Читать книгу Roadmap durch die VUCA-Welt - Dennis Willkomm - Страница 28

Im Zusammenhang mit Agilität wird sehr häufig auch der Begriff „Lean“ verwendet. Teilweise werden diese Begriffe sogar synonym verwendet, was allerdings nicht korrekt ist. Lean stammt aus der Produktion und hat einen sehr starken Fokus darauf, Verschwendung zu reduzieren. Dabei wird oft das Toyota-Produktionssystem, das untrennbar mit dem Namen seines Erfinders Taiichi ŌnoŌno, Taiichi verbunden ist, als Vorbild herangezogen (Ōno 2013). Toyota war es gelungen, ein System einzuführen, dass es dem Unternehmen erlaubte, ganz neue Qualitätsmaßstäbe zu setzen. Viele Unternehmen aus dem Westen unternahmen Reisen zu Toyota, um sich Dinge von diesem Vorzeigemodell abzuschauen.

Heutzutage gibt es in sehr vielen Unternehmen, besonders in der Produktion, Lean Initiativen, die auf den gleichen oder sehr ähnlichen Prinzipien beruhen. Die Gestaltungsprinzipien dieser Produktionssysteme sind dem nachempfunden, was Toyota zum Vorbild gemacht hat. Dabei steht die Vermeidung von Verschwendung an vorderster Stelle. Hier wird versucht, alles, was nicht direkt oder indirekt zur Wertschöpfung beiträgt, zu vermeiden. Ōno nennt diese Arten von Verschwendung MudaMuda. Zusammen mit MuriMuri (Überbeanspruchung) und MuraMura (Unausgeglichenheit) bildet Muda (Verschwendung) das sogenannte 3M des Toyota-Produktionssystems.

Verschwendung	Beschreibung	Beispiel
Muda	Verschwendung	Transport Bestände (Inventory) Bewegung (Motion) Warten Überproduktion (Overproduction) falsche Technologie (Overengineering) Nacharbeit (Defects)1
Muri	Überbeanspruchung	unrealistische Fristen falsche Markteinschätzung (Nachfrage) schlechter Ausbildungsgrad
Mura	Unausgeglichenheit	Folge aus Muda und Muri Ermüdungserscheinungen im Team

Tab. 3:

Das 3M des Toyota-Produktionssystems

Ein weiteres Gestaltungsprinzip ist die Standardisierung. Durch Standardisierung versucht man, möglichst alle unnötigen Arbeitsschritte aus dem Prozess zu entfernen. Dadurch soll zum einen die Effizienz erhöht werden, zum anderen aber natürlich auch die Qualität. Standardisiert wird alles, was wiederholt durchgeführt wird und festen Abläufen und Fertigungsschritten zugeordnet werden kann.

Das Null-Fehler-Prinzip ist ein weiterer wichtiger Aspekt. Dieses hat zur Folge, dass jeder Mitarbeiter die Möglichkeit hat, die komplette Produktion anzuhalten, wenn er einen Fehler entdeckt. Dann ist jeder Beteiligte angehalten, an der Behebung des Fehlers mitzuwirken. Vorher wird nicht weiter produziert. Was auf den ersten Blick wie Verschwendung erscheinen mag, weil andere Produktionsschritte vielleicht gar nicht betroffen sind von dem aufgetretenen Fehler, ist eine Grundlage für die hohe Qualität, die so erreicht wurde.

Natürlich sollten Fehler, die das gesamte System lahmlegen, die absolute Ausnahme darstellen. Denn der möglichst geschmeidige Fluss der Arbeit durch das System ist ein weiteres Gestaltprinzip von Ganzheitlichen Produktionssystemen. Dieser Fluss wird immer wieder auf möglichst geringe Durchlaufzeiten hin optimiert und angepasst.

Ein grundlegender Bestandteil ist auch das Pull-Prinzip. Dieses sieht vor, dass Arbeit jeweils vom nächsten Prozessschritt gezogen wird und nicht vom vorherigen in den nächsten Schritt gedrückt wird. Somit fließt die Arbeit im Optimalfall, durch einen Kundenauftrag gezogen, durch das Fertigungssystem.

Ein sehr anschauliches und greifbares Beispiel für diese Art der Produktion können Sie in dem Roman „Das Ziel“ von Eliyahu Goldratt (Goldratt/Cox 2013) nachlesen. Hier wird die Geschichte eines Fabrikleiters erzählt, dessen Fabrik kurz vor dem Aus steht, weil der Konzern schlechte Zahlen schreibt. Durch einen glücklichen Zufall trifft der Fabrikleiter seinen ehemaligen Physikprofessor wieder, der ihn dadurch beeindruckt, dass er nicht nur ziemlich schnell durchschaut hat, wie schlecht es um die Fabrik eigentlich steht, sondern dem Fabrikleiter auch ein paar Denkanstöße mit auf den Weg gibt. Im Laufe der Geschichte arbeitet der Fabrikleiter immer enger mit dem Professor zusammen und lernt so die Grundzüge der Theory of Constraints kennen, die Sie später noch genauer ansehen werden (siehe Seite 57). So lernt er zum Beispiel, warum Überproduktion ein Problem darstellt und in welchen unterschiedlichen Erscheinungsformen sich Muda zeigt.2

Lean spielt seine Stärken in der Produktion aus. Hier sind sehr viele Dinge geradlinig und vorhersehbar. Zu den Zeiten, als das Toyota Produktionssystem erfunden wurde, befand man sich noch in der Taylorwanne. Und in vielen Produktionsbereichen, die standardisierte Produkte herstellen, besteht diese Taylorwanne auch noch heute. Da, wo wenig Variabilität gefordert ist, hat man es mit komplizierten Systemen zu tun, und dort funktioniert eine Lean Produktion sehr gut. Müsste man hingegen täglich sehr flexibel auf seinen Kunden neu eingehen, weil er etwas komplett anderes fordert, dann müsste man auch täglich seine Produktionsstraße anpassen. Zwar gibt es gewisse Kundenwünsche, die auch in der Produktion viele Produkte zu Unikaten machen, aber diese sind vorhersehbar und durch Techniken wie Just-in-Time (JIT) Produktion behandelbar.