Читать книгу Nuevas competencias de coaching aplicadas - Damián Goldvarg - Страница 16

1. Reconoce que los clientes son responsables de sus propias elecciones

El coach puede tener algunas ideas acerca de lo que es mejor para sus clientes, pero son ellos los que tienen que vivir con sus decisiones. ¿Cómo mantener un equilibrio entre las que pueden ser –para el coach– las mejores estrategias y las condiciones únicas de la persona con la que está trabajando? La agenda siempre es determinada por el cliente. Sin embargo, si tiene puntos ciegos y no sabe qué no sabe acerca de una situación que el coach está percibiendo, ¿qué conviene hacer? Creemos que es apropiado que el coach le presente al cliente información a la que quizás no tiene acceso y que no está en su conciencia, pero teniendo claro que será el cliente quien elija si quiere abordarla o no. Esto puede darse, por ejemplo, si el coach entiende que discutir el pensamiento estratégico, el cambio climático u otros problemas sistémicos es primordial para el éxito del cliente como líder, aunque él no esté consciente de esos temas y, por lo tanto, no estén a la vanguardia de sus prioridades.

Los coaches proporcionan un espacio reflexivo para que los clientes trabajen sobre las inquietudes que traen, para que las exploren, para que creen conciencia al considerar la situación desde otras perspectivas, para que sean nuevos “observadores” de su realidad, para que alcancen sus propias conclusiones y elaboren planes de acción.

Desde esta mirada, los clientes, son responsables de sus decisiones; pero ¿qué sucede si estas decisiones no producen los resultados esperados? ¿Es responsabilidad del coach? Nosotros creemos que no. El coach invita a sus clientes a reflexionar sobre los beneficios y los costos de sus elecciones, considerando a cada uno un ser “completo, ingenioso y con recursos” y capaz de vivir con las consecuencias de sus decisiones.

Desde un punto de vista sistémico, creemos que el contexto influye en el trabajo de Coaching y, por lo tanto, si el cliente no trae a la conversación de qué manera el contexto lo influencia, es importante que el coach lo haga. Por ejemplo, actualmente estamos en medio de la pandemia de COVID-19, y si el cliente no presenta esta situación en el Coaching, creemos que es nuestra responsabilidad plantearla y preguntar cómo lo está afectando la pandemia. El cliente es responsable de tomar decisiones sobre la medida en que desea explorar y discutir –o no– los temas planteados por el coach.

El coach debe ser consciente de cómo impacta en su cliente y de la dinámica de poder que puede entrar en juego durante el proceso de Coaching. A veces, los clientes son parte de un programa obligatorio y pueden no haber elegido a su coach. En esta situación, es clave ser conscientes de las creencias que tanto el cliente como el coach pueden tener sobre el proceso, y explorarlas al empezar a trabajar juntos. Algunos clientes pueden experimentar presión por parte de sus jefes para producir resultados en el Coaching y tener expectativas no realistas de lo que puede suceder en el proceso.

2. Participa en el aprendizaje y en el desarrollo continuo como coach

El Coaching se enfoca en el aprendizaje del cliente. De la misma manera que el cliente está aprendiendo durante el proceso de Coaching, el coach necesita seguir desarrollando habilidades, aprendiendo nuevos modelos teóricos e incorporando instrumentos a su caja de herramientas. A la mayoría de los coaches les encanta aprender, porque esta actividad es el núcleo de su trabajo. Sin embargo, algunos no lo hacen, por falta de tiempo o de recursos. En este marco, la mentalidad de Coaching se demuestra cuando los profesionales invierten en su desarrollo continuo y se mantienen actualizados incorporando a su acervo de conocimientos las nuevas investigaciones, teorías y tendencias que van apareciendo, tanto en publicaciones escritas como en conferencias y actividades de desarrollo profesional. Las posibles prácticas para mantenerse actualizados pueden incluir la asistencia a seminarios web, conferencias, la lectura de libros y revistas o recibir Supervisión de Coaching (esta actividad también ofrece unidades de educación continua para renovar acreditaciones de la ICF).

Así como es importante mantenerse expectante ante los nuevos desarrollos, también lo es ser selectivo y no excederse a la hora de elegir en qué participar y cómo. En la actualidad, gran cantidad de oportunidades virtuales gratuitas le ofrecen al profesional ávido de conocimientos una variedad de opciones para su desarrollo.

3. Elabora un ejercicio continuo de reflexión para mejorar su propio Coaching

La Súper-visión de Coaching se define como una práctica reflexiva, continua y colaborativa para el trabajo del coach. A menudo se le da una interpretación errónea a la palabra supervisión, que la vincula con la orientación, la gerencia, el control de calidad o la rendición de cuentas. En esta interpretación, el supervisor puede ser entendido como alguien que les dice a los coaches lo que tienen que hacer y se enfoca en el control de calidad de su trabajo. Entendemos, en cambio, que la Súper-visión le ofrece al coach una oportunidad para reflexionar sobre sus prácticas y discutir dilemas éticos, reacciones emocionales, puntos ciegos y preocupaciones que surgen durante el trabajo con sus clientes. En el espacio de la Súper-visión, los coaches pueden encontrar nuevas respuestas a partir de conversaciones con colegas más experimentados y entrenados como supervisores. ¿Qué podemos hacer si el cliente está atascado o no está comprometido con el proceso? ¿Qué sucede si el cliente nos recuerda a un miembro de nuestra familia? Separar la palabra en dos –Súper-visión– nos parece una buena manera de recordar que este espacio brinda un punto de vista distante y desde la altura, una visión similar a la de las imágenes aéreas que captan los drones, que permite disociarse de las relaciones con los clientes y explorar en profundidad lo que estamos viendo desde lejos.

Creemos que los coaches, al trabajar con un supervisor, demuestran estar comprometidos con su crecimiento continuo. En Europa, particularmente en el Reino Unido y en Francia, la supervisión ha sido mucho más desarrollada que en el resto del mundo. Para el Consejo Europeo de Mentores y Coaching (EMCC), la Supervisión de Coaching es una actividad vinculada con la ética profesional y, por lo tanto, se la considera obligatoria para renovar las credenciales de Coaching.

4. Permanece consciente de y abierto a la influencia en sí y en otros del contexto y de la cultura

El nuevo marco que propone la ICF reconoce la influencia del contexto y la cultura en el trabajo de Coaching, como no lo hacía hasta este momento. Creemos que los programas académicos de nuestra profesión deben asumir la responsabilidad de capacitar a los coaches sobre cómo ser culturalmente competentes y conscientes, de modo de poder mantener con sus clientes conversaciones sobre temas que pueden ser incómodos o desafiantes.

Definimos la cultura no solo como lo vinculado con el país de origen, sino también con lo que sostienen como válido grupos de personas que comparten los mismos valores, las mismas creencias y los mismos rituales, entre otros elementos. La cultura puede incluir el país de origen, el género, la religión, la orientación sexual, la generación, la educación y la capacidad, por mencionar solo unos cuantos ejemplos.

¿Cómo trabajamos con personas con diferentes valores, culturas, perspectivas, visiones del mundo? ¿Cómo nos adaptamos? A veces puede resultar un desafío encontrar la mejor manera de navegar las diferencias, para explorarlas con los clientes de una manera efectiva. Se trata de ser conscientes de cómo las diferentes culturas de las que somos parte nos influyen y asegurarnos de mantener una perspectiva abierta a esas diferencias cuando trabajamos con los clientes. Si empezamos una relación de Coaching o de Súper-visión, siempre es una buena idea preguntarle al cliente: ¿Qué consideras que necesitamos conversar sobre tu cultura para trabajar juntos? Lo ideal es no dar nada por sentado. Por ejemplo, en el caso de Damián, que vive en los Estados Unidos, cuando la gente lo conoce, asume que es norteamericano, hasta que empieza a hablar y descubre su acento. En principio, lo ven como un hombre blanco, pero tal vez no sepan que nació en la Argentina y emigró varios años antes.

Actualmente, en los Estados Unidos, se conversa mucho sobre temas raciales, discriminación y falta de equidad, y se multiplican las empresas que buscan coaches para trabajar con sus líderes en el desarrollo de habilidades que permitan navegar la diversidad y la inclusión. Los coaches pueden tener un rol importante brindando apoyo a los líderes para desarrollar conciencia sobre sus sesgos y estereotipos, así como sobre las creencias limitantes acerca de las diferencias culturales que puedan afectar las relaciones con sus colaboradores.

En la mentalidad de Coaching, la curiosidad es clave y se aplica plenamente cuando se trabaja con todo tipo de diferencias. ¿Qué necesito saber sobre ti para que podamos trabajar juntos? ¿Qué quieres saber sobre mí? ¿Eso te ayudará? Creemos que estas preguntas son simples, pero muy significativas para un trabajo efectivo que considere las diferencias como oportunidades de crecimiento y que no dé por sentado que se comparten las mismas creencias, los mismos valores y las mismas perspectivas. Las diferencias son una fuente de aprendizaje y, como coaches, es importante no minimizarlas, sino identificarlas, entenderlas y aceptarlas.

Ejercicios

1. Considera a un cliente de Coaching y evalúa cómo las diferencias han obstaculizado o apoyado el proceso, cómo afectaron el trabajo entre ustedes. ¿Qué funcionó bien? ¿Qué habrías hecho de manera diferente si pudieras encarar ese proceso de Coaching nuevamente? ¿Qué harías de otra manera en el futuro, si se te presentara una situación similar?

2. Identifica un cliente que llevó el tema de la diversidad cultural a una sesión de Coaching y recuerda cómo lo abordaste. ¿Qué funcionó bien? ¿Qué podría haber sido diferente?

5. Usa la conciencia de sí y la propia intuición en beneficio de los clientes

Este estándar se enfoca en trabajar con uno mismo como instrumento. Es decir, usar nuestras propias experiencias, reacciones emocionales, hipótesis y reacciones corporales como información que puede ser de utilidad para el cliente y para el proceso de Coaching. Históricamente, los coaches han sido entrenados para centrarse en el cliente y olvidarse de sí mismos durante las sesiones. Como resultado, no han aprendido a utilizar sus propias sensaciones corporales, ni sus emociones, ni las reacciones que sienten durante las conversaciones sostenidas para provocar el desarrollo de conciencia del cliente.

Esta información corporal, emocional o racional puede resultar útil, por ejemplo, para que los clientes desarrollen conciencia –a partir de cómo se relacionan con su coach– de cómo se relacionan con los demás. Un coach efectivo comparte lo que le está sucediendo en el aquí y ahora para provocar respuestas de su cliente. Este compartir la experiencia personal –qué le ocurre al coach en el momento– debe ir seguido de una pregunta para evaluar cómo el cliente entiende e incorpora esa observación. El coach no comparte su experiencia solo por compartirla, sino de manera intencional, para provocar una reacción que le permita entender la relación con el cliente como un posible patrón que indique cómo se relaciona con otras personas fuera del Coaching.

La nueva mirada que plantea la ICF implica reformular la idea de que para ser efectivo en la sesión el coach tiene que olvidarse de sí mismo. En cambio, propone prestar atención a las propias reacciones, a los propios pensamientos, a las emociones, la intuición y las reacciones corporales, porque los considera información que puede ser valiosa para el cliente cuando se la comparte con respeto, con cuidado, y con la intención de crear conciencia y aprendizaje.

La Súper-visión es un espacio de reflexión en el que podemos evaluar cómo nos incluimos como instrumento, en beneficio de nuestros clientes, y en el que abandonamos la idea de que no debemos compartir nuestras experiencias en el aquí y ahora. Se trata de reemplazar el viejo paradigma y buscar oportunidades de tomar algunos riesgos, de mostrarnos vulnerables y de compartir-nos con nuestros clientes, incluyendo nuestras intuiciones.

Podemos definir la intuición como lo que sabemos que sabemos; no sabemos cómo, pero lo sabemos. No tenemos toda la información disponible; sin embargo, tenemos alguna hipótesis sobre lo que está sucediendo. ¿Existe la posibilidad de que lo que estoy experimentando en el aquí y ahora de la sesión sea lo que los colegas del cliente estén experimentando en sus interacciones con él? Esto puede ser presentado como una hipótesis que cree nueva conciencia.

Pam McLean (2019) sugiere que para cultivar el coach interior (self as coach) y continuar el proceso de aprendizaje, se deben considerar seis elementos: la calidad de la presencia, la empatía, la variedad de sentimientos, los límites y los sistemas, el coraje y la corporalidad.

• Presencia. Implica prácticas de mindfulness (conciencia plena), porque nos conectan con nuestras experiencias, para enriquecer la manera como nos relacionamos, como trabajamos y como damos Coaching. Implica prestar atención a lo que está pasando, notarlo, y ser curiosos al respecto. También implica prestar atención a nuestro cuerpo, corazón, pulso, pensamientos, sesgos, juicios y deseos.

• Empatía. Es la capacidad de sentir y entender emociones, circunstancias, intenciones, pensamientos y necesidades de los otros y, de esa manera, ofrecer tanto apoyo como una comunicación sensible, perceptiva y apropiada (McLaren, 2013).

• Variedad de sentimientos. Las emociones son las respuestas fisiológicas que nos dan información sobre el mundo, y los sentimientos son las respuestas conscientes de la emoción. Identificar y nombrar el sentimiento nos permite tomar acción. Este proceso, que va de la emoción a la acción, requiere atención plena o mindfulness. Reconocer, nombrar y actuar conscientemente nos ayuda a manejar nuestras emociones de manera efectiva.

• Límites y sistemas. Este ítem refiere a reconocer las tendencias, a desarrollar límites flexibles, que permitan un nivel de separación óptimo con las otras personas. Estos límites pueden producir desconexión si son muy rígidos, o, en cambio, sobreprotección si son muy abiertos y nos involucramos demasiado en la situación. Podemos escuchar mejor a nuestros clientes manteniendo la distancia apropiada. La mirada que propone Pam McLean indica la necesidad de prestar atención a todos los sistemas de los que somos parte y a cómo sus dinámicas devienen texto en nuestro trabajo con los clientes.

• Coraje. Implica la disposición para tomar riesgos, para enfrentar nuestros miedos, nuestras maneras de ser habituales, así como de comportarnos. Significa accionar, aunque haya fuerzas internas o externas que se opongan para alcanzar resultados.

• Corporalidad. Es la habilidad de estar totalmente presente: cabeza, corazón e intestinos. Incluye identificar indicadores somáticos que conectan el cuerpo con emociones específicas. Significa no ignorar la sabiduría de nuestro cuerpo y mantenernos centrados.

6. Desarrolla y mantiene la capacidad de regular las propias emociones

La Inteligencia Emocional está vinculada con varios de los problemas más comunes que los clientes traen al Coaching. Pero ¿cómo funciona la Inteligencia Emocional de los coaches? Lo que está sucediendo en el mundo no solo afecta a los clientes, sino que los afecta también a ellos. La Súper-visión puede ser el espacio indicado para explorar las reacciones emocionales y asegurarse de que se está en el camino que conduce a la práctica de un Coaching efectivo.

Atender a la propia Inteligencia Emocional significa, para los coaches, conocerse a sí mismos, manejar sus emociones, cultivar la empatía y manejar las relaciones. Los coaches deben prestar atención a los procesos de identificación, cuando se ven reflejados en sus clientes y necesitan disociarse para tener mayor claridad en sus intervenciones. Por ejemplo, si el cliente enfrenta un desafío en el que está involucrado un colega y este desafío es similar a uno que el coach está teniendo en ese momento en su propia vida, este tiene que prestar especial atención para no identificarse con el rol de “víctima” ni “comprar la historia”, y para mantener una distancia que le permita explorar lo que pasa, sin dejar que su experiencia personal influya en su trabajo. Identificar las diferencias entre las situaciones que enfrentan el coach y su cliente –y no solo lo que tienen en común– puede ayudar en este proceso. Adicionalmente, mirarse desde afuera y tomar distancia de quien está siendo en ese momento, al disociarse, le puede permitir al coach considerar otras perspectivas.

La Súper-visión de Coaching es un espacio ideal para reflexionar sobre las emociones emanadas del trabajo con nuestros clientes. Identificar, procesar, normalizar y validar sus experiencias, le permite al coach estar en mejores condiciones emocionales para hacer su trabajo.

7. Se prepara para las sesiones mental y emocionalmente

Los coaches necesitan estar centrados para ser efectivos. El centramiento implica un estado mental, emocional y corporal apto para hacer su trabajo. La preparación para lograr esa sensación de centramiento es diferente para cada coach, pero por lo general se requiere el descanso apropiado entre sesiones, dormir el tiempo necesario y comer saludablemente, además de contar con un ambiente pacífico y la realización de ciertos rituales, como respirar, ponerse de pie, estirarse, escribir notas sobre la sesión y caminar brevemente.

Cuando trabajan de manera virtual, los coaches deben tener cuidado de mantener suficiente espacio entre sesiones, ya que, como no hay que conducir o llegar a la oficina del cliente, se pierden los espacios de lugar y de tiempo que permiten distanciar una conversación de otra. Es importante que los coaches se aseguren de encontrar maneras de recargar las baterías entre sesiones. Hay varias aplicaciones que pueden ser útiles en este sentido, como, por ejemplo, Calm, Head Space, Ten Percent e Insight Timer.

8. Busca ayuda en fuentes externas cuando es necesario

Muchas veces los coaches trabajan aislados, sin mucha interacción con otros colegas. Tarde o temprano, en la práctica profesional aparecen situaciones que requieren otras perspectivas. Este estándar también está relacionado con la Súper-visión, e implica una actitud ética y profesional que permita saber cuándo pedir apoyo. El coach necesita no solo tener la sabiduría de identificar cuándo necesita ayuda, sino también la vulnerabilidad para pedirla. La ayuda de fuentes externas puede incluir, por ejemplo, un supervisor o un profesional de la salud mental (psicólogo, counselor, etcétera).

En algunas ocasiones, también es necesaria la ayuda para establecer si un cliente requiere recibir atención de un profesional de la salud mental en vez de Coaching. Al pedir ayuda, el coach está modelando una mentalidad de Coaching y un comportamiento ético. Durante el proceso de Coaching, a veces, el trabajo se enfoca en buscar los recursos y las derivaciones adecuados para el cliente. Los coaches necesitan tener una red de recursos a disposición, que les permita pedir ayuda tanto para sus clientes como para sí mismos.

Creemos que todos los coaches profesionales necesitan trabajar con un supervisor, ya que las propias creencias limitantes pueden obstaculizar el trabajo de Coaching. Estas creencias pueden estar relacionadas con nuestra comprensión de cómo funciona la actividad profesional que desarrollamos, con la capacidad de un cliente para hacer algún trabajo o con nuestra propia capacidad para brindar un buen servicio, entre muchas otras. En Supervisión de Coaching (2018) explico cómo la Súper-visión no es solo una práctica para el desarrollo profesional sino que también es restaurativa, porque permite recargar baterías y lidiar con reacciones emocionales.

Ejercicio

– Identifica a un cliente y considera si durante el proceso de Coaching se te presentó alguna creencia limitante que te impidió ser más efectivo. ¿Cuál fue esa creencia? ¿Qué cosa diferente podrías haber hecho?

– Examina una situación de Coaching en la que no estabas seguro de qué debías hacer. ¿Con quién consultaste? ¿Harías algo diferente después de leer este capítulo?