Читать книгу Roadmap durch die VUCA-Welt - Dennis Willkomm - Страница 31

Im Jahr 2001 fanden sich einige Vertreter aus dem Bereich der Softwareentwicklung zusammen und unterzeichneten gemeinsam das Agile Manifestagiles Manifest4. Auch wenn es im Bereich der Softwareentwicklung seine Wurzeln hat, so ist es so universell, dass sein Einfluss deutlich darüber hinausreicht. Heutzutage gibt es einige Initiativen, die sich dafür stark machen, das ursprüngliche Manifest zu überarbeiten und die Verweise auf die Software zu ersetzen oder das komplette Manifest noch einmal zu modernisieren. Aber auch in der momentanen Form bietet das Agile Manifest einen Kern von dem, was als Agilität in unterschiedlichsten Bereichen, Branchen und Domänen verstanden wird.

Das Agile Manifest formuliert vier Werte und zwölf Prinzipien. Den Originaltext finden Sie in der Box. Die vier Werte, die im Agilen Manifest propagiert werden, werden ins Verhältnis gesetzt zu anderen Werten, die sich zumeist auf die gängigen Praktiken in der Realität der Unterzeichner wiedergefunden haben. Dabei wird der kleine Nachsatz, unterhalb dieser Werte, gerne einmal übersehen. Dieser weist darauf hin, dass die Unterzeichner durchaus einen Nutzen in den Werten auf der rechten Seite sehen, aber den Nutzen auf der linken Seite deutlich höher werten. Dies führt häufiger auch zu Missverständnissen, wenn über Werte im agilen Umfeld diskutiert wird. So hält sich zum Beispiel hartnäckig der Mythos, bei agilen Vorgehensweisen brauche man keine Dokumentation oder müsse nicht in die Zukunft planen. Dies ist natürlich nicht so, was die Verfasser durch den erwähnten Zusatz noch einmal unterstreichen wollten.

An oberster Stelle steht im Agilen Manifest, dass Individuen und Interaktionen höher zu gewichten sind als Prozesse und Werkzeuge. Man möchte nicht mehr schriftlich miteinander kommunizieren, sondern durch direkten Kontakt und Kollaboration. Dies zeigt sich auch in den agilen Prinzipien, zu denen wir später kommen.

Manifest für Agile Softwareentwicklung
Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:
Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.
Kent Beck	James Grenning	Robert C. Martin
Mike Beedle	Jim Highsmith	Steve Mellor
Arie van Bennekum	Andrew Hunt	Ken Schwaber
Alistair Cockburn	Ron Jeffries	Jeff Sutherland
Ward Cunningham	Jon Kern	Dave Thomas
Martin Fowler	Brian Marick

Abb. 12:

Das Agile Manifest (eigene Darstellung nach http://agilemanifesto.org)5

Den Ursprung aus dem Bereich der Softwareentwicklung sieht man sehr deutlich im zweiten Wertepaar, welches funktionierende Software über eine umfassende Dokumentation stellt. Hier kann Software ohne viel Fantasie durch ein begeisterndes Produkt, eine zufriedenstellende Dienstleistung oder was auch immer man liefern möchte, ersetzt werden. Den Autoren war dabei wichtig, darauf hinzuweisen, dass das Endprodukt im Fokus stehen sollte, nicht Dokumentation für interne Prozesse. Zwar kann man dadurch bei einem Fehlschlag sehr schön seinen Kopf aus der Schlinge ziehen (vielleicht kennen Sie auch das geflügelte Wort „Wer schreibt, der bleibt“), aber dem Kunden nutzt dies nur sehr wenig. In einer gesunden Kultur sollte immer der Kundennutzen im Mittelpunkt stehen, nicht der Selbstschutz.

Das wird auch aus dem dritten Wertepaar ersichtlich, das die Zusammenarbeit mit dem Kunden über die Vertragsverhandlungen stellt. Natürlich braucht man im Geschäftsleben Verträge, aber viel wichtiger ist es, den Kunden von einer wertschätzenden Partnerschaft zu überzeugen und ihn in den Entwicklungsprozess zu integrieren. Durch eine enge Zusammenarbeit kann man sehr schnell feststellen, ob man auf dem richtigen Weg ist. Kurskorrekturen können sofort vorgenommen werden und am Ende entsteht so hoffentlich ein Produkt, mit dem der Kunde glücklich ist. Das Abarbeiten ausführlicher Pflichtenhefte führt nicht unbedingt dazu, dass am Ende auch ein Produkt entsteht, das der Kunde so haben wollte.

Zuletzt betonen die Autoren noch, dass das Reagieren auf Veränderung deutlich wichtiger ist, als einem vorher festgelegten Plan zu folgen. Den Unterzeichnern war klar, dass man schnell auf Veränderungen in der Umwelt reagieren müsse, um erfolgreich zu sein. Um es auch noch mal in aller Deutlichkeit zu sagen: Auch in der agilen Welt spielen Pläne eine große Rolle. Allerdings hat nicht mehr, um die Zukunft vorherzusagen, sondern vielmehr um Transparenz herzustellen.

Lassen Sie uns auf den nächsten Seiten einen Blick auf die agilen Prinzipien werfen. Diese werden oftmals übersehen, dabei bilden sie das Rückgrat des agilen Arbeitens.

 Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen. Zum einen spiegelt sich hier die starke Fokussierung auf den Kunden wider. Alles, was getan wird, sollte das Ziel haben, den Kunden zufrieden zu stellen. Aber auch über die Art und Weise, wie dies erreicht wird, kann man hier etwas finden, nämlich durch frühe und kontinuierliche Lieferung. So sollte schon sehr frühzeitig und in regelmäßigen Abständen etwas an den Kunden übergeben werden. Im Fall von Software ist dies relativ einfach, denn man kann ja einfach Funktionen nachliefern. Das ist heute oft gelebte Realität. Es gibt viele Apps, die schon sehr früh erscheinen und dann nach und nach neue Funktionalitäten nachliefern. So können viele Menschen die App schon nutzen mit den Funktionalitäten, die vorhanden sind.

 Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden! Anforderungsänderungen sind in der Regel ärgerlich. Denn in den allermeisten Fällen hat man schon Zeit investiert, um sie umzusetzen, oder sich zumindest Gedanken darüber gemacht, wie eine Umsetzung aussehen könnte. Aus Kundensicht wäre eine Änderung aber sehr vorteilhaft. Sei es, weil sich die Voraussetzungen verändert haben, oder dass der Kunde durch einen Zwischenstand neue Erkenntnisse gewonnen hat. In einer von Vertrauen geprägten Beziehung sollte man davon ausgehen, dass das Gegenüber gute Gründe für einen Änderungswunsch hat. Und aus diesem Grund sollte man auch diese Anforderungsänderungen willkommen heißen und als Chance sehen, ein noch besseres Endprodukt herauszubringen.

 Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne! Hier wird noch etwas konkreter was es heißt, regelmäßig zu liefern, denn man sollte sich auf wenige Wochen oder Monate beziehen. In Zeiten formuliert, wo Software teilweise Veröffentlichungszyklen von Jahren hatte, ist dies eine sehr forsche Forderung. Aber nur, wenn man dieses Prinzip befolgt, wird man auch schnell auf Veränderungen reagieren können. Mit kurzen Zyklen kann man sehr schnell Hypothesen testen und bei Problemen eine Richtungsänderung vornehmen. Je länger eine Entwicklungsphase ohne Feedbackzyklus ist, desto teurer wird eine potenzielle Fehlentscheidung ausfallen.

 Fachexperten und Entwickler müssen während des Projekts täglich zusammenarbeiten! Um kurze Zyklen und kontinuierliche Lieferung zu gewährleisten, braucht man ein anderes Konstrukt als ein auf dem Wasserfallmodell basierendes. Es benötigt interdisziplinär aufgestellte Teams, in denen unterschiedliche Perspektiven und Expertisen zusammenkommen. Diese sollten eng auf täglicher Basis miteinander arbeiten. So entsteht tiefes Verständnis für die Domäne des anderen und es kommt zu echter Kollaboration.

 Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen! Hier werden sich eher die Organisationsgestalter angesprochen fühlen. Es geht darum, den interdisziplinären Teams einen geeigneten Rahmen zur Verfügung zu stellen, in dem sie sich entfalten können. Teams benötigen Freiheiten, selbst Entscheidungen treffen zu dürfen. Das setzt Vertrauen voraus, denn bisher wurden die meisten Entscheidungen traditionell an anderen Positionen in der Unternehmenshierarchie getroffen. Auch die Motivation spielt eine große Rolle. Was Menschen motiviert und welche grundlegenden Motive dabei eine Rolle spielen, werden wir uns noch im Detail ansehen.

 Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht. Hier werden wahrscheinlich einige effizienzgetriebene Manager schlucken, denn mündliche Kommunikation mit Rückfragen und Diskussionen ist vieles, aber aus ihrer Sicht nur selten effizient. Aber was wäre die Alternative? Der klassische Weg über eine Vielzahl von Dokumenten und geschriebenen Worten vielleicht. Aber im Falle eines eng zusammenarbeitenden Teams sieht das vielleicht schon wieder anders aus. Bei schriftlicher Kommunikation besteht immer die Gefahr, dass etwas fehlinterpretiert wird, was dann im Nachgang mit deutlich höheren Kosten für Korrekturen verbunden ist.

 Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß. Am Ende zählt das Ergebnis. Und nicht, wie viele Stunden auf der Planansicht noch übrig sind, wie viel Budget noch zur Verfügung steht. Das sind alles wichtige und gute Anhaltspunkte, um ein Projekt zu planen und zu messen. Was bringt es Ihnen aber, wenn Sie in der Zeit und im Budget geblieben sind, der Kunde Ihnen aber sagt, dass er mit dem Produkt so leider nichts anfangen kann. Daher sollte der Fokus aller Beteiligten immer auf dem Produkt selbst liegen und alle anderen Metriken als Unterstützung aber nicht als Ziel ansehen.

 Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können. Alle bisher genannten Prinzipien bauen darauf, dass das Team und die Kunden eng zusammenarbeiten und kollaborieren. Wenn man ständig unter Strom steht und die Nerven blank liegen, dann ist das keine gute Voraussetzung für gute Zusammenarbeit. Daher wird Wert daraufgelegt, dass das Tempo dauerhaft gehalten werden kann. Durch das Arbeiten in kleinen Iterationen und Zwischenschritten, zu denen man sich Feedback einholen kann, wird dann auch verhindert, dass man eine große Deadline6 ansteuert und zum Ende hin Überstunden ohne Ende ansammeln muss.

 Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität. Damit man auch kontinuierlich liefern kann und sich damit nicht dauerhaft unter Druck setzt, ist es sinnvoll, in Weiterbildung und technische Exzellenz zu investieren. So schafft man die Möglichkeit, mehr Arbeit in der gleichen Zeit zu schaffen. Dabei arbeitet das Team nicht härter sondern smarter. Dafür muss aber auch Zeit investiert werden, die von dem Rahmen gegeben werden muss. Sie sehen, dass die Balance von P (Produktion) und PK (Produktionskapazität) eine sehr wichtige Rolle spielt.

 Einfachheit – die Kunst nicht getane Arbeit zu maximieren – ist essenziell. Einfachheit ist eine Kunst. Zugegebenermaßen fällt es nicht immer leicht, sich an dieses Prinzip zu halten. Wenn ein Team sich daran macht, die Anforderungen zu zerlegen, um sie in ihren Iterationen zu bearbeiten, sollte es immer im Hinterkopf haben, dass es nicht darum geht, alle erdenklichen Fälle abzudecken, sondern möglichst schnell eine Hypothese zu überprüfen und eine erste Version zu liefern. Hier greift auch wieder das Beispiel mit der Smartphone App, die von einer sehr einfachen Version ausgehend anwachsen kann zu einem sehr mächtigen Werkzeug. Es braucht einen Balanceakt zwischen Einfachheit und vorausschauendem Handeln. Damit dies gelingt ist es umso wichtiger, dass das Team an sich arbeitet und technische Exzellenz anstrebt.

 Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams. Die Aufzählung ist wieder sehr softwarelastig, lässt sich aber durch alles ersetzen, was ein Team tun muss, um ein herausragendes Produkt zu erstellen. Die Kernaussage ist die, dass ein Team, das aus Experten besteht, die die Freiheit haben, ihre Arbeit so zu organisieren, dass jeder sich voll einbringen kann, in der Regel solchen Teams überlegen sind, die nur Anweisungen befolgen.

 In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten dementsprechend an. Das letzte der zwölf agilen Prinzipien bezieht sich auf den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Das Team setzt sich regelmäßig mit der Zusammenarbeit auseinander und nimmt Anpassungen vor. Diese retrospektive Betrachtungsweise kennt man zwar auch aus klassischen Projekten, aber dort wird sie in der Regel erst zum Abschluss eines Projektes durchgeführt (auch bekannt als „Post Mortem“ oder „Lessons Learned“). Das Problem ist dabei oft, dass die handelnden Personen im nächsten Projekt nicht mehr zusammenarbeiten. Das Projekt selbst profitiert zudem leider nicht mehr von den neuen Erkenntnissen. In agilen Vorgehensweisen legt man daher sehr großen Wert darauf, sich regelmäßig zusammenzusetzen und eine Retrospektive durchzuführen.

Wenn Sie die vier Werte und die zwölf Prinzipien des Agilen Manifests genauer betrachten, so erkennen Sie, dass hier keine bahnbrechenden neuen Erkenntnisse niedergeschrieben wurden. Vieles von dem, was Sie hier gesehen haben, ist gesunder Menschenverstand oder durch Beobachtung erfahrbar. Zudem gab es, wie von Takeuchi und Nonaka schon 1986 berichtet, sehr viele Teams und Unternehmen, die diese Werte lebten und den Prinzipien folgten. Trotzdem bekam dies alles durch den Zusammenschluss und der Unterzeichnung des Agilen Manifests noch einmal eine ganz neue Dynamik. Das Agile Manifest ist der Startschuss für eine große Veränderung der Arbeitsweisen geworden und das Wort „Agilität“ ist in die Managementetagen der Unternehmen eingezogen.