Читать книгу Supervisión de coaching - Damián Goldvarg - Страница 26

El proceso de Supervisión requiere un acuerdo de trabajo claro, que permita definir las expectativas, las responsabilidades mutuas, cómo se evaluará el éxito del proceso y cómo se llevará a cabo su cierre. Cuanto más claro sea el acuerdo, menor posibilidad habrá de malentendidos y mayor posibilidad de crear confianza en el supervisor y en el proceso. Sugiero utilizar un acuerdo escrito para estipular pautas, en especial en lo relativo a la confidencialidad, cómo se manejará el pago en caso de ausencias o inasistencias, cómo serán medidos los resultados, cómo el coach y el supervisor recibirán retroalimentación sobre su trabajo, y también cómo se hará la derivación a otros profesionales, si fuera necesario. Cuando se estipula por adelantado el cierre y la metodología de evaluación, aumentan las chances de sentar las bases para un proceso exitoso.

Con el acuerdo entre el supervisor y el supervisado sucede algo similar a lo que se da en el que se establece entre el coach y su cliente: ambos son fundamentales para delinear no solo la actividad que se llevará a cabo sino también los límites de la relación profesional. Además, el supervisor necesita modelar prácticas profesionales efectivas, y el acuerdo es la primera oportunidad que tiene para hacerlo.

De acuerdo con De Haan (2012), establecer la naturaleza de la relación profesional es clave para una gestión exitosa tanto en servicios terapéuticos vinculados a la salud mental como en Coaching, y por supuesto, en Supervisión.

Varias de las dificultades que enfrentan un coach o un supervisor en su trabajo aparecen como consecuencia de la falta de claridad en los acuerdos. Traigo algunos ejemplos surgidos de mi experiencia profesional: el cliente quiere trabajar un tema diferente al pactado entre el coach y la organización, el cliente quiere que el coach lo ayude a buscar otro trabajo, o el jefe le pide al coach información sobre el proceso de uno de sus reportes directos. Muchos de los dilemas éticos que suelen afligir a los coaches se evitarían con un acuerdo bien establecido, donde figure qué es lo acordado y cómo se va a lidiar con los desafíos que aparezcan. Adicionalmente, parte de la responsabilidad del supervisor es guiar al coach para establecer acuerdos efectivos con sus clientes.

El acuerdo de Supervisión debe ser utilizado como guía del proceso, pero también debe tener un grado de flexibilidad que permita negociar, de ser necesario; por ejemplo, si el coach decide terminar con la relación de Supervisión antes de lo planificado. En el Apéndice 1 presento un contrato escrito que puede servir como ejemplo.

Siguiendo lo planteado por Hay (2011) vemos que existen tres acuerdos a definir: el administrativo, el profesional y el psicológico.

En el acuerdo administrativo es necesario clarificar cada cuánto y durante qué lapso se van a reunir el supervisor y el coach, cómo se harán los pagos y la forma de cancelar las sesiones, entre otros aspectos. Puede suceder que entre ambos haya diferencias culturales que necesiten ser identificadas y requieran establecer cláusulas en relación, por ejemplo, con quién iniciará el contacto en cada sesión, la importancia de iniciar la sesión a tiempo y cómo se lidiará con temas económicos y logísticos.

El acuerdo profesional está relacionado con los resultados que se esperan de la Supervisión de Coaching, con clarificar roles y con las responsabilidades del coach y del supervisor, e implica determinar las expectativas de las diferentes partes. En este aspecto, el acuerdo puede incluir ítems como, por ejemplo, si se tomarán notas, si se presentarán casos, cuál es la preparación que necesita realizar el coach o si se llenarán planillas por anticipado.

El acuerdo psicológico está vinculado con aquellos elementos que pueden no estar conscientes, con expectativas relacionales no habladas, que pueden resultar fundamentales para desarrollar la confianza y la apertura necesarias para que el supervisor y el coach puedan trabajar juntos de manera eficaz. Este acuerdo contribuye al desarrollo de la relación profesional, y muestra especialmente su utilidad cuando no se cumplen las expectativas de alguna de las partes. Por ejemplo, si el coach esperaba que su supervisor lo desafiara más.