ist nicht verwunderlich, wenn das „Integrierte Kommunikationsmanagement“ in seinen Ablaufebenen derselben Grundstruktur folgt und auch die Integration der kompletten „Kommunikations-Tools“ vertikal und horizontal integriert werden müssen, wie dies das genannte Beispiel des „St. Galler Management-Modells“ aufzeigt.

2.2.2 Analyse- und Planungsebene

Wie bereits im vorigen Unterabschnitt erwähnt und grafisch dargestellt, umfasst die „Integrierte Kommunikation“ mehrere Teilprozesse: Die Planungsphase, die Organisationsphase, die Durchführungsphase und die Kontrollphase. Diese Phasen finden jeweils ihre Anwendung bei sämtlichen Kommunikationsaktivitäten, sei es mit Kunden bzw. Bürgern, Lieferanten, Mitarbeitern oder anderen Stakeholdern und Akteuren aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft, um die spezifischen Zielsetzungen der aktiv kommunikationsgestaltenden Organisation umzusetzen und nachhaltig weiterzuentwickeln (vgl. Haase 2008: 196 ff.; vgl. Aerni/Bruhn 2013: 44 ff.).

Um diese Vorhaben in einem immer komplexer werdendem organisationalen Umfeld adäquat realisieren zu können, hat die „Integrierte Kommunikation“ die Hauptaufgabe, die zu kommunizierenden Inhalte und Kernbotschaften auf geeignete Weise mit den unterschiedlichen Kommunikationskanälen und verschiedenen Kommunikationsinstrumenten inklusive der internen und externen Kommunikation, so aneinanderzukoppeln, dass für alle interagierenden Akteure ein homogenes und möglichst reibungsloses Ergebnis erreicht werden kann (vgl. ebd.). Weil es für das Begriffsverständnis von zentraler Bedeutung ist, dass die Kommunikation als ganzheitlicher Managementansatz zu betrachten ist, sollen diese managementspezifischen Prozessebenen näher erläutert und deren inhaltliche Ausgestaltung etwas konkreter betrachtet werden. So ist es im Rahmen der Analyseebene von besonderer Wichtigkeit, aus der Perspektive der eigenen Organisation den Status quo zu erfassen und sich selbst in Form einer soliden „Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT)“ und einer ökonomisch-nachhaltigen Abwägung (z. B. Gap-Analyse) des eigenen Chancen- und Risikopotenzials zu bewerten bzw. erfassen (vgl. Schmalen 2002: 161; vgl. Aerni/Bruhn 2013: 44 ff.). Vordergründig geht es in der Analyseebene darum, die eigene Organisation sowohl intern als auch extern in seiner Daseinsform zu erfassen. Dies kann betriebsintern durch die Analyse des eigenen Images geschehen, durch eine Erfassung des Humankapitals in Form von vorhandenem Know-how oder auch durch die Überprüfung des eigenen Investitionspotenzials. Summa summarum, also in Form einer „kosten-nutzenorientierten betrieblich-kulturellen“ Erfassung des „Ist-Zustands“, die eigenen Kernkompetenzen kritisch zu definieren (vgl. Schmalen 2002: 161).

Darüber hinaus ist wichtig auch die eigene Betriebsperspektive zu verlassen und eine Analyse des externen Umfelds vorzunehmen. Hierbei ist der Fokus auf das unmittelbar kooperative Umfeld zu richten, mit denen in Form von Stakeholderanalysen, ein zukunftsorientierter Grundstein gelegt werden soll, um die weitere Zusammenarbeit auf einer vertrauensvollen Basis mit allen sich im organisationalen Umfeld interagierenden Akteuren zu sichern. Hinzu kommt generell die Makroperspektive auf die eigene betriebliche Organisation genauer zu betrachten, was vor allem durch das genaue Monitoring des politischen Prozesses, der (makro-)ökonomischen Rahmenbedingungen, des Wettbewerbsumfelds (falls vorhanden), der technologischen Entwicklungen und allgemeinen gesellschaftlichen (in- und ausländischen) Trends, welche sich auf das eigene betrieblich-organisationale Aufgabenspektrum auswirken könnten, einzukalkulieren. Ferner muss das Marktagitationsfeld, indem man sich als Organisation bewegen will, genau analysiert und definiert werden. Dabei muss auch das Kundenverhalten genau berücksichtigt werden und in welchem Verhältnis man zu den Mitstreitern im Wettbewerb steht (vgl. Matzler/Müller/Mooradian 2011: 54).

In diesem Kontext ist gerade auf der Analyseebene eine differenzierte Umfeldbetrachtung nötig, die mithilfe verschiedener Methoden wie zum Beispiel der PEST-Analyse19 durchgeführt werden kann. Dieses Modell empfiehlt von daher eine Aufarbeitung der Felder des „Political-Regulatory“, des „Economic“, des „Social-Cultural“ und des „Technological-Physical“-Context (vgl. Wellbrock/Traumann 2012: 11 ff.).

Auf Grundlage einer derart vielfältigen und komplexen Umfeldanalyse muss sinnvoll angepasste Kommunikationsstrategie erarbeitet werden um sowohl das interne als auch das externe Organisationsumfeld optimal zu gestalten und ein möglichst imageträchtiges und nutzenbringendes Interaktionsnetzwerk für alle Beteiligten sicherstellen. All das muss auf der strategischen Ebene geschehen und die gewonnenen Daten und Analyseergebnisse sogleich verwendet werden, um die Kommunikationsziele zu definieren, die Kommunikationsstrategie auszuarbeiten und auch zu nutzen, um eine „organisational-individuelle“ Selbstreflexion durchzuführen und in die weiteren Planungsschritte einfließen zu lassen (vgl. Einwiller/Winistörfer/Boenigk 2008: 5).

Wie bereits erwähnt, gilt es die eigene Organisation, die jeweiligen Anspruchsgruppen und auch das externe Kommunikationsumfeld zu betrachten. Entscheidend sind auf dieser Ebene die Fragen nach der eigenen Organisationsidentität und ob diese mit dem erstrebten Innen- sowie Außenbild übereinstimmen. Ebenso die sachliche Auseinandersetzung mit den eigenen Zielsetzungen, der betrieblich-organisationalen Vision bzw. Mission und auch der Gesamtstrategie inklusive einzelner Teilstrategien (vgl. ebd.: 5). Außerdem gilt es auf dieser Ebene die Geeignetheit der Rahmenbedingungen zu untersuchen, ob ein integriertes Kommunikationskonzept realisiert werden kann oder entsprechende organisatorische Modifikationen notwendig sind.

Was das Umfeldmonitoring betrifft, bedarf es neben einer akteurszentrierten Betrachtung, einer Fokussierung auf die kommunikationspolitischen Angelegenheiten im internen und externen betrieblichen Agitationsradius. Zu prüfen sind hierbei (natürlich in Abhängigkeit vom jeweiligen Tätigkeitsfeld bzw. der Branche der Verwaltungseinheit) wie die wettbewerbliche Gesamtsituation ist und wie es um die Angebots- und Nachfragesituation bestellt ist (vgl. Aerni/Bruhn 2013: 44 ff.).

Ein geeignetes Hilfsinstrument zur Branchenanalyse ist „Porter’s Five Forces Model“ nach Micheal E. Porter (2008: 78 ff.), wonach es fünf Bereiche abzuarbeiten gilt:

1. Branchendefinition

2. Akteursidentifikation (Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, usw.)

3. Beurteilung der Wettbewerbskräfte und der Branchenstruktur

4. Prognosen über die Branchenentwicklung

5. Identifizierung von Branchenaspekten, die Einfluss auf die eigene Organisation haben

Gerade bei kommunikationsstrategischen Fragen ist es von entscheidender Bedeutung alle Beteiligten genauso zu erfassen wie die eigene Organisation, da man zum einen durch andere Akteure lernen kann und die gewonnenen Erkenntnisse für die eigene Marktplatzierung und Rollendefinition nutzen kann, welche im Rahmen der gesetzesregulatorischen Vorgaben und Veränderungen zu beachten sind.

Wurden sodann die eigenen Bezugs- und Anspruchsgruppen geprüft und aufgearbeitet, muss in einem weiteren Schritt neben deren Produkt- und/oder Dienstleistungsangebot auch darüber nachgedacht werden, wie denn die eigene Organisation beim jeweiligen Interaktionspartner gesehen wird. Vordergründig natürlich hinsichtlich der Bedürfnislage, den Zielen und Wünschen, aber vor allem auch des Nutzungsverhaltens der Medienlandschaft (vgl. Bea/Haas 1995: 7 ff., 94 ff.; vgl. Matzler et al. 2011: 53 ff.; vgl. Aerni/Bruhn 2013: 44 ff.).

Zum Schluss gilt es in der Analyseebene eine Kategorisierung durchzuführen und unter Berücksichtigung aller gewonnenen Daten eine Kategorisierung durchzuführen, mit welcher Dringlichkeit und Wichtigkeit die jeweiligen Projektdossiers (z. B. Geschäftskooperationen, usw.) angegangen werden müssen und wie die Kommunikationsbeziehungen auszugestalten sind. Gerade die öffentlichen Multiplikatoren und Meinungsmacher sind synergetisch für die eigenen Interessen zu gewinnen (u. a. Publizisten, Analysten, Politiker, Lobbyisten, etc.), aber auch die eigenen Mitarbeiter der Organisation, welche ein unmittelbares Image und eine „kommunikativ-repräsentative öffentliche Außenwahrnehmung“ darstellen (vgl. Einwiller et al. 2008: 5 f.).

Alle diese genannten Fakten heißt es nun zusammenzutragen, für die Ziel- und Strategiefindung zu nutzen und vor allem in die darauffolgende Planungsebene miteinzubeziehen. Anknüpfend an die Analyseebene beginnt nun eine Systematisierung der angesammelten Daten und Informationen. Sozusagen eine Phase der konstruktiven Auswertung und das Ziehen von planerisch-strategischen Rückschlüssen auf den gewonnenen Erkenntnissen. Um nun adäquate und stringente Kommunikationsaktivitäten zu planen, muss zunächst eine Differenzierung stattfinden.

Auf der einen Seite gilt es eine Planung dieser Kommunikationsaktivitäten auf Gesamtebene durchzuführen bzw. eine damit verbundene Einbettung in den gesamtorganisationalen strategischen Managementzyklus.

Die andere zu unterscheidende Seite ist eine zusätzliche Planungsebene, in der die konkreten kommunikativen Handlungsmaßnahmen nicht strategisch, sondern operativ im Kommunikationsmanagement ausgestaltet werden sollen (vgl. Lentz 1998: 2 ff.; vgl. Karafillidis20 2005: 1 ff.; vgl. Aerni/Bruhn 2013: 38 ff., 51 ff.; vgl. Gardini 2007: 60 ff.). Zu erwähnen bleibt, dass sich die gesamte Planung im Rahmen des strategischen Kommunikationsmanagements von einer vorab festgelegten Strategie (hier: Unternehmens- bzw. Kommunikationsstrategie) ableiten lassen muss (vgl. Richter 2011: 14 f.). Anschließend gilt es aus dieser Symbiose einen zu realisierenden Kommunikationskatalog aus sinnvoll anzuwendenden Aktivitäten zu generieren und die Zielsetzungen aufzuarbeiten. Ein besonderes Augenmerk wird insbesondere auf die Formulierungen gerichtet, welche spezifisch an die betreffenden Zielgruppen angepasst werden und zentrale Kernbotschaften21 der eigenen Organisation enthalten und bereits erste gedankliche Fixierungen in Bezug auf die anzuwendenden Instrumente des Kommunikationsmanagements abbilden sollen. Sodann heißt es für Formulierungen der Kernbotschaften, dass die jeweiligen organisationalen Positionierungen und die Kommunikationsziele miteinbezogen werden. Eine Auswahl der jeweils für die Zielrealisierung geeigneten Kommunikationsinstrumente bleibt der nächste Schritt, wobei es zur konkreten Umsetzung erst in der später folgenden operativen Phase kommen wird. Entscheidend bleibt auch hier das Verfolgen eines zyklischen Ablaufprozesses aus der grundlegenden Managementlehre, welcher selbstverständlich auch im Rahmen des Kommunikationsmanagements seine Anwendung findet (vgl. Winistörfer et al. 2012: 8 f.; vgl. Bea/Haas 1995: 45 ff., 234 ff., 251 ff., 292 ff.).

Abb. 06: Strategisches Planungsmodell – eigene Darstellung

Da hier bereits eine Auswahl der Instrumente getroffen werden kann, gilt es die Ausgangskonstellation an möglichen Problemlagen zu prüfen. Ferner wird bei der Wahl der Instrumente auf die Erkenntnisse der vorangegangenen Analyseebene zurückgegriffen. Jenes Instrumentarium, welches zur Zielerreichung die erfolgversprechendste Wirkung erwarten lassen, werden in der Fachliteratur als sogenannte „Leitinstrumente“ bezeichnet. Empfohlen wird hierbei ein Instrumenteneinsatz, der sich verknüpfen und sich interinstrumentell in seiner Wirksamkeit verstärken lässt.

Zusätzlich zeigt die folgende tabellarische Darstellung, welche Integrationsbereiche zu berücksichtigen sind (vgl. Einwiller et al. 2008: 6 f.).

Tab. 03: Integrationsbereiche des strategischen Kommunikationsmanagement (vgl. Einwiller/Winistörfer/Boenigk 2008: 7)
Integrationsbereich	Gegenstand	Ziele
Instrumente	Abstimmung eingesetzterKommunikationsinstrumente/ -mittel	Wirkungssteigerung durch crossmedialeKommunikation
Kernbotschaften	Thematische/inhaltlicheAbstimmung der Kernbotschaften	Konsistenz, Eigenständigkeit,Unverwechselbarkeit, Kongruenz
Form/Corporate Design	Definition formalerGestaltungsprinzipien	Präsenz, Prägnanz, Klarheit,Wiedererkennbarkeit
Zielgruppen	Beziehungsmanagement mit denverschiedenen Zielgruppen	Vermeiden von Widersprüchen, gleichzeitiges Ansprechen verschiedener Zielgruppen
Organisationssprache	Anwendung einer einheitlichenSprache in der Organisation	Konsistenz, Eigenständigkeit,Unverwechselbarkeit
Kommunikatoren	Bestimmen der Kommunikatoren	Identifikation, Glaubwürdigkeit,Vertrauensbildung
Zeitplanung	Zeitlich abgestimmter Einsatz derKommunikationsinstrumente/ -mittel	Konsistenz, Kontinuität,Wirkungssteigerung

Wenn diese genannten Integrationsbereiche (siehe Tabelle 03) harmonisiert aufeinander abgestimmt und angepasst werden, wirkt sich das auf das Kommunikationsmanagement aus. Dabei werden die anvisierten Zielgruppen jeweils zum richtigen Zeitpunkt, mit den dafür geeigneten Kommunikationsinstrumenten, in der von der eigenen Organisation gewünschten Sprachanwendung unter strategisch sinnvoller auf die Bezugsgruppen angepassten Weise, von geeigneten eigenorganisationalen Kommunikatoren angesprochen. Entscheidend ist darauf zu achten, dass es zu keinen Widersprüchlichkeiten kommt, damit bei den Rezipienten der intendierten Organisationsbotschaften keine Unsicherheiten hervorgerufen werden. Vielmehr müssen die Rezipienten das Gefühl haben, ein glaubwürdiges und harmonisch-kohärentes Image des Senders vermittelt zu bekommen. Grundsätzlich gilt die strategische kommunikative Planungsebene als Voraussetzung für das operative Kommunikationsmanagement. Dort werden die geplanten „Einzelvorhaben“ aktiv umgesetzt und unmittelbar in Form von Handlungsmaßnahmen dargestellt, um die gesteckten Ziele effektiv und effizient zu erreichen. Bereits im Planungsprozess gilt es zu kanalisieren, welche Aktivitäten sich forcieren lassen, um neben eines erfolgreichen Imagezuwachses auch die betriebliche Gesamtreputation zu maximieren, damit adäquate Synergieeffekte von der Planungs- und Organisationsebene reüssiert werden können (vgl. ebd.: 7 f.; Aerni/Bruhn 2013: 45 ff.; vgl. Armbruster/Lederbogen 2010: 35 ff., vgl. Hohn 2006: 172).

2.2.3 Organisations- und Durchführungsebene

Die Organisation22 gilt als zentraler Bestandteil der betrieblichen Führungsaufgaben und kann als „[…] gestaltend-vollziehende Aufgabe“, die mittels „[…] integrativer Strukturierung von Ganzheiten“ ein „[…] technisches Problem (Aufgabenanalyse, -synthese und -verteilung) bzw. verhaltensspezifische Aspekte […] unberücksichtigt [lässt]“ und als ein „[…] Instrument [für] sozio-technische[r] Systeme zur Erfüllung von Zielen“, bezeichnet werden (vgl. Gutenberg 1983: 2 ff.; vgl. Kosiol 1972: 66; vgl. Grochla 1982: 1).

Im Grunde genommen steckt die Organisationsebene also den Weg ab, um den Prozessverlauf in der kommunikativen Ablauforganisation strukturell zu ordnen, formal zu harmonisieren und Ziele daraus abzuleiten, wie dies abermals aus dem Basismodell nach Bruhn (1992: 149 ff.) hervorgeht.

Zentral ist dabei die Kompetenzzuordnung für das gesamte Tätigkeitsfeld rund um die integrierte Kommunikation, wie beispielsweise die Informationsprozesse und die Reglementierung des Interaktionsspektrums der einzelnen innerorganisationalen Kommunikationsabteilungen. Dabei sind die Organisationsregeln immer an den strukturellen Ausgestaltungen der eigenen Organisation auszurichten. Um ein Kommunikationsmanagement integrieren zu können, muss für die jeweilige Organisation bzw. Unternehmen auch eine dafür geeignete Organisationsstruktur gefunden werden.

Die wissenschaftliche Forschungsliteratur ist sich hierbei einig, dass das Realisieren eines integrierten Kommunikationsmanagements durch eine starke Hierarchisierung und die Differenzierung in einzelne kleine Kommunikationsabteilungen eher negativ beeinflusst wird, wohingegen sich flachere Hierarchien und Organisationsstrukturen eher förderlich auswirken. So werden zunehmend die strikt hierarchischen Organisationsstrukturen durch flexible und fluide Netzwerke ersetzt (vgl. Sperka 1996: 5 ff., 10 f.; vgl. Bea/Haas 1995: 354 ff., 374 ff., 403 ff.; vgl. Bruhn 2006: 69 f.; vgl. Gebhardt/Häupl 2012: 6). Eine entscheidende Grundlage dabei ist, die Organisationsstruktur der Kommunikationsarbeit an die spezifischen Ausprägungen der Aufbauorganisation in der jeweils betrachteten Organisation anzupassen. Die Aufbauorganisation ist das Grundgerüst einer Organisationsstruktur (z. B. Hierarchisierung in Leitungsebene, Sparten, Abteilungen, Stellen, usw. im Rahmen von funktionalen oder divisionalen Organisationsformen23) in einer Organisation (hier: Behörde, Unternehmen, etc.) und zeigt auf, wie dieses „aufgebaut“ ist und wie im innerorganisationalen Aufbau die Rahmenbedingungen definiert wurden bzw. welche Aufgabenverrichtung von wem und welchen Ressourcen zu erledigen bzw. finanzieren sind.

Zu unterscheiden ist davon die Ablauforganisation, welche dann innerhalb dieses abgesteckten strukturellen Organisationsrahmens die Arbeitsabläufe und die Verrichtung der Kommunikationsprozesse bei der Informationsverarbeitung fixiert. Dies geschieht jeweils differenziert unter Berücksichtigung von Faktoren wie Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen, wobei der Fokus auf der Reihung und Verzahnung der einzelnen Arbeitsschritte gerichtet ist. Ein signifikantes Merkmal bei allen Organisationsstrukturen ist, dass sie durchwegs hierarchische Strukturen aufweisen (mal stärker und mal schwächer ausgeprägt). Dies bedeutet wiederum für die Kommunikationsebene, dass deren verschiedene Aufgaben auch dort verrichtet werden, wo die fachliche Kompetenz konkret verortet ist, und mittels ihrer legitimen Weisungsbefugnis gewährleistet, dass die nachgeordneten Abteilungen bzw. Stellen diese umsetzen (vgl. Fließ 2006: 23 ff.; vgl. Zell 2011: 13–63, vgl. Bruhn 2006: 61 ff.; vgl. Freitag 2013: 1–14). Die folgende Grafik 07 soll die grundlegenden Unterscheidungsmerkmale der Aufbau- und Ablauforganisation nochmals in Form eines Schaubildes darstellen. Gerade für das Kommunikationsmanagement ist ein klar strukturiertes betriebliches Organisationsmodell von besonderer Bedeutung, weil die gesamten Kommunikationsinhalte, der interne und externe Informationsfluss und die genauen Handlungsanweisungen bei Bedarf jede einzelne Stelle „durchfließen“ bzw. „durchdringen“ und „funktional abbilden“ müssen.

Abb. 07: Schaubild der Aufbau- und Ablauforganisation (Bleicher 1991: 49)

Da eine organisatorische Separierung verschiedener Kommunikationsabteilungen und die Dezentralisierung von Zuständigkeiten die Integrierung von Planungs- und Umsetzungsebene enorm verkomplizieren, werden hierfür Handlungsoptionen aus mannigfachen wissenschaftlichen Abhandlungen als möglicher Lösungsansatz empfohlen.

Zunächst soll aufgezeigt werden, von welchen Eigenschaften die Aufbau- und Ablauforganisation abhängig sind:

• Größe der Organisation, welche je nach Größe, Differenzierungs- und Spezialisierungsgrad einen erhöhten Koordinationsbedarf aufweist

• Den bereits vorhandenen Organisationsstrukturen

• Dem bereits vorhandenem Spezialisierungsgrad und der Arbeitsteilung im Kommunikationsmanagement

• Der Breite des Produkt- und Leistungsportfolios

• Der Marktstreuung (Kundengruppierungen, Regionalbranchen, Produktsparten)

• Grad der organisationalen Diversifikation

• Grad der organisationalen Internationalisierung.

Es kann somit sein, dass durch die Berücksichtigung obiger Eigenschaften und das Realisieren einer passenden Organisationsstruktur im Rahmen der Kommunikation und der aufbau- bzw. ablauforganisatorischen Fördermaßnahmen so manche Barrieren übergangen werden können (vgl. Bruhn 2006: 61 ff.). Die Frage, wie die integrierte Kommunikation organisatorisch umgesetzt wird, bleibt dabei eine ganz entscheidende, welche sich unmittelbar auf den realen Erfolg auswirkt und unmittelbar von der jeweiligen Ausgestaltung der Organisationsform abhängt aber zugleich auch noch von der Gestaltung der Kommunikation an sich. Eine intensive Betrachtung organisationaler Grundformen und deren Umfeldanalyse sind demnach unausweichlich (vgl. Backhaus 2010: 8 f.). Auf Basis der verschiedenen Organisationsformen (hier: Funktionale, Divisionale oder Matrix-Organisation) ist es unterschiedlich schwer, eine stimmige und ineinandergreifende integrierte Kommunikation umzusetzen. So lassen sich gemäß Backhaus (2010) und an Aerni/Bruhn (2008; 2013) diese wie folgt Typologisieren:

Tab. 04: Organisationale Typologisierung (vgl. Backhaus 2010: 9)
Organisationsform	Abstimmungsbedarf	Organisationsprobleme bei Integr. Kommunikation
FunktionaleOrganisation	gering	gering
DivisionaleOrganisation	moderat	moderat
MatrixOrganisation	hoch	hoch

Angewandt auf die betriebswirtschaftliche Sicht in Bezug auf die Implementierung einer integrierten Kommunikation, sei zunächst auf die Ausführungen von Vahs (2009: 46 f.) verwiesen, welcher die Kernaufgabe der organisatorischen Gestaltung darin sah, ein sogenanntes „Dualproblem“ zu lösen.

Einerseits ist dies das Problem der Arbeitsteilung, welches im Rahmen der organisatorischen Differenzierung eines besonderen analytischen Augenmerks bedarf. Im Fokus sind hierbei die Art und Weise, aber auch die mengenmäßige Aufgabenzerlegung. Beispielsweise sind das die Aufgaben des („öffentlichen“) Produktions- oder Absatzzyklus und auch das Gliedern in Teilaufgaben bzw. Arbeitsschritte, welche von den einzelnen Organisationseinheiten durchgeführt werden können (vgl. Boelcke 1980: 464 ff.).

Das zweite Problem ist die Arbeitsvereinigung. Die aus der Arbeitsteilung erwachsende Ausdifferenzierung des Aufgabenspektrums und der Spezialisierung der Aufgabenträger erwirken weitere Komplexität. Daraus folgt, dass getrennt voneinander durchgeführte Teilaufgaben und einzelne Arbeitsschritte bei der organisatorischen Integration wiederum zu größeren organisatorischen Einheiten (z. B. Prozessketten, Abteilungen, etc.) zusammengeführt werden müssen (vgl. Vahs 2009: 46 f.; vgl. Vahs/Schäfer-Kunz: 2007: 302 f.). Weil die Aufgaben- und Arbeitssynthesen sich vordergründig auf die strukturelle und prozessuale Ausgestaltung beziehen, zeigt die folgende Darstellung deren Konzept hinsichtlich der Entwicklung einer Gesamtorganisation.

Während man die Strukturen und Prozesse differenziert, indem es bei den Strukturen zunächst ausgehend von einer Gesamtaufgabe, zu einer Analyse der Aufgaben in einzelne Teilaufgaben kommt, steht bei den Prozessen eine Arbeitsanalyse an, welche eine Gliederung in einzelne Arbeitsschritte ermöglicht (vgl. Bleicher 1991: 49).

Im Anschluss an die analytisch-organisatorische Differenzierung gilt es nun eine Integration vorzunehmen, welche auf der Strukturebene in Organisationseinheiten und Abteilungen synthetisiert werden kann. Aus dieser spezifischen Zusammensetzung resultiert sodann die Aufbauorganisation. Anders auf Prozessebene, bei der die jeweiligen Einzelprozesse in aufeinanderfolgende Prozessketten zusammengeführt werden und die Ablauforganisation bilden. Gemeinsam bilden die Aufbau- und die Ablauforganisation das Fundament für die Gesamtorganisation und bedürfen gerade hinsichtlich der Implementierung eines integrierten Kommunikationsmanagements einer genaueren Betrachtung (vgl. ebd.: 49).

Neben diesen formalen organisationalen Angelegenheiten spielen auf der Organisationsebene auch budgetäre Regularien eine Rolle für den weiteren Kommunikationsprozess. Vor allem in Bezug auf die Durchsetzbarkeit einer integrierten Kommunikation ist die Höhe des verfügbaren Budgets von entscheidender Wichtigkeit. Gerade organisatorisch ist hier neben der Bestimmung einer konkreten Budgethöhe auch dessen Verteilung auf die einzelnen Kommunikationsinstrumente, Vertriebskanäle, Kundengruppen und Produkte/Dienstleitungen zu tätigen (vgl. Odermatt 2009: 37 ff., 120 ff.; vgl. Ahlers 2006: 18 f.; 72 ff.). Um ein adäquates Kommunikationsbudget festzulegen sind die folgenden vier Aspekte nach Aerni/Bruhn (2013: 80 f., 85) umzusetzen:

• Budgetberechnung als Prozentwert einer Bezugsgröße anhand vorab definierter Kommunikationsziele (Image, Bekanntheit, Macht, Verhalten, etc.)

• Budgetberechnung als Größe der Gewinnplanung, welches auf Grundlage des prognostizierten Umsatzvolumens und periodischen Gewinns als Restwert definiert wird.

• Budgetberechnung durch Ausrichtung an der Konkurrenz

• Budgetberechnung als definierte Subsumtion einer Ziel-Maßnahmen-Kalkulation.

Bei der Budgetierung der Kommunikationsmaßnahmen ist sich vordergründig auf die Mittelverteilung auszurichten, mit der eine möglichst optimale Integrationswirkung erzielt werden soll, die organisationsinterne Verbindlichkeiten generiert.

Zu klären bleibt hierbei lediglich die organisatorische Frage, wie die Aufteilung des Budgets auf die einzelnen Kommunikationsinstrumente erfolgen soll. Dies kann durch eine fixe oder variable Anteilsbudgetierung geschehen, wobei eine sachliche und zeitliche Aufteilung berücksichtigt werden muss, um ein angemessenes Verhältnis der Wirkungsinterdependenzen gewährleisten zu können (vgl. Aerni/Bruhn 2013: 81).

Da auf Organisationsebene neben den strukturellen und prozessualen Aspekten insbesondere auch die monetären eine Rolle spielen, soll noch ein kurzer Abriss über die verschiedenen Kostenarten des Kommunikationsbudgets gegeben werden, wie dies ebenso durch Aerni/Bruhn (2013: 81 f.) abgehandelt wurde.

Die „Honorarkosten“ fallen an, wenn es um Beratungen geht (z. B. Betreuung, Dokumentation, Forschung, etc.), oder auch die Kreativkosten (z. B. Diverse Konzepte, Gestaltung, Abgeltung der Urheberrechte, Text- und Autorenhonorare, Schauspieler, Sprecher, Fotos, Grafik, etc.). Ebenso fallen unter die Honorarkosten auch sogenannte Fremdhonorare, die für Künstler, Promotionen, das Stand- und Messepersonal oder auch das Personal für das Technische Equipment (vgl. ebd.: 81).

Die Kosten für die „begleitenden Kommunikationsinstrumente“ beinhalten das Product-Placement, Sponsoring-Beiträge und die Aktivitäten zur Verkaufsförderung. Hinzu kommen „Produktionskosten“, wie beispielsweise für die Printmedien zur Übernahme von Datensätzen, Druck- und Scankosten, Montage- und Gestaltungskosten, usw.) oder auch Kosten für elektronische Medien (Kamera-, Studio-, Ton-, Schnitt-, Nachbearbeitungskosten). Additiv kann man die Kosten für „Dokumentation und Marktforschung“ (z. B. anfallende Pretests oder Posttest der Kommunikationswirkung bzw. des -erfolgs) anführen. Nicht zu vergessen sind Studien, Meinungsumfragen und Wettbewerbsanalysen, kostenpflichtige Datenbanken oder Clippingdienste24.

Eine weitere Kostenart sind die Verwaltungskosten, die für den täglichen Bürobedarf anfallen (z. B. Porto, Telefon, PC, Internet, Kopien, Büromaterial, Geschäftsausstattung, Personalkosten, Rechtsberatung, Verbandsmitgliedschaften). Ein weiteres Beispiel sind „Veranstaltungskosten“, die für Mieten (Präsentations-, Konferenzräume, Messestände, Zelte, Möbel, Dekoration, etc.) anfallen. Inkludieren kann man hier das Catering, die Infrastruktur (z. B. Strom, Wasser, Reinigung, Entsorgung) und nicht zu vergessen Gebühren (z. B. GEMA, Polizei, Feuerwehr, Rettungsdienst). Wichtig sind auch „Streukosten“, welche unter anderem für den Versand anfallen (z. B. Kundenmagazine, Infobroschüren, Postmailings, etc.) oder den Einsatz von Presse-, Hör- und Teleservice (z. B. Print, Plakate, Radio, TV, Online-Medien), aber auch der manuellen Systemdistribution (z. B. Postkarten, Flyer). Zuletzt dürfen auch die anfallenden „Sonderkosten“ nicht vergessen werden, welche sich in Form von Fahrt- und Transportkosten, Reise-, Bewirtungs- und Übernachtungskosten, Spesen, Geschenke, etc.) widerspiegeln (vgl. Aerni/Bruhn 2013: 82).

Da keine Pauschalaussagen für die einzelnen Kostenansätze getätigt werden können ist hierbei zumindest immer der jeweils erwartete Aufwand und Umfang zu berücksichtigen, die entscheidend von der Aufgabenkomplexität abhängig sind.

Es ist eine realistische Einschätzung, dass ca. 70 % bei den Streukosten, 15 % bei der Analyse und Konzepterarbeitung und 15 % für die Kreation und Produktion anfallen. Sind all diese mannigfaltigen Organisationmaßnahmen getätigt, kann sogleich die Umsetzung erfolgen und es kommt zur Realisierung der geplanten und organisierten Konzeptionen in der Durchführungsebene (vgl. ebd. 82).

Um die bereits angesprochene integrierte und ganzheitliche Planungsbetrachtung und Umsetzungsebene trotz komplizierter Rahmenbedingungen, dennoch zu realisieren, ist der folgende Maßnahmenkatalog als adäquater Umsetzungsleitfaden zu empfehlen, wie dies von Bruhn (2006: 27 ff., 41 ff.; 2013: 82) und Kirchner (2006: 97 ff.) in Schwarz/Braun (2006) dargestellt wird:

• Auf Ebene der Gesamtkommunikation sollte eine speziell dafür zuständige Stelle eingerichtet werden, deren Verantwortungsbereich auf die Koordination bzw. Integration aller kommunikativen Handlungsinstrumente und Agitationsmaßnahmen liegt.

• Allen Arbeitsabläufen im Bereich der Kommunikation soll ein sorgfältiges Definieren von Zuständigkeits-, Weisungs- und Entscheidungskompetenzen zugrunde liegen.

• Die Spezialisierung der Kommunikationsarbeit soll auf ein Minimum reduziert werden und eine Fusion von einzelnen Abteilungen angestrebt werden, wenn diese inhaltliche Kongruenzen bei den Kommunikationsschwerpunkten oder den Zielgruppen der einzelnen Fachabteilungen des Kommunikationsmanagements aufweisen.

• Gewährleistung der Leistungsfähigkeit von hierarchischen Organisationsformen für die „Integrierte Kommunikation“.

Trotz dieses Maßnahmenkatalogs sind viele Projekte der integrierten Kommunikation häufig zum Scheitern verdammt, weil im Rahmen des Umsetzungsprozesses meist betriebliche Barrieren existieren. Vordergründig ist ein „in sich stimmiges und harmonisches Konzept“ zur Implementierung der Strategie nicht vorhanden oder in keinem gesunden Verhältnis mehr zwischen utopischer Fantasterei und einem innerorganisationalen Kapazitäts- und Ressourcenverhältnis (vgl. Aerni/Bruhn 2013: 82; vgl. European Commission 200225: 21 ff.). Geht es um die Implementierung der Strategie, sind vornehmlich die Um- und Durchsetzung zu gewährleisten, was nur durch eine angemessene Führungsarbeit auf Basis von kulturellen, strukturellen und systemorientierten Veränderungen geschehen kann. Damit diese drei Veränderungsformen umgesetzt werden können, gilt es zunächst konkrete Modifikationen in den folgenden Gebieten durchzuführen (vgl. Aerni/Bruhn 2013.: 82 f.; vgl. Bea/Haas 1995: 175 ff., 289, 446).

Dabei handelt es sich nach Aerni/Bruhn (2013: 82) bei den kulturellen Anpassungen um: „Die Grundgesamtheit aller Wert- und Normenvorstellungen sowie Denk- und Verhaltensmuster muss an die zu implementierende Strategie angeglichen werden. Fehlt die Übereinstimmung von strategischer und kultureller Ausrichtung, scheitert die Strategie an der fehlenden Akzeptanz der Mitarbeitenden.“

Die Anpassung der organisationalen Strukturen beschreibt ferner:

„Abstimmung des aktuellen Organisationsaufbaus mit den in der Strategieformulierung festgelegten Spezialisierungen der Organisationseinheiten, Koordinationsmechanismen sowie Entscheidungskompetenzen.“

Zuletzt gilt es die systemische Ebene zu modifizieren:

„Die Informations- und Kommunikationstechnologie muss den Voraussetzungen der Strategie sowie der Organisationstruktur angepasst werden“ (vgl. ebd.).

Entscheidend bleibt die Erkenntnis, dass die Durchführungsebene die zentralste aller Phasen ist, weil hier die eigentliche Umsetzung bzw. Implementierung der vorangegangenen Planungskonzeptionen umgesetzt wird. So kann vor allem auf dieser Ebene eine Vielzahl an verschiedenen Problemfeldern beobachtet werden, die sich in erster Linie in diversen Konfliktpotenzialen manifestieren. Will man beispielsweise die strategischen Inhalte implementieren, geht aus zahlreichen Forschungsarbeiten hervor, dass es dabei zu Schwierigkeiten bei den Mitarbeitern auf verschiedenen Stufen kommen kann (horizontal als auch vertikal).

Empfohlen wird vor allem, durch eine professionelle Kommunikationsarbeit, jegliche Divergenzen (z. B. Zielantinomie, Zielkonkurrenz oder auch zwischenmenschliche Dispute) durch interpersonelle sachlich-neutrale Gesprächsführung und kompromissorientierte Problemlösungsansätze zwischen Mitarbeitern und Führungskräften anzustreben. Gerade auf dieser Strategieimplementierungsebene ist es eine anspruchsvolle Herausforderung, durch klar reglementierte Kompetenzzuweisungen die theoretischen Zielsetzungen auch in alltags- und praxistaugliche Prozessstrukturen und real anwendbare Maßnahmenpakete zu verknüpfen.

Vordergründig gilt es dies in innerorganisationalen Teams aus fachlich geeignetem Personal zu eruieren, inwiefern es durch konkrete Projekte, Veranstaltungen, Meetings oder Mitarbeiterinformationen zu einer geordnet-strukturierten Implementierung kommen kann. Hierfür soll im Rahmen der internen Implementierung die integrierte Kommunikation einen wertvollen Beitrag leisten (vgl. Bruhn/Ahlers 2007: 661 ff.).

Da eine „Umsetzung“ in einer betrieblichen Organisation immer auch mit einer „Veränderung“ einhergeht, lassen sich hierbei die grundlegenden Prinzipien des „Change Managements“ wiederfinden und als Referenz aufsummieren. Das „Change Management“ beschreibt also eine prozessuale Auseinandersetzung auf drei Ebenen, nämlich der kulturellen, der strukturellen und der strategischen Ebene. Diese werden grundsätzlich aus der Sicht des Gesamtsystems betrachtet, wobei inklusive der jeweiligen Führungskräfte und Mitarbeiter, sämtliche Organisationseinheiten miteinbezogen werden (vgl. Bernecker/Reiß 2003: 14–20).

Demnach ist auch bei der Implementierung einer integrierten Kommunikation das Hauptaugenmerk bei diesen Abläufen, welche als primäres Oberziel, die internen Voraussetzungen für die Umsetzung der Kommunikationsstrategie, der Einführung neuer Kommunikationsinstrumente und einer neuen ideellen Werteakzeptanz beim Personal hat. Dazu sind stete und fortwährende inhaltliche, strukturelle und prozessuale Veränderungen und Modifikationen (auch technologisch) notwendig.

Um die strukturellen Gegebenheiten zu verändern, muss eine funktionierende Infrastruktur des gesamten Kommunikationsmanagements mit allen beteiligten Akteuren aufgebaut werden. Ferner ist es bei der Implementierung wichtig, eine breite und solide konzeptionelle Planung zu haben, die mit der Einführung von Budgetierungssystemen und zielgruppenorientierten Datenbanken speziell auf die integrierte Kommunikation abgestimmt werden, sodass dieses im Anschluss durch ein auf Kennzahlen basierendes Kommunikations-Controlling entsprechend geprüft und überwacht werden kann. Ebenso muss das bestehende System substanziell wandelbar sein, sprich ein systemisches „Business Reengineering“ vollzogen werden können. Dazu gehört es (falls nötig) vorhandene Strukturen aufzubrechen und durch Abteilungs- und/oder Stellenfusionierungen neu zu gliedern. Gegebenenfalls auch inhaltlich neu zu Gruppieren und (De-)Spezialisierungen einzuleiten bzw. zahlenmäßig zu prüfen und Potenziale hinzuzufügen oder wegzurationalisieren. Auch hier bleibt ein zentraler Aspekt die Kommunikation, indem eine klar festgelegte Verankerung und Einbindung eines fertigen Konzeptes (z. B. in Form einer eigens eingerichteten Agentur oder einer dafür zuständigen Abteilung) auf Vorstands- bzw. Leitungsebene, unabhängig von deren Organisationsstruktur (z. B. Stab-/Liniensystem, Matrix, etc.) aber selbstverständlich an die vertikale Marktkette adaptiert. Um diese Aspekte zu realisieren, ist eine Veränderung der organisationalen Kultur zwingend nötig. So gilt es isolierte Ressort- bzw. Abteilungsegoismen abzubauen und entsprechendes Know-how über die „Integrierte Kommunikation“ aufzubauen. Entscheidend dabei sind die Förderung von Kooperation- und Koordination untereinander und das symbiotische Schaffen einer Einheit aus Kommunikation und aktivem Handeln in einer peristaltischen „Wir-Mentalität“.

In Summe bleibt zu konstatieren, dass eine harmonische und aufeinander abgestimmte Komposition aus den genannten strategischen, strukturell-systemischen und kulturellen Eigenschaften der jeweiligen Organisation anzustreben ist. Der Fokus muss aber klar auf den Organisationsmaßnahmen liegen, welche es bei der Implementierung des Kommunikationsmanagements unter bestimmten Voraussetzungen hinsichtlich der Umsetzbarkeit zu berücksichtigen gibt.

2.2.4 Kontroll- und Evaluationsebene

Auf der Kontroll- und Evaluationsebene werden alle Kommunikationsebenen auf ihren Umsetzungserfolg hin überprüft. In erster Linie geht es um die Frage, ob die zu Beginn gesteckten Zielsetzungen im Rahmen der strategischen Planung, Organisation und Umsetzung auch erfüllt wurden oder von den geplanten Vorhaben abgewichen wurde. Differenziert werden muss jedoch die Umsetzungskontrolle von der Zielkontrolle. Während bei der Umsetzungskontrolle mehr das prozessuale Umsetzen an sich kontrolliert wird, v. a. deren Erfolg, Wirkungen und Planabweichungen, geht es bei der Zielkontrolle um einen strategisch ausgerichteten Fokus der Zielerreichung und welche Korrekturmaßnahmen damit in Verbund stehen bzw. überhaupt richtig ausgewählt wurden.

Ein entscheidendes Kriterium (v. a. für die Qualität der generierten Daten) ist deren Messbarkeit, welche bereits bei der Formulierung der Ziele grundlegend überdacht werden sollte. So gilt es beispielsweise zu betrachten, ob durch die Kommunikationsarbeit ein signifikanter Mehrwert an Wissen geschaffen wurde und ob das „Standing“ bzw. die Sicht auf die eigene Organisation sich durch das Kommunikationsprozedere verändert haben. Inkludiert sind hier auch die Perspektivänderungen hinsichtlich des eigenen Produkt- bzw. Dienstleistungsportfolios, des Images, der Reputation aber auch allgemeiner Denkschlussfolgerungen und Wirkungen (vgl. Einwiller et al. 2008: 8).

Final bleibt aber das Wirkungsspektrum bei den Stakeholdern ein Hauptkriterium, das es bei aller Kommunikationsarbeit zu bewerten gilt. Um diese Mannigfaltigkeit an messbaren Indikatoren auch visualisierend darstellen zu können, bedient man sich der wissenschaftlichen Arbeitsmethodik aus den Sozialwissenschaften (z. B. Befragungen, Beobachtungen, Umfragen, Telefon- oder Experteninterviews, etc.) aber auch der mathematischen Statistik mit Fokus auf die Messbarkeit der Kosten, Leistungen und Wirkungen. Dabei kann man auf organisational-betrieblicher Gesamtebene unterschiedliche Varianten der Kommunikationskontrolle kategorisieren:

Einerseits bezieht sich dies auf die Kontrolle von Prozessen, welche die konkrete Umsetzung eines Projektes bzw. dessen Integration betreffen. Im Zentrum dabei steht ein routinemäßiger steter Überprüfungsvorgang jeglicher Maßnahmen, die hinsichtlich eines geplanten und letztlich umgesetzten Integrationsgrads, eingeleitet wurden.

Vor allem wird versucht, die innerorganisationalen Widerstände zu minimieren, die meist auf inhaltlicher, konzeptioneller, struktureller, organisatorischer, personalbezogener oder unternehmenskultureller Ebene vorhanden sind. Es werden im Rahmen solcher Prozessanalysen die jeweils anstehenden Projekte analysiert, ob und in welcher Weise diese in zeitlicher Hinsicht umgesetzt wurden. Der genannte Integrationsgrad dient dabei als Maßeinheit, eine innerorganisationale „Ziel-Standortbestimmung“ im Hinblick auf die Umsetzung des integrierten Kommunikationsmanagements und als visuelle „hard-fact“ Entscheidungshilfe (vgl. Bea/Haas 1995: 203 ff.; vgl. Aerni/Bruhn 2008: 58-67; 110 ff.).

Eine zweite Variante sind die Wirkungskontrollen, in denen die Auswirkungen der Kommunikation gemäß ökonomischer und psychologischer Indikatoren analysiert werden. Beispielhaft kann hier die Messung der „Bestandhaftigkeit bzw. der Festigkeit und Verankerung“ von Aussagen, die im Kommunikationsablauf getätigt und implementiert wurden, genannt werden. Ebenso gilt es dabei die Wirkungsweise zu kontrollieren, ob Leitsätze, Logos, Bilder, Verpackungen, Symbole, etc. eine harmonisiert-einheitliche Verwendung gefunden haben bzw. die damit anvisierten Zielsetzungen auch realisiert werden konnten. Auch hier ist die Messung des Zielerreichungsgrades als Konsequenz der durchgeführten Kommunikationsmaßnahmen entscheidend und wie die beteiligten Stakeholder darauf reagierten. Abstrakt-konkret formuliert also die „[…] kognitiven, affektiven und konativen Reaktionen sowie die Festlegung integrativer Wahrnehmungselemente“ (Aerni/Bruhn 2008: 111).

Variante Nummer Drei der Kontrollebene beschreibt die Effizienzkontrollen, die vornehmlich gemäß ökonomischer und wissenschaftlicher Methoden angewendet werden. Beispielhaft werden hier gutachterliche Kosten-Nutzen-Analysen, Kosten-Wirkungs-Analysen, Soll-Ist-Vergleiche, etc. erstellt. Verglichen werden dabei die Kommunikationsaktivitäten, wobei hier ein unmittelbarer „Zahlenwert“ die einzelnen Kommunikationsinstrumente als solche bewerten soll und die Gesamthaftigkeit der geleisteten Kommunikationsarbeit eher subsidiär ist (vgl. ebd.).

In Summe gilt es zu erkennen, dass diese betrieblichen Kontrollinstitutionalisierungen primär der strategischen und operativen Kommunikation angedacht und zugeordnet werden bzw. beide sich gegenseitig hybrid ergänzen sollen.

2.3. Mögliche autonome Handlungs- und Entscheidungskompetenzen innerhalb der Managementfunktionen staatlicher Verwaltungseinheiten

Die folgende Abschnittsgliederung soll in Anlehnung an Huber (2012) aufzeigen, inwiefern die Managementfunktionen, die zugehörigen Autonomiebereiche und insbesondere deren Teilbereiche interagieren. Hauptsächlich wird dabei ein Augenmerk auf die Autonomisierungsgrade innerhalb deren begrifflicher Dimensionen eingegangen werden, weil dies für den operationalisierenden Aufbau des Fragebogens eine wichtige Rolle spielt.

Bereits an dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass es grundsätzlich der jeweiligen Rechtsform obliegt, inwieweit eine Institution „rechtlich selbständig“ ist bzw. ob sie sich auf dem „öffentlich-rechtlichen“ oder dem „privatrechtlichen“ Parkett bewegt. Gemäß dem für diese Arbeit zugrundeliegenden „4-Kreise-Modell“ des Bundes, spielen unter anderem eben auch die Rechtsformen der einzelnen Institutionen eine entscheidende Rolle. Während die Institutionen des Kreises 1 und 2 sehr „politiknah“ agieren und demnach höhere Anforderungen an Legitimationsregeln erfüllen müssen, die einer stärkeren Regulierung und verfassungsrechtlichen Verankerung bedürfen, sind die Rahmenbedingungen für die Kreise 3 und 4 schon wieder anders geartet. Zwar befinden sich die Institutionen des Kreises 3 immer noch auf einer öffentlich-rechtlichen Grundlage, doch haben sie bereits eine „rechtlich personifizierte Selbständigkeit“ und sind „de lege“ und „de facto“ der eigenen „Selbstverwaltung“ geschuldet. Ebenfalls können aber auch die Institutionen des „dezentralsten“ Kreises 4 noch im übertragenen Sinne als „Bundesverwaltung“ betrachtet werden, weil sie im (gemeinnützigen und öffentlichen) Interesse des Bundes handeln und deshalb auch monetär vom Bund mitfinanziert werden. Anders als für die Kreise 1 und 2, die eher „politiknah“ und juristisch reglementierter zu verorten sind, gelten für die Kreise 3 und 4 wiederum immer „marktnähere und wettbewerbsorientiertere“ Bedingungen, die sich auch in der privatrechtlichen Rechtsform (z. B. e. V., gGmbH, Stiftung bürgerlichen Rechts, o. ä.) dieser Institutionentypen widerspiegeln. Und zwar deshalb, weil diese Institutionentypen im privatwirtschaftlichen Umfeld auch mit der dortigen Konkurrenzsituation umgehen und sich dem steten Wandel auf flexible und eigenverantwortliche Weise (z. B. durch teilweise gewinnorientiertes Handeln) anpassen müssen, um als gleichwertiger Akteur wahrgenommen zu werden. Da es im genannten „4-Kreise-Modell“ (vgl. Abb. 02) im Wesentlichen um die Frage der „Dezentralisierung“ von staatlichen Institutionen geht, gibt es über die Dimensionen der 4-Kreise ganz entscheidende Unterschiede. Im Kern geht es dabei um die Annahme, dass mit der sukzessiven „Dezentralität“ der Institutionen (Kreise 1 bis 4) auch deren Autonomie zunimmt.

Der Begriff „Autonomie“ bedeutet in diesem Kontext (abgeleitet von der Rechtsform und dem Aufgabenfeld des Institutionentyps) die Frage nach dem „Was dürfen/können die einen Institutionen, was die anderen nicht dürfen/können“, ausgedrückt in den klassischen fünf Managementdimensionen (Finanziell, Organisatorisch, Personell, Inhaltlich, Führungstechnisch).

Diese fünf Dimensionen der Autonomie sind es deshalb auch, denen im Fragebogen (siehe Anhang 1) der Dissertation Rechnung getragen wird und die im Einzelnen auch für jede befragte Institution erhoben und kategorisiert werden.

Im Grunde genommen handelt der Begriff „Autonomie“ im verwaltungswissenschaftlichen Kontext davon, welches Interaktions- oder Kontrollverhältnis eines Behördentyps zu den übergeordneten Behördenstrukturen aufweist und inwiefern deren jeweils zuträgliche Selbständigkeit ausgestaltet ist, um das übertragene Aufgabenportfolio zu erfüllen (vgl. Huber 2012: 42 ff.). Weil für die vorliegende Dissertation primär die Autonomie der Verwaltungseinheiten bzw. deren Kontroll- und Aufsichtskompetenzen zwischen Trägerschaften, der übergeordneten Behörden, dem Parlament, der Regierung, etc. relevant ist, muss ein Verständnisvorbau für den Fragebogen bzw. den empirischen Teil der Arbeit, geschaffen werden. Weil das in der Dissertation verwendete „4-Kreise-Modell“ eigentlich aus der Schweizer Bundesverwaltung stammt und mit nur minimalen Unterschieden auch auf die bundesdeutsche Verwaltung angewendet werden kann, soll in den nun folgenden Begriffsklärungen jeweils beiden Literaturabfassungen, also der deutschen und der schweizerischen, gefolgt werden.

Diese Symbiose ist im Rahmen dieser Datenerhebung ohne größere Probleme möglich und kann als (Definitions-)Grundlage weiter Verwendung finden.

In Bezug auf die Begriffsverwendung im Rahmen der behördlichen Aufsicht, gilt es wie bereits in einem vorangegangenen Kapitelabschnitt dargestellt, zwischen Dienst- und Verbandsaufsicht zu differenzieren. Erstere beschreibt die Kontrolle innerhalb einer administrativen Hierarchie und bezieht sich auf die Kontrolle der Verwaltungstätigkeiten und deren optionale Eingriffskompetenzen in Einzelfallgeschäfte (seien es ganze Organisationseinheiten oder das Personal).

Die zweite Form der Aufsicht ist so ausgerichtet, dass deren Kontrollzuständigkeit auf höchster Ebene angesiedelt ist, die es bei der jeweiligen dezentralisierten Verwaltungsträgerschaft gibt. Daraus folgt für den Adressatenkreis eine unmittelbare Beschränkung auf eine ganze Verwaltungseinheit, während intern ein solcher Verwaltungsträger autonom agieren kann (vgl. Lienhard/Tschentscher 2011: 160).

Anzuführen ist in diesem Kontext, dass die Einheiten der Zentralverwaltung einer Kontrolle durch die Dienstaufsicht unterworfen sind, wohingegen die dezentralen rechtlich selbständigeren Einheiten einer Verbandsaufsicht subordiniert werden.

Als Ausnahmefall müssen aber noch die weisungsfreien Verwaltungseinheiten erwähnt werden, für die eben keine Dienstaufsicht vorgesehen ist, wenngleich sie administrativ von der Zentralverwaltung getragen sind und das Ausmaß der Aufsicht gesetzlich zu normieren ist (vgl. Tschannen et al. 2009: 46 f.).

Ebenfalls muss in diesem Zusammenhang nochmals auf die FLAG-Ämter eingegangen werden, für die zwar auch eine reguläre Dienstaufsicht gilt, aber oftmals andere Steuerungsmodelle (z. B. Outputorientierung) verwendet werden.

Würde demnach eine übergeordnete (inputorientierte) Stelle in die Kompetenzbereiche bzw. die Aufgabenerfüllung eines (outputorientierten) FLAG-Amtes eingreifen, könnte dies einen Verstoß in gemeinsam vereinbarte Leistungsverträge bedeuten.

Summa summarum soll nochmals explizit darauf verwiesen werden, dass mit der Verbandsaufsicht, der Weisungsfreiheit, als auch den FLAG-Einheiten immer ein bestimmtes Maß an Autonomie einhergeht, allerdings für die Konkretisierung derselben, zuallererst die rechtlichen bzw. gesetzlichen Voraussetzungen gelten (vgl. Vogel 2008: 162 f.). Darüber hinaus soll an dieser Stelle auch noch der Hinweis geliefert werden, dass vor allem bei Auslagerungen und Privatisierungen in den Bereichen der Eingriffs- und Leistungsverwaltung, also jenen der staatlichen Hoheitskompetenzen (siehe 3.1.2), generell formell-gesetzliche Normierungen notwendig sind, wohingegen in der Bedarfsverwaltung etwas weniger Legitimationsbedarf vorherrscht (vgl. Jaag 1999: 37 ff.). Weil die Begriffsfassung der Autonomie in keinster Weise eine vollumfängliche inhaltliche Abbildung liefern kann, was er eigentlich alles bedeutet, muss für die Datenerhebung selbstverständlich selektiert und angepasst werden.

Um die kurz angesprochenen rechtlichen Faktoren noch durch die betriebswirtschaftlichen zu ergänzen, muss zuallererst darauf verwiesen werden, dass bei dieser Betrachtungsweise die „Autonomie“ und „Kontrolle“ als eine Art „Gradmaß“ zu betrachten sind, welches die Selbständigkeit der betrieblichen Steuerung zu messen vermag. Im Gegensatz zur rechtlichen Perspektive, bei der es primär um die formell normierten Kompetenzabgrenzungen geht, visiert die Betriebswirtschaft den absolut vorhandenen Kompetenzbereich des Handlungs- und Entscheidungsspielraums an (vgl. Verhoest 2002: 21 ff.; vgl. Yesilkagit 2004: 529 ff.).

Betreffend der betrieblichen Steuerung bleibt an dieser Stelle zu attestieren, dass auch die staatlichen Institutionen vom Grundsatz her, dem POSDCORB-Modell folgen. Da für das vorliegende Dissertationsprojekt in erster Linie die implizierten Managementfunktionen relevant sind, gilt es auch die „Optik“ auf die funktionale Perspektive auszurichten.

Dies kann damit begründet werden, dass bei der Übertragung exekutiver Kompetenzbereiche der betrieblichen Steuerung auf die Verwaltungsinstitutionen, vor allem die Funktionsbereiche bzw. die Tragweite ihres Handlungs- und Entscheidungsspielraums innerhalb der Managementfunktionen betroffen sind (vgl. Huber 2012: 38).

Für die Analyse der Aufsicht und Kontrolle in dieser Dissertation nimmt gerade der öffentliche Sektor eine gewisse Sonderrolle ein, weil einige Institutionen eben zu genau diesem Zweck gegründet wurden und deren Kernaufgabe die Überwachung anderer Einrichtungen ist.

Da es im Rahmen von Aufsichts- und Kontrollaufgaben vornehmlich um die Einschränkung des Handlungs- und Entscheidungsspielraums anderer Behörden, o. ä. geht, wird dieses Tätigkeitsspektrum der Betriebswirtschaft zugeordnet (vgl. Verhoest et al. 2004: 106; vgl. Laegreid/Verhoest 2010: 4).

Für die weiteren Untersuchungen und die Operationalisierung im Rahmen der Erstellung des empirischen Fragebogens (siehe Anhang 1), soll einer Begriffsverfeinerung der „Aufsicht bzw. Kontrolle“ nach Lingnau (2008: 85 ff.) gefolgt werden, aus der hervorgeht, dass aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive, die Kontrolle nichts anderes ist als die im Controlling (hier: Führungsunterstützung und Management-Kontrolle) generierten Resultate. Mithilfe verschiedener Methoden und Instrumente kann die Controlling-Abteilung sowohl in die Unternehmensführung als auch die Informations- und Geschäftsprozesse informativ und steuernd eingreifen, damit die Managementfunktionen feinjustiert werden können (vgl. Horváth 2009: 18).

Folglich entsteht hier eine kleine fachliche Kontroverse, wie denn nun die „Aufsichts- und Kontrollaufgaben“ aus der betriebs- und rechtswissenschaftlichen Betrachtungsweise zu verwenden sind. Für die Betriebswirtschaftsperspektive ist demnach die Kontrolle als Bestandteil der Steuerung in Form einer Managementfunktion zu verstehen, während die Rechtswissenschaft die Kontrolle als denjenigen Teil der Dienst- bzw. Verbandsaufsicht betrachtet, der die unmittelbare Eingriffsmöglichkeit als Berichtigung der Aufgabenverrichtung versteht (vgl. Weihrich/Koontz 1993: 10 ff.).

In Abhängigkeit davon, in welcher Sphäre die Kontrollaufgaben wahrgenommen werden und wie tiefgreifend diese wirken sollen, kann die Regierung an dieser Stelle theoretisch auch durch alternative Managementfunktionen aktiv „lenkend“ beeinflussen.

Da insbesondere die deutsche Bundesverwaltung unterschiedliche Arten der Steuerung aufweist, soll das für die weiteren Ausführungen folgendes bedeuteten:

So ist es bei der Inputsteuerung der Fall, dass die Regierung in schwierigen Ausnahmesituationen, sämtliche Verrichtungen über einzelne Auftragserteilungen zu lenken hat, was ein kontinuierlich andauerndes Controlling ermöglichen würde. Anders ist dies hingegen bei der Outputsteuerung, weil in diesem Modus eine „ex post“ Kontrolle (Controlling) der „ex ante“ definierten Zielformulierungen in einer zeitlich fixierten Periode stattfindet (vgl. Frost 2005: 92 ff.). Es lässt sich demnach konstatieren, dass auch in Bezug auf die Kontrolle eine Kompetenzzuweisung stattfindet, in Form von Managementinstrumenten innerhalb der Funktionsbereiche der Verwaltungseinheiten.

Konsequenterweise führt dies auch wiederum zur Frage nach „Autonomie“ hinsichtlich der Zuteilung von Managementkompetenzen auf die einzelnen Institutionen. Aufgrund des eben aufgezeigten Sachverhalts, kann der Begriff Kontrolle bzw. Aufsicht, problemlos unter die Frage nach der Spannweite und Zuträglichkeit der Autonomiebefugnisse in den instrumentellen Managementfunktionsbereichen subsumiert werden. Bevor in den weiteren Folgeabschnitten dann noch auf die Konsequenzen der spezifischen Rahmenbedingungen und besonders der Autonomie eingegangen und ein Zusammenhang hergestellt werden kann, sollen diese Teilbereiche der Autonomie nochmals theoretisch hergeleitet und abgebildet eine Art „Einleitungsgedanken“ darstellen.

Tiefergehend fündig wird man in Bezug auf gute Kategorisierungsansätze in der „Agencyforschung“, in der häufig eine Einteilung von Handlungs- und Entscheidungskompetenzen (Autonomie) in zwei Ebenen stattfindet. Zum einen die Ebene der „policy autonomy“ und zum anderen die der „management autonomy“.

Die erste Form wird oft auch als fachliche Autonomie beschrieben, weil sie hauptsächlich die (Politik-)Inhalte, also die Policy, der jeweils betrachteten Institution sowohl strategisch als auch operativ miteinschließt (vgl. Verhoest et al. 2010: 18 ff.).

Eine zusätzliche Untergliederung wird innerhalb der Sphäre der Management-Autonomie durchgeführt, nämlich in die „human resource management autonomy“ und die „financial management autonomy“. Wie aus den Bezeichnungen nahezu selbsterklärend herauszulesen ist, charakterisiert die erste Dimension den Autonomiegrad einer Institution, hinsichtlich Rekrutierung, Besoldung, Beurteilung, Beförderung oder Entlassung des Personals.

Die zweite Dimensionierung umfasst die Spannweite der Autonomie einer Verwaltungsinstitution in Finanzangelegenheiten. Hierzu gehört beispielsweise der Handlungs- und Entscheidungsspielraum im Rahmen der zugesprochenen Budgetfestsetzung, wie es in einem solchen Fall Varianten bei Verschiebungen von Krediten, Sach- oder Personalmitteln sein könnten. Selbstverständlich fällt hierunter aber auch die Selbstgestaltungsfreiheit bzw. das Ausmaß der eigenen institutionellen Budgethoheit. Subsumieren kann man unter diesen Kompetenzbereich das Erwirtschaften eigener (monetärer) Ressourcen, das selbständige Tätigen von Investitionen oder aber auch die Möglichkeit der Mittelübertragung in das verbuchte Planungs- und Rechnungswesen des neuen Folgejahres (vgl. Verhoest et al. 2010: 18 ff.). Was bei diesen genannten Sphären des Modells jedoch keinen Einzug gefunden hat, ist die Berücksichtigung der betrieblichen Strukturen, welche als Wesensbestandteil der Organisation durchaus nennenswert gewesen wären. Vor allem bei der hier durchgeführten Analyse im öffentlichen Sektor sollte bedacht werden, dass zur Differenzierung der unterschiedlichen Handlungs- und Entscheidungskompetenzen respektive der staatlichen Aufbaustruktur ein charakterisierendes Verortungsinstrument von enormer Wichtigkeit wäre.

Damit die für den Fragebogen relevanten Ebenen der Autonomie abgebildet werden können, wird quasi eine Metamorphose der Aufgliederungen nach Verhoest et al. (2010: 18 ff.) und der Darstellungsweise unterschiedlicher Managementfunktionen gemäß Weihrich/Koontz (1993: 10 ff.) gefolgt. Etwas modifiziert und ergänzend in Relation mit den spezifischen Rahmenbedingungen des öffentlichen Sektors und staatlicher Problemfeldkonstellation gesetzt, kann sich diesem Theoriekonstrukt problemlos auch in der praktischen Anwendung des Empirieteils angeschlossen werden. Da es für die Datenerhebung wichtig sein wird, die einzelnen Managementfunktionen des Staates als Vorgabe zu nutzen, um die unterschiedlichen Autonomiebereiche herauszubilden, sollen zunächst nochmal einige Besonderheiten abgehandelt werden. Betrachtet man die Planungsebene, so stellt diese sowohl für die privatwirtschaftlichen als auch die öffentlichen Unternehmen bzw. Administrationen, die Startphase des „prozessorientierten Management-Zyklus“ dar. Unterschiedlich betrachten muss man die Finanzierungsebene, weil diese bei öffentlichen Institutionen als eigene Managementfunktion einzustufen ist und erst nach der Aufgabendefinition die Ressourcen verteilt werden, während sie bei Privatunternehmen einen wesentlichen Bestandteil der strategischen Planung einnimmt. Nur wenn die finanzielle Bestandssicherung gewährleistet werden kann, funktioniert eine ordnungsgemäße Realisierung der Managementfunktionen auf organisationaler, personaler und führungsbezogener Ebene. Das Controlling wird auf unterschiedliche instrumentelle Art und Weise – auch im öffentlichen Sektor – meist als methodenbasierender Soll-Ist-Vergleich angewandt und für die Planung und Umsetzung genutzt. Es gilt jedoch noch eine kleine begriffliche Abgrenzung durchzuführen, nach der für die Autonomie das jeweilige Ausmaß an Handlungs- und Entscheidungskompetenzen in einer Managementfunktion zu begreifen ist, während für die öffentlichen Verwaltungseinrichtungen sozusagen den fünf ermittelten Autonomiebereichen gefolgt wird. Während wie bereits erwähnt, die Managementfunktion des Controllings (hier: Kontrolle und Aufsicht) nicht mit aktiv eingreifender bzw. beschränkender Interventionen in betrieblichen Führungsabläufen gleichgesetzt werden sollte, ist es eher Sinn der Sache das Controlling als Fundament für das Gradmaß der genannten fünf Autonomiesphären zu betrachten. Diese Sphären umfassen demnach die fachliche, die organisatorische, die finanzielle, die personelle und die führungsbezogene Autonomie. Weil in den nun folgenden (Unter-)Abschnitten diese einzelnen Dimensionen der Autonomie in Relation mit den zugehörigen Managementfunktionen und den inkludierenden Teilbereichen als analytische Grundlage des Fragebogens dienen, sollen diese nochmals übersichtlich in der nachstehenden Grafik 08 veranschaulicht, bevor sie im Anschluss in einer inhaltlichen Zusammenfassung erklärt werden.

Abb. 08: Managementfunktionen, Autonomiedimensionen und einzelne Teilbereiche – eigene Darstellung in Anlehnung an Huber (2012: 42)

2.3.1. Autonomisierungsgrad der Führungsebene

Die Kernaufgaben im Rahmen der Führung, sei es eine zentrale Verwaltung, eine Körperschaft, ein öffentlicher Betrieb oder ein Privatunternehmen, sind die klassische Steuerung der Organisation nach innen und außen, aber insbesondere auch die Menschen- bzw. Personalführung. Ein wesentlicher Bestandteil der Führungsarbeit ist neben dem Umfeldmonitoring oder dem Stakeholder-Management, die Definition und Vorgabe von Zielen. Diese werden vordergründig in Form von konkreten Weisungen an die einzelnen Mitarbeiter delegiert, welche die Vorgaben (vor allem in staatlich-hierarchischen Verwaltungsstrukturen) umzusetzen haben. In manchen Verwaltungseinrichtungen werden dafür schriftlich fixierte Führungsgrundsätze festgelegt, die vor allem in Krisensituationen und komplizierten Problemfeldkonstellationen eine stete Rückbesinnung auf die institutionellen Grundwerte ermöglicht und zukunftsweisende Prinzipien vorgeben kann. Gerade für den öffentlichen Sektor wären derart kollektiv installierte Wertesysteme besonders empfehlenswert, da im politischen Wettbewerb zumindest eine administrative Beständigkeit als konstruktiver Gegenpol (Macht und Gegenmacht) nicht schaden würde (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 12; vgl. Brookes/Grint 2010: 7). Fraglich bleibt in diesem Kontext einerseits, inwiefern diese Führungsgrundätze bzw. die Zielsetzungen und Priorisierungen in der Praxis auch vorgegeben werden? Sowie andererseits, es in den Institutionen angestrebt wird eine Harmonisierung der Aufgaben, Kompetenzen und Ressourcen zu erwirken?

Ebenso bleiben die Fragen offen: Wie weit der konkrete Handlungs- und Entscheidungsspielraum (Autonomie) in Bezug auf die Führungsgrundsätze und die Richtlinien im Rahmen der Kommunikation ausgestaltet ist? Und diskutabel könnte außerdem der tatsächliche Einfluss des Führungspersonals auf die untergliederten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sein, wenn interne oder externe Konfliktsituationen zu bewältigen sind. Folglich wird im folgenden Punkt auch auf die Personalebene eingegangen, weil diese als klassische Führungsaufgabe gilt und für den weiteren Untersuchungsverlauf eine wichtige Rolle spielt.

2.3.2 Autonomisierungsgrad der Personalebene

Zweifelsohne nutzen sämtliche Führungsinstrumente nichts, wenn diese von den Führenden und den Mitarbeitenden nicht adäquat zur Anwendung gebracht werden, weshalb eine wohlüberlegte Personalauswahl anhand qualitäts- und bestandssichernder Verfahren, ein existenzielles und zukunftsweisendes Prozedere darstellt. Gerade im öffentlichen Umfeld, stehen derartigen fachlichen Auswahlkriterien oftmals auch noch Hürden der politischen Legitimation gegenüber. Auch durch verschiedene Aufsichts- und Kontrollgremien, Ausschüsse, Konferenzen, Räte, usw., sollen demokratische Strukturen eine öffentliche Diskussionskultur im Sinne des Allgemeinwohls sicherstellen und über eine souveräne Amtsführung gewährleisten. Selbstverständlich darf und sollte man sogar auch in diesem Rahmen die Frage stellen dürfen, inwieweit eine öffentliche Institution über eigene Autonomiebereiche im Personalwesen verfügen darf, die sie sozusagen „innerbetrieblich“ alleine regelt. Dabei kann es um den Aufbau oder Abbau des Personals bzw. deren Beurteilungen und Beförderungen gehen, aber genauso um die Themenbereiche rund um deren Besoldung. Aus der betrieblichen Perspektive mag eine personelle Autonomie sicherlich sinnvoll sein, weil dadurch die Führungskräfte die Möglichkeit haben, stellenspezifische Anforderungen zu stellen und die eigene Institution mithilfe individueller Entlohnungen oder Boni, zu einem gefragten Arbeitgeber zu entwickeln (vgl. Verhoest et al. 2010: 20).

Darüber hinaus muss speziell für den öffentlichen Sektor darauf hingewiesen werden, dass die Personalautonomie wohl bedacht umgesetzt werden sollte, weil gerade das Personal in der allgemeinwohlorientierten Branche der Verwaltungsdienstleistungen am Bürger, einen der Hauptproduktionsfaktoren darstellt. Hinzu könnte es im Personalwesen des öffentlichen Sektors zu Konflikten mit den ethischen und teilweise gesetzlich normierten Grundsätzen der Gleichbehandlung bei der Personalauswahl kommen. Denn vor allem bei den Institutionen der öffentlichen Hand, sollte in diesen politisch-staatlichen Kreisen eine Schutzbarriere vor „korrupter Vetternwirtschaft“ gewährleistet werden. Eine zusätzliche Problematik im öffentlichen Sektor liegt bei der Steuerfinanzierung der Löhne für das staatliche Personal vor, weil dieses im Vergleich zur Privatwirtschaft deshalb auch budgetären oder gar politischen Restriktionen unterliegt (vgl. Huber 2012: 45).

Aus diesem eben geschilderten Status quo, können mögliche Konsequenzen abgeleitet werden, die es im weiteren Verlauf noch darzulegen gilt, um eine Ableitung von als essentiell erachteten Items, für die empirische Studie bzw. den Fragebogen zu rechtfertigen. Allerdings gilt es nun auch noch die fachliche Autonomie aufzuzeigen.

2.3.3 Autonomisierungsgrad der Fachebene

Das besondere bei der fachlichen Autonomie ist, dass es um die Ableitung aus der Managementfunktion der „Planung“ geht, um den Handlungs- und Entscheidungsspielraum der jeweiligen Managementkompetenzen abzubilden. Aus der betriebswirtschaftlichen Sichtweise, soll es dabei um die strategische Planungsaufgabe gehen, die eine Zielerreichung auf lange Frist vorsieht und sich darüber hinaus für die Festschreibung von Richtlinien, Verfahrensweisen, Programmvorhaben oder verschiedenartiger Projektlancierungen einsetzt (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 10 f.). Nimmt man als Ausgangslage wieder den klassischen „Management-Zyklus“, so stellen diese genannten Aspekte die wesentlichen „Initialzündungen“ dar und können im Rahmen der Autonomiedimensionen nicht nur im privaten sondern auch im öffentlichen Sektor adäquat verwendet werden (vgl. Joyce 2000: 4 ff.). Entgegen der vielleicht klischeehaften Annahme, dass in bürokratischen Hierarchiestrukturen die einzelnen behördlichen Einrichtungen keinen strategischen Handlungs- und Entscheidungsspielraum haben, da die parlamentarisch-politische Ebene die Zieldefinitionen vorgibt und die exekutive Verwaltung diese akkurat umsetzt, bleibt jedoch eine berechtigte Skepsis offen. Und zwar deshalb, weil diese – der Gewaltenteilung geschuldeten institutionellen Trennung – keinesfalls eine Monopolisierung der strategischen Aktionssphäre zugunsten der Politik bedeutet, sondern die Vielzahl der unterschiedlichen Verwaltungseinheiten sehr wohl auch selber einen ihnen angepassten, individuell-strategischen Steuerungsrahmen zur Betriebsführung brauchen. Dieser Handlungs- und Entscheidungsspielraum kann beispielsweise bewusst vom Gesetzgeber durch generell-abstrakte Gesetzesformulierungen eingerichtet werden, sodass mit diesen „offenen“ Formulierungen, den Verwaltungsinstitutionen ein solcher Handlungs- und Entscheidungsspielraum gewährleistet wird, damit die Institutionen selbst die Möglichkeit haben, notwendige Normierungen autonom auf „Verordnungsebene“ zu konkretisieren. Insofern kann mit Fug und Recht behauptet werden, dass manche der gesetzlichen Formulierungs- oder Operationalisierungslücken durchaus absichtlich so gestaltet wurden, damit den Verwaltungsinstitutionen auch selbständige Ermessensspielräume zugestanden werden, die auch die Notwendigkeit einer verwaltungsinternen strategischen Planungsphase erforderlich machen. Häufig gelingt es manchen Verwaltungseinrichtungen sogar, bereits vorab – schon auf der politischen Ebene – ihre Interessen und Wünsche zu äußern und diese auch durchzusetzen (vgl. Huber/Shipan 2002: 107 ff.; vgl. Schekulin 2005: 186; vgl. Carpenter 2001: 4 ff.). Ferner ist es nicht einfach, eine exakte Trennung zwischen strategischer und operativer Ebene durchzuführen, was vor allem im öffentlichen Sektor eine besondere Herausforderung darstellt.

Und zwar deshalb, weil oftmals bloße technische Routine- oder Standardverfahren des operativen Tagesgeschäfts in der Verwaltung, aus Sicht des Parlaments bzw. der Regierung auch auf der politischen Agenda stehen und medialen „Zündstoff“ enthalten könnten, sodass sich der politische Einfluss oft auf die jeweilige Institution enorm Kompetenzeinschneidend auswirkt (vgl. Bryson 2004: 155 f.; vgl. Huber 2012: 43).

Eng einher geht die fachliche Autonomiedimension mit der organisatorischen, weil die auf fachlicher Ebene getroffenen Entscheidungen, sich unmittelbar im weiteren Prozessverlauf auf die organisatorischen Komponenten respektive der organisatorischen Autonomie auswirken.

2.3.4 Autonomisierungsgrad der Organisationsebene

Nachdem die planerischen Aufgaben abgeschlossen, die Finanzierung geklärt und die Personalangelegenheiten geregelt wurden, greift nun der bereits erwähnte und bekannte Leitsatz „structure follows strategy“ und leitet den strukturellen Prozess der organisationalen Gliederung ein. Ganz dem klassischen Ablauf folgend, gilt es in diesem Sinne die Aufbau- und Ablauforganisation genauso wie die Geschäftsprozess- und Projektstrukturen zu modellieren bzw. umzusetzen. Wiederum zusammenhängend mit der personellen Dimension kann das Etablieren von solchen Organisationsstrukturen, häufig als eigener Prozess verstanden werden, in dem es auf der menschlichen Interaktionsebene zu verschiedensten sozialen Dynamiken kommen kann (vgl. Rüegg-Stürm 2002: 52 f.). Was jedoch vor allem in dem organisatorischen Umfeld seit den allgemein zu beobachtenden Dezentralisierungstendenzen im öffentlichen Sektor stattfindet, ist ein sukzessives aufweichen unflexibler Hierarchiestufen und der Versuch daraus flachere und kooperative Strukturen zu schaffen. Dies führte zu einem institutionellen Wandel, bei dem es zu diversen Subdelegationen verschiedener Kompetenzfelder und instrumenteller Zuständigkeiten an darunter liegende Administrationsebenen kam (vgl. Thom/Ritz 2008: 90). Vom Grundsatz her bleibt anzuführen, dass die faktisch vorherrschende praktische Autonomie der einzelnen Verwaltungseinheiten im Rahmen der organisationalen Ausgestaltung sich nicht nur über formale Verteilungen der Zuständigkeitsbereiche illustrieren lässt. Folglich müssen die unterschiedlichen Kompetenzen der einzelnen Verwaltungsinstitutionen etwas breiter analysiert werden, wie beispielsweise in der Stellenbildung, der Aufbau- und Ablauforganisation sowie den Geschäftsprozessen oder der Projektorganisation. Selbstverständlich eröffnen diese immer individuell angepassten organisatorischen Konstellationen auch verschiedene Problemfelder und bringen Konsequenzen mit sich, die es noch gesondert zu prüfen gilt, um in der Datenerhebung des empirischen Teils dieser Analyse eine Verwendung als Item zu rechtfertigen. Im nun folgenden Unterabschnitt gilt es eine weitere wichtige Autonomiedimension zu behandeln: die Finanzautonomie.

2.3.5 Autonomisierungsgrad der Finanzebene

Um die definierte Zielrealisierung zu erreichen, ist wie bereits angedeutet, die Finanzierung meist der bestimmende Faktor mit dem ein Vorhaben steht und fällt.

In der Regel geht im Vergleich zu den privatwirtschaftlichen Unternehmen für die Institutionen des öffentlichen Sektors die Erschwernis hervor, dass die monetären Entscheidungskompetenzen bzw. die Budgethoheit den staatsebenenspezifischen Parlamenten zusteht und sozusagen die Legislative darüber entscheidet, welche Finanzressourcen verteilt, gebunden bzw. freigegeben werden.

Allerdings greift auch hier wiederum das Prinzip der Gewaltenteilung, indem die Führungskompetenz über die von der Legislative initiierten finanziellen Mittel, den einzelnen Verwaltungsinstitutionen in ihrer exekutiven Funktion zur detaillierten Feinjustierung zugesprochen wird (vgl. Verhoest et al. 2010: 22 ff.).

Interessant anzumerken ist, dass die Denkweise in Bezug auf die Verteilung von Handlungs- und Entscheidungskompetenzen in Finanzangelegenheiten, eben nicht aus der Bürokratie- sondern aus der Managementlehre entstammt. Denn aus ökonomischer Sicht ist es eben nicht die monetäre Zentralverwaltung der Ressourcen, aber viel mehr die autonome Ausstattung der einzelnen Verwaltungseinheiten mit eigenen finanziellen Zuständigkeitsbereichen, die zu einer effizienten Ressourcenallokation führt (vgl. Bergmann 2009: 53 ff.; vgl. Huber 2012: 43).

Für den öffentlichen Sektor gestaltet es sich – wie vieles andere auch – aber etwas komplexer, wenn es um die Frage der Finanzierung geht.

Denn geht man vom „4-Kreise-Modell“ (vgl. Abb. 02) aus, so wird schnell ersichtlich, dass je dezentraler die staatliche Institution eingerichtet wurde, auch die operative Marktnähe immer größer wird und damit eine bloße Steuerfinanzierung eher obsoletere Züge anzunehmen scheint. Denn in Abhängigkeit von der Marktnähe, gestaltet sich auch das instrumentelle Spektrum zur Erwirtschaftung von betrieblichen Eigenmitteln bzw. -kapital etwas vielfältiger, wie dies zum Beispiel durch Fremdkapitalaufnahmen oder Gebührenmodelle der Fall sein könnte (vgl. Schedler/Proeller 2009: 108).

Wie dieser Abschnitt schon zu Recht vermuten lässt, resultieren aus der Finanzautonomie einige institutionenspezifische Charakteristika, die auch als eine Art Folgekonsequenz in der Verwaltungspraxis angesehen werden können und deshalb nochmal gesondert erörtert werden sollen, weil insbesondere auch der „finanzielle Aspekt“ einen zentralen Punkt des Fragebogens darstellt.

Zuletzt gilt es noch auf den nächsten Unterabschnitt hinzuweisen, indem ebenfalls im Speziellen auf die für den öffentlichen Sektor häufig auftretenden Fälle, der Aufsichts- und Kontrollinstitutionen, eingegangen werden soll.

2.3.6 Sonderfall: Institutionen zur Aufsicht und Kontrolle

Die Institutionen der klassisch bekannten „Kontroll- und Aufsichtsbehörden“ gilt es gesondert zu beschreiben, weil sich deren Tätigkeitsfeld auf die Überwachung und Prüfung beschränkt und in unterschiedlichen Bereichssphären zur Geltung kommt.

In diesem besonderen Agitationsumfeld sind demgemäß auch individuelle Anforderungen und Bedürfnisse zu erfüllen, die man dadurch erkennt, weil derartige kontrollierende Aufsichts- und Kontrollbehörden als autoritäre staatliche Hoheit auftreten müssen, um sich bei regulativen Konflikten behaupten zu können. Weshalb aus diesem Grund auch ein Portfolio mit breit angelegten Handlungsspielräumen nahezu existenziell ist. Wegen dieser ohnehin schon hoch angesetzten autoritären Überwachungsautonomie und der meist dezentralen Existenzstrukturen, sind für diese speziellen Verwaltungstypen auch nur minimale politische Steuerungskompetenzen vorgesehen und eine Koordination mit der Kernverwaltung hat nur untergeordnete Bedeutung.

Aufgrund ihres Hoheitscharakters und der Beschränkung ihres Zuständigkeitsbereichs auf Überwachungsaufgaben, besitzen die Aufsichts- und Kontrollbehörden in der Regel keine Marktfähigkeit, weil sie dort auch nicht aktiv sein müssen (vgl. Olev-Verwaltungslexikon26; vgl. Sartori 2013: 17 und 45 ff.; vgl. Corporate-Governance-Bericht 06.072; vgl. Huber 2012: 19 ff.).

Für die vorliegende Forschungsarbeit werden sie aber dennoch in ihrer Funktion als Aufsichts- und Kontrollorgan mitberücksichtigt, weil eben hauptsächlich diese Institutionen es sind, die Kraft hoheitlichem Aktionsradius in die laufenden Geschäfte der Bundesbehörden eingreifen und ihre Autonomie in allen Autonomiedimensionen beschränken können. Folglich hat sich gerade in diesem Bereich auch eine Vielzahl an unterschiedlichen Begriffsbezeichnungen herauskristallisiert, aus dessen weitem Spektrum sich auch die Nomenklatur verschiedener Aufsichts- und Kontrollinstitutionen ableiten lässt. Als Beispiel soll hier die Finanzkontrolle angefügt werden, unter die sich die Rechnungshöfe oder damit korrespondierende Finanzämter gliedern, deren Kompetenzbereich in der Prüfung öffentlicher Haushalte hinsichtlich „Korrektheit, Ordnung und Wirtschaftlichkeit“ liegt. Dabei geht es darum, dass im Sinne bzw. Interesse der Allgemeinheit eventuelle Schieflagen oder Fehlverhalten in einzelnen Sachverhalten und vor allem in Fragen der Wirtschafts- und Haushaltsführung ermittelt und publik gemacht werden (vgl. ebd.).

Als Aufgabenbereich der explizit staatlichen Hoheit wird dieses Betätigungsfeld meist auch von rechtlich in der Pflicht stehenden Beamten bestellt. Eng damit verbunden ist die Finanzmarktaufsicht durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin)27. Diese inkorporiert die Aufsicht über die Banken, Finanz- und Versicherungsdienstleister sowie den Handel mit Wertpapieren.

Als Anstalt des öffentlichen Rechts untersteht sie sowohl der Rechts- als auch der Fachaufsicht des Bundesministeriums der Finanzen. Ihre eigene ökonomische Bestandsexistenz sichert sich die BaFin aus Gebühreneinnahmen und verschiedener Umlagefinanzierungen ihrer beaufsichtigten Institute und Unternehmen (vgl. ebd.).

Um kurz auf dieses Beispiel nochmals einzugehen, bleibt anzumerken, dass in den bestehenden Haushaltsordnungen die Verwaltungsinstitutionen zu Prüfungsverfahren dienstlich befugt werden, was aber unter der essentiellen Bedingung einer unabhängigen Trennung der Finanzkontrolle von der Exekutive geschehen muss. Sind die Finanzkontrollen abgeschlossen, verabschiedet das damit betraute Institut Prüfungsmitteilungen, Beratungspublikationen, Jahres- oder Quartalsberichte. Erwähnenswert sind auch sogenannte Denkschriften, bei denen es sich um besonders wichtige Prüfergebnisse handelt, bei der dann auch eine Entlastung der institutionellen exekutiven Leitungsebene durch eine Beschlussfassung der Legislative miteinhergeht. Manche Prüfungsresultate werden nur bei der kontrollierten Stelle zur Kenntnisnahme eingereicht, während andere (z. B. Jahresberichte) auch zugänglich für die Öffentlichkeit gemacht werden (vgl. ebd.).

Die Autonomie derartiger Aufsichts- und Kontrollbehörden hat jedoch zur Folge, dass sie lediglich befugt sind nur Empfehlungen an die geprüften Institutionen auszusprechen, da sie keinerlei Weisungsbefugnis ihnen gegenüber verfügen. Für die konkreten Umsetzungen des Empfehlungsportfolios in Finanz- und Haushaltsangelegenheiten sind jedoch nicht die Prüfbehörden, sondern die exekutiven Verwaltungseinheiten selbst zuständig. Es gibt in der Praxis häufig auch Tendenzen zu beobachten, dass von Seiten der Verwaltungseinheiten ein Bestreben vorhanden ist, die Finanzkontrolle bereits sehr früh in die Geschäfte konsultativ miteinzubeziehen, sodass den Aufsichts- und Kontrollinstitutionen häufig auch eine Art Beraterfunktion zuteilwird (vgl. ebd.).

Anders ist dies jedoch bei den Repräsentanten der Rechnungsprüfung der Fall, bei denen eine institutionalisierte (politische) Inklusion gar nicht erst vorgesehen ist und sich bewusst distanziert verhalten wird, um ihre hoheitlich zugesprochene autoritätsbehaftete Autonomie zu wahren. Gerade aber für dezentrale Verwaltungsinstitutionen wird die Aufsicht und Kontrolle häufig nicht nur durch staatlich-öffentliche Instanzen realisiert, sondern auch unter Beteiligung von mitunter privaten Akteuren. Beispielhaft zu nennen bleibt hier der Verwaltungs- oder Aufsichtsrat im Rahmen der Verwaltungskontrolle (vgl. Steinberg 1989: 1659 ff.). Ein Verwaltungsrat ist ein Gremium, dem Kontroll- und Lenkungsfunktion in einer Körperschaft oder Anstalt des öffentlichen Rechts zugesprochen wird. Bei der Nomenklatur sei im internationalen Vergleich darauf verwiesen, dass es keine einheitliche Begriffsfassung dafür gibt und ein Verwaltungsrat in der Schweiz quasi gleichzusetzen ist mit dem deutschen Aufsichtsrat.

Wirft man einen Blick auf die gesetzlichen Krankenkassen, die ebenfalls als Körperschaften des öffentlichen Rechts normiert sind, werden deren Verwaltungsräte meist gleichgestellt mit Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretern besetzt, die als Mitglieder der Gewerkschaften und der Arbeitgeberverbände kandidieren.

Um nochmals auf den Begriff der Aufsichtsbehörde für die Bundesrepublik Deutschland einzugehen, soll hier eine Institution gemeint sein, die ihre Aufsichtsfunktion fakultativ für „private“ oder „öffentliche“ Verwaltungseinheiten wahrnimmt.

Interessant ist dabei der Punkt, dass Aufsichtsbehörden sehr wohl auch weisungsbefugt für manche Bereiche ihrer zu beaufsichtigenden Organisation sein können, wie dies exemplarisch bei der Kommunalaufsicht oder Atomaufsichtsbehörde der Fall sein könnte. Ein Aufsichtsrat ist demnach ein Kontrollgremium bei Kapitalgesellschaften und Institutionen von meist privatrechtlicher Natur, deren organisatorische Installation oftmals gesetzlich verankert wird. Maßgeblich für das Tätigwerden eines Aufsichtsrats ist das Aktiengesetz (AktG) in den §§ 95 bis § 116.

Diese „Aufsichtsrats-Einrichtungsklausel“ gilt auch ab einer gewissen Größe für die Genossenschaften, während GmbH’s im Großteil der Fälle ein optionales Recht der Freiwilligkeit zugestanden bekommen haben, diese aber im Umkehrschluss für den Fall einer Installation, den Regularien des AktG nach § 52 GmbHG unterliegen. Eine Besonderheit in Deutschland ist, dass bei den Aufsichts- und Kontrollaufgaben ein duales Modell angewendet wird, indem es den Vorstand und den Aufsichtsrat getrennt zu betrachten gilt. Dies kann im internationalen Vergleich aber auch anders sein, da beispielsweise auch monistische Systeme praktiziert werden, wo es zu einer inhärenten Symbiose zwischen Leitungs- und Aufsichtsebene in einem Gremium („board“) kommt (vgl. Olev-Verwaltungslexikon; vgl. Steinberg 1989: 1659 ff.).

Eine weitere gesonderte Erwähnung sei der parlamentarischen Kontrolle geschuldet, welche auf der rechtlichen Grundlage des sogenannten „Kontrollgremiumgesetzes“ beruht. Subsumieren unter dessen Zuständigkeitsbereich, lässt sich die Kontrolle des Bundesamtes für Verfassungsschutz (BfV), des Militärischen Abschirmdienstes (MAD) und auch des Bundesnachrichtendienstes (BND). Die parlamentarischen Kontrollmechanismen können beispielsweise in Form von Plenardebatten, Aktuellen Stunden, kleinen und großen sowie dringlichen Anfragen im Deutschen Bundestag greifen bzw. umgesetzt werden. Fakultativ stehen diesen Wegen auch alternative Mittel zur Auswahl, mit denen die Kontrollkompetenz über Berichterstattungen vor dem Innenausschuss, dem Haushaltsausschuss oder einem Untersuchungsausschuss vollzogen werden kann. Eine zusätzliche Kontrollvariante wird auch den bundesdeutschen Bürgerinnen und Bürgern zugestanden, die dem Petitionsausschuss des Bundestags ihre petitiven Bittschriften einreichen können (vgl. ebd.).

Zuletzt soll noch darauf hingewiesen werden, dass vereinzelte Kontrollen auch durch das Parlamentarische Kontrollgremium (PKGr), das sogenannte Vertrauensgremium des Haushaltsausschusses oder auch von der G10-Kommssion wahrgenommen werden kann. Baut man die Kontrollkompetenzen im engeren Umfeld des Deutschen Bundestags noch weiter aus, so bedient man sich nichts weiter als den Sanktionsmechanismen und den Repressalien der Öffentlichkeit, weshalb auch diese als eigenes „Kontrollgremium“ (hier: Bürger, Medien, etc.) genannt werden sollen. Selbstverständlich steht immer auch noch der formaljuristische Weg über die anwaltschaftlichen Vertretungen und die Gerichte als Kontrolloption offen. Demnach ist jedes hoheitliche öffentliche und privatrechtliche Handeln verfassungsrechtlich geschützt und durch unabhängige Gerichte überprüfbar (vgl. ebd.). Da nun einige Varianten der Aufsichts- und Kontrollmöglichkeiten in der Bundesrepublik Deutschland aufgezeigt wurden und ein Einblick in deren Spezifika der jeweiligen Autonomiedimensionen gegeben wurde, gilt es nun expliziter zu verdeutlichen, welche Rolle derartige Institutionen in Bezug auf die durchgeführte Datenanalyse im Rahmen dieser Doktorarbeit spielen.

Da wie bereits erörtert, die Frage nach den Handlungs- und Entscheidungskompetenzen (Autonomie) mitunter im Fokus stehen, soll genau dieser „Autonomiegrad an Kontrolle“ jeweils einzeln erfragt werden. Dies soll beispielsweise dahingehend geschehen, bei den befragten Institutionen zu erheben, ob sie überhaupt einer Prüfung und Beurteilung durch ein Aufsichts- und Kontrollorgan unterliegen. Ferner stellt sich die Frage, inwiefern dem Kontrollgremium überhaupt Rechenschaftspflicht geschuldet wird (z. B. Ergebnis- und Zielerreichung, Funktionieren der Organisation, Rechtmäßigkeit, Budgetierung, Einhaltung von Normen und Gesetzen sowie über die Planung oder Strategie). Darüber hinaus gilt es festzuhalten, wie solche Aufsichts- und Kontrollinstitutionen strukturell beschaffen sind, also wer deren Mitglieder wählt oder diese zusammengesetzt sind (z. B. Gewerkschafts-, Regierungs-, oder Amtsvertreter, durch eigene Mitarbeiter, externe Experten oder Sachverständige).

Da nun in Summe der vorangegangenen Kapitelabschnitte die begriffliche Dimensionierung der Autonomie ausführlich dargestellt wurde, sodass vor allem der unmittelbare Verwendungsbezug dieser Elemente für den Fragebogen (siehe Anhang 1) sehr ersichtlich wird, gilt es nun durch die schrittweise Aufarbeitung der theoretischen Grundlagen, die der Arbeit zugrundeliegenden Arbeitsthesen abzuleiten, damit diese im Anschluss empirisch geprüft werden können.

8 Auch in der deutschsprachigen wissenschaftlichen Literatur und der betrieblichen Praxis hat sich der englische Begriff „Public Relations (PR)“ weitgehend durchgesetzt, da es keine eindeutige analoge deutsche Wortverwendung gibt. Einzig die deutsche Begrifflichkeit der „Öffentlichkeitsarbeit“ kommt der inhaltlichen Bedeutung von PR noch am nähesten. Für die vorliegende Dissertationsschrift sollen die Begriffe „Public Relations“ und „Öffentlichkeitsarbeit“ aufgrund des identischen Wesensgehalts synonym verwendet werden. Die beiden Begriffe beschreiben im Grunde genommen zwei Perspektiven. Zum einen, den interorganisationalen kommunikativen Umgang mit den spezifischen Anspruchsgruppen und zum anderen, die jeweilige organisationsinterne Ausrichtung und strukturelle Justierung des Kommunikationsmanagements.

9 Mit dem hier verwendeten Organisationsbegriff werden im Verlauf der vorliegenden Dissertation folgende betriebliche und staatliche Einrichtungen inkludiert: Behörden, Non-Profit-Organisations (NPO’s), Non-Governmental Organisations(NGO’s), staatliche und private Unternehmen, Parteien, Verbände, etc.

10 Siehe: Deutsche Public Relations Gesellschaft e. V., in: URL: http://www.dprg.de/ (Datum: 01.12.2013).

11 Hinweis: Im weiteren Verlauf der Dissertation wird sehr oft ein unmittelbarer Bezug zum zugrundeliegenden Fragebogen hergestellt und darauf referenziert. Damit nicht immer einzeln auf den Anhang 1 verwiesen werden muss, wenn das Wort „Fragebogen“ fällt, gilt es hier den expliziten Bezug nochmals zu betonen und darauf hinzuweisen, dass in den meisten Fällen stets der Fragebogen gemeint ist, der sich im Anhang 1 befindet.

12 Besagtes Forschungsprojekt: Einwiller/Winistörfer/Boenigk (2008): „Modell des integrierten Kommunikationsmanagements“, Working Paper 05/2008, FH-Nordwestschweiz (ICC) und FH-Zentralschweiz (IKM).

13 Wie Lasotta (2007: 8) und Bruhn (2005a: 95) konstatieren, kann die Informations- und Wahrnehmungsverarbeitung durch widersprüchliche und nicht konsistente Botschaften gestört werden. Häufig kann dies die Folge sein für Schwierigkeiten bei der Entscheidungsfindung, weil dadurch Unsicherheiten bei den Ziel- und Anspruchsgruppen entstehen können und eventuell sogar bereits gefällte Entscheidungen abgelehnt werden. Demnach sprechen sich beide Autoren unisono dafür aus, dass ein vermitteltes organisationales Erscheinungsbild zwingend widerspruchsfrei sein muss, um etwaige Irritationen bei den Ziel- und Anspruchsgruppen zu vermeiden und um die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz der Organisation und seiner Akteure zu fördern.

14 URL: www.mediamarkt.de (Datum: 25.01.2014).

15 URL: www.audi.de (Datum: 25.01.2014).

16 URL: www.hornbach.de (Datum: 25.01.2014).

17 Unter Corporate Design versteht sich die gesamte Summe aller visuell wahrgenommenen optischen und sinnlich fassbaren Erscheinungsbilder und Darstellungen einer Organisation. Ganz entscheidend ist dabei, dass alle diese Erscheinungskomponenten einer einheitlichen gestalterischen Konzeptionierung folgen müssen. Entscheidend sind hier nicht nur das Logo, die Visitenkarte und der Briefbogen, sondern auch die Ausgestaltung der organisationalen Beschilderungen, Firmenfahrzeugen, Büromaterialien, Verpackungen, etc., in: URL: http://www.r9005.de/wissen/ci-cd-begriffsdefinition.php (Datum: 12.10.2013).

18 Anmerkung: Für den deutschen Raum hat die KGSt (Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement) einen fundamentalen Einfluss auf das Verwaltungsmanagement genommen. In seinen Managementfunktionen und referenziellen Verweisen, hat sich aber auch die KGSt das „ St. Galler Management-Modell“ als Vorlage genommen.

Siehe u.a. folgende Berichte:

Strategisches Management I: Leitbericht für Politik und Verwaltungsführung. Bericht Nr. 8/2000, Köln 2000.

Strategisches Management II: Wege zur Gesamtstrategie. Bericht Nr. 9/2000, Köln 2000.

Strategisches Management III: Zielbezogene Budgetierung. Bericht Nr. 10/2000, Köln 2000.

Strategisches Management IV: Fachbereichsstrategien am Beispiel der Jugendhilfe. Bericht Nr. 11/2000, Köln 2000.

Produktkritik: In drei Schritten zur strateg. Steuerung; Mitgliederbericht der Stadt Ahrensburg. Bericht Nr. 3/2005.

19 Das PEST-Modell ist in der Literatur auch häufig unter „STEP-Modell“ zu finden und wurde bereits mehrfach verschieden modifiziert (z.B. durch H. Zingel 2009 als „PESTEL-Modell“ mit Zusätzen wie „Environmental“ oder „Legislative“ ergänzt). Hierzu gibt es auch in wissenschaftlichen und praktischen Abhandlungen ein mannigfaches Repertoire an Lektüre, welches das Konzept ausführlicher erklärt.

20 Manuskript eines im Jahr 2005 gehaltenen Vortrages in Zürich von Herrn Athanasios Karafillidis (Universität Witten/Herdecke) zum Thema „Planung und Kommunikation“.

21 Aus verschiedenen literarischen Ausführungen geht hervor, dass betrieblich-organisationale Kernbotschaften immer besondere Hauptmerkmale aufweisen sollten, um ihre Wirkung maximal zu entfalten:

a) Emotionaler Aspekt b) Originalität c) Für die Zielgruppe Wünschenswertes d) Glaubwürdigkeit

e) Beweisbarkeit f) Hauptnutzen aufweisen g) Signifikante Eigenschaft der zukünftigen Organisation.

22 Der Begriff „Organisation“ begründet sich aus dem antiken Griechenland und leitet sich aus dem Wort „εργαλείο“ bzw. „érganon“ (dt. Werkzeug) ab. Sowohl in der allgemeinen Alltagssprache als auch in der Wissenschaft weist diese begriffliche Auslegung eine mannigfache Interpretationsvielfalt auf, sodass eine endgültige Herleitung des Wortstamms nicht eindeutig möglich ist.

23 Z. B.: Ein- bzw. Mehrliniensystem, Matrixorganisationen, Prozessorganisationen, Projektorganisationen.

24 Ein „Clippingdienst“ ist ein unternehmerisches Dienstleistungsangebot, das auf Anweisung bzw. Kundenauftrag eines anderen Unternehmens u.a. Printmedien nach Werbung von Konkurrenten oder Presseartikeln zu bestimmten Themen durchsucht und die jeweils im Sinne des Auftraggebers relevanten Funde und Ergebnisse auswertet, kundengerecht aufbereitet und präsentiert (vgl. Gabler-Lexikon).

25 Das Europe Aid Cooperation office (General Affairs, Evaluation) der Europäischen Kommission ließ im Jahre 2002 von der „PARTCIP GmbH“ ein offizielles Handbuch anfertigen, das im Rahmen verschiedener Projekte einen Management-Zyklus abbildet und dessen Handlungsschritte im Detail aufarbeitet. Dieser Management-Zyklus basiert auf demselben Grundmuster wie die meisten wissenschaftlichen „Musterzyklen“ (u.a. dem hier verwendeten integrierten Kommunikationsmanagement-Zyklus von Manfred Bruhn). Das EU-Handbuch gibt folglich fundierte Informationen über die einzelnen Handlungsschritte, welche bei den Phasen „Programming, Identification, Appraisal, Financing, Implementation, Evaluation“ beachtet und eingehalten werden sollten.

26 URL: https://olev.de/a/aufsicht.htm (Datum: 09.06.2017).

27 URL: https://www.bafin.de/DE/Startseite/startseite_node.html (Datum: 09.06.2017).