Читать книгу Безжальний менеджмент та ефективність людських ресурсів - Дэн Кеннеди - Страница 2

Яких треба насправді докласти зусиль, аби отримати від підлеглих належної продуктивності й досягши її, отримати максимальний прибуток та мати успіх у своєму бізнесі?

Від часу першого видання цієї книжки до сьогодні багато стало відомо про вельмишановних бізнесменів, які створювали гігантські компанії та керували ними. Вони були практичними і, я сказав би, безжальними керівниками. Стів Джобс і Джефф Безос – видатні бізнесмени і найяскравіші приклади такого типу керівників. Про них відомо, що вони були суворими, брутальними, доходили іноді до сказу, зустрічаючи некомпетентність, схильними до приниження підлеглих перед іншими, впроваджували автократичні правила та жорстку дисципліну, наказуючи: «Роби, як я, або так, як треба». Завдяки їхньому стилю керівництва було засновано дві успішні найприбутковіші у світі компанії. Теоретики заперечують, мовляв, вони заснували їх усупереч цьому. А я наполягаю: якраз завдяки такому стилю. На таке саме місце можна поставити Дональда Трампа. Я особисто двічі був свідком його нестримного гніву щодо службовців, які його розчарували. Якщо повернутись у часі та глибоко дослідити діяльність Волта Діснея, побачимо особу, яка створювала для своїх підлеглих найнещасливіші ситуації на землі. Волт був вимогливим диктатором, схильним до конфронтації, ненавидів, коли йому казали «Ні!» та часто гнівався. Дісней-парки були керовані залізною рукою за суворими правилами та дисципліною для підлеглих; тих, хто не відповідав цим вимогам, він швидко звільнював.

Читаючи цю та інші,– а їй передувала більшість книжок, зокрема і «Неймовірна біографія Стіва Джобса» Волтера Айзексона[1], а також книжка детальних досліджень щодо компанії «Амазон» та Джеффа Безоса, які вийшли раніше, наприклад, «Усе продається: Джефф Безос та ера “Амазон”» Бреда Стоуна, ви побачите спільність точок зору – потурання.

Спочатку зізнання: я маю лише одну співробітницю, вона працює в офісі за тисячі миль від мене, я ніколи туди не їздив, і нам подобається працювати в такий спосіб. Однак цей радісний стан речей у жодному разі не дискваліфікує мене як автора цієї книжки. Заспокойтесь, я не вкритий мохом академік, не дерев’яна лялька, напхана аксіомами персонального кар’єрного росту, не тренер зі створення команд. І зовсім я не теоретик. Я – ветеран, позначений рубцями від ран у бою. Нещодавно я мав 48 підлеглих, потім їх стало 12, потім, із роками, п’ять, три, і, зрештою, один. Я керував людьми на заводах, у роздрібній торгівлі, під час продажів без посередників, а також у кількох видавничих бізнесах. Я давав роботу своїм батькам, братам, дружині як теперішній, так і колишній, проте, у більшості випадків наймав чужинців: від фахівців із бізнесу до робітників за мінімальну платню. Прочитавши цю книжку, ви довідаєтеся, що я справжній, що був завше з вами, що розмовляю з вами, використовуючи свій власний стражденний досвід, а не випещені у вежі зі слонової кістки теорії.

Мої клієнти наймають сотні тисяч службовців. Я працюю з людьми, які є власниками понад 1500 магазинів із чималою кількістю торгових представників, проте, переважно, із фірмами що налічують від десяти до ста службовців: працівників канцелярій, продавців, фахівців із обслуговування клієнтів, виконавців. У той час, коли я це писав, не покладаючи рук, я працював особисто із власниками 34 фірм та бізнесів зі щорічними прибутками від одного до тридцяти мільйонів доларів. Однак під час мого спілкування з консультантами та тренерами я щорічно мав контакт чи не з мільйоном власників малих та середніх компаній бізнесу. Спостерігаючи за ними, я бачив, що об’єднують їх лещата нарікань, розчарувань, роздратування, болю та безмежного жалю. Багато з них плекали безглузді сподівання, зустрічали нерозуміння природних стосунків між працівником та працедавцем. Де у чому з цього короткого переліку винен власник бізнесу, бо він не виконує три основні вимоги наявності службовців: керівництво, менеджмент, нагляд. Жодної з них не можна уникнути, якщо ви хочете мати працівників.

Я завше кажу своїм клієнтам: «Що їх менше, то краще. Я почуваюся без них щасливим, то й ви мусите так почуватись. А на багатьох підприємствах їх більше, ніж треба. Проте, якщо ви наполягаєте на їхньому існуванні, матимете нове навантаження: ви мусите дещо зробити, аби не дозволити їм тривалий час грабувати вас, будете і повинні примушувати їх виконувати ваші розпорядження, нагороджувати тих, котрі їх виконують, позбуватися тих, хто цього не робить. Про все це йдеться у цій книжці. Багато з них сприйматимуть ваші вимоги, як відро холодної води на голову, або шокер, що відкриє їм очі, ніби замість будильника від довгого сну збудить їх голосний дзвін. Мене називають професором брутальної реальності, і для цього є причина. Дехто зрозуміє це як стрибок до початку справжнього керівництва власною справою та усвідомлення, що це насправді його підприємство. Багатьох це приведе до більших прибутків, до початкової мети.

Перед вами вісімнадцята книжка серії «Не порожні балачки», може, це найкращі «Не порожні балачки» з усіх попередніх. Сотні тисяч моїх книжок охоче розкуповують підприємці у всьому світі, і, на щастя, читачі з нетерпінням чекають на наступну назву та повертаються до попередніх. Вони пишуть мені та розповідають про це, чиста неприкрашена правда, відвертість викладу та безпомилкова позиція роблять мої видання популярними. Може, ви не погодитеся зі мною, однак ви зрозумієте принципи, які я обстоюю. У наш час це щось таки означає. Якщо це перша з книжок про непорожні балачки, яку ви читаєте, нехай же їй поталанить. Сподіваюся, ви оціните, наскільки вона різниться від інших книжок із бізнесу, які вам доводилося читати. Розкажіть, що ви про неї думаєте. Зі мною можна зв’язатися за допомогою факсу, (602) 269-3113.

У цій книжці ви також зустрінетеся з Кейтом Лі. Кейт – працівник системи менеджменту. Із власного досвіду керування двома різними досить успішними компаніями він розробив – спочатку через необхідність та самозахист – найдетальніші безвідмовні системи, що охоплюють вибір залучення професіоналів для кожної мети: управління людьми, інформування, діяльності – як дороговказ до максимальних прибутків. Ці системи працюють настільки добре, що заздрісні власники підприємств, клієнти його компаній або ті, хто знайомий із ним у інших товариствах, почали просити його поділитися своїми секретами. У результаті нещодавно виникла нова компанія, яка працює з підприємцями малого та середнього бізнесу країни, організовуючи кращі системи управління та навчаючи власників, вищих керівників та менеджерів. Кейт симпатичніший, м’якіший та добріший за мене. І все-таки він і досі обстоює принципи суворої дисципліни у кожній функції бізнесу для людей, які виконують ці функції або ними керують. Я певен, що написані ним розділи, уміщені у це видання, матимуть для вас велику цінність.

Крім того, я хотів би повідомити вам, що мене насамперед вважають експертом із реклами, маркетингу, прямого маркетингу, що допомагає підприємцям та власникам підприємств забезпечити збільшення потоку клієнтів та приріст продажів. Дехто здивується, що я порпаюсь у менеджменті. А не треба! Наповнення грошей у відро з перспективами, управлінням, клієнтами та пацієнтами і нехтування тим, що дно його нагадує решето, – надзвичайно жалюгідна і непродуктивна річ. Більшість моєї корисної праці саботується бізнесменами та їхнім нікчемним управлінням. У прямому маркетингу все стає невизначеним, якщо діють людські ресурси. Новому своєму клієнту, який пропонував мені 2 000 000 доларів, аби я залагодив його рекламування та маркетинг, краще не наймати мене, а натомість зробити так, щоб у його офісах завжди відповідали на телефонні дзвінки, щоб його продавці продавали належно, щоб його вказівки точно виконувалися, був скасований інформаційний безлад серед службовців. Ця порада не була прийнята і ніколи не була виконана. Узявши його гроші, я зробив усе, що зміг, проте я був свідком багатьох випадків саботажу, втрати та трагедії. Це все одно, що встановити ракетний двигун на старому запорошеному біплані зі старої гнилої фанери. Маркетинг та менеджмент не можна розділити. Зрозумійте, менеджмент – не витрати, він є способом заробляти гроші.

Ден Кеннеді

ВАЖЛИВА ІНФОРМАЦІЯ

1. Думки, висловлені у цій книжці, належать лише автору, а не видавцеві. Деякі з них є перебільшенням, аби підкреслити той чи інший момент, спонукати до дії або просто викликати усмішку. Книжку призначено для людей із почуттям гумору. Автор вірить: якщо до полудня ви нікого не образили, ви не так багато сказали чи зробили. Тут він має намір перевищити квоту. Якщо ви легко ображаєтеся та не маєте почуття гумору, може, вам не варто читати цю книжку.

2. Для чутливих до гендерної або політичної коректності. Аби не відповідати на безліч листів, автор зауважує, що у більшості випадків вживає займенник «він» «йому» тощо, лише з деякими винятками, радше для зручності. Цим він не хоче виказати зневагу до жінок, просто так зручніше. Йому не платять послівно.

3. Ця книжка написана для того, аби подати ретельну та авторитетну інформацію стосовно вибраної теми. Хоча ми якомога більше намагалися дотриматися точності у фактах, немає гарантії, що у нас це вийшло як належить бути. Це видання призначене для загального розвитку, лише для розваги. Той, хто купив цю книжку, мусить зрозуміти, що її видавець не надає юридичних, фінансових та інших професійних послуг. Коли потрібна юридична порада або допомога досвідченого експерта, зверніться до авторитетних фахівців.

4. Трудове право – складна та заплутана галузь. Автор не є експертом чи фахівцем із трудового права. Ця книжка не надає жодних юридичних порад, включаючи поради стосовно трудового права. Вони – ваша особиста справа. Ні автор, ні видавець не відповідають за успішність рішень чи дій, які ви вчините, прочитавши цю книжку, особливо, якщо вони шкодитимуть іншим людям.