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Bei der Matrix-Projektorganisation handelt es sich um eine Mischform aus autonomer Projektorganisation und Einfluss-Projektorganisation. Die vertikal verlaufenden Instanzenwege der (nach Funktionen gegliederten) Linienorganisation (Spalten der Matrix) werden gekreuzt von der horizontal strukturierten Projektorganisation (Zeilen der Matrix). An den Kreuzungspunkten dieser Matrix kollidieren der Verantwortungsbereich sowie die Führungs-/Entscheidungsansprüche des Projektleiters mit denen der Linieninstanzen. Deshalb sind eine eindeutige Zuweisung von Verantwortungsbereichen und eine sorgfältige Aufteilung der Kompetenzen erforderlich, um Konflikte zu vermeiden. Eine solche Aufteilung ist an den spezifischen Anforderungen des Projektes auszurichten. Von Projekt zu Projekt kann die Aufteilung stark variieren. In der Grundausprägung dieser Organisationsform ist der Projektleiter verantwortlich für die Definition/Konkretisierung der Projektziele, die Planung und Steuerung des Projektes, die Terminüberwachung sowie die Budgetkontrolle. Die fachliche Durchführung der einzelnen Projektaufgaben obliegt hingegen den einzelnen Fachinstanzen. Eine solche Aufteilung führt zu einer Doppelzuordnung der betreffenden Mitarbeiter. In Bezug auf die fachliche Durchführung der Projektaufgaben unterliegen sie dem aufgabengebundenen Weisungsrecht des Fachabteilungsleiters (auch disziplinarisch ändert sich die Zuordnung nicht). Gleichzeitig unterliegen sie dem projektgebundenen Weisungsrecht des Projektleiters. Für das Gelingen des Projektes sind demnach beide Leitungsinstanzen gemeinsam verantwortlich.

Abb. 3: Matrix-Projektorganisation[14]

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Im Unterschied zur autonomen Projektorganisation zeichnet sich die Matrix-Projektorganisation durch eine hohe Personalflexibilität aus, ohne dass damit jedoch das geringe Maß an Verantwortungsbewusstsein für das Projekt in Kauf genommen werden muss, wie es für die Einfluss-Organisation typisch ist. Dadurch, dass die einzelnen Mitarbeiter in ihren Fachabteilungen verbleiben, werden die Abstellungs- bzw. Rückgliederungsprobleme vermieden. Auch die kontinuierliche fachliche Weiterbildung des Mitarbeiters ist auf diese Weise sichergestellt. Zudem wird die Gefahr von Leerzeiten reduziert, weil die Fachinstanz den Einsatz der einzelnen Mitarbeiter sowohl in der Abteilungs- als auch in der Projektarbeit koordiniert. Durch die gleichzeitige projektbezogene Anbindung an den Projektleiter wird erreicht, dass der betreffende Mitarbeiter sich dennoch für das Projekt verantwortlich fühlt. Projektschädlichem Abteilungsdenken kann der Projektleiter entgegenwirken. Die Nachteile dieser Organisationsform liegen in den hohen Anforderungen an das Organisationsverständnis der Beteiligten (Doppelunterstellung der Mitarbeiter, Einschränkung der institutionellen Autorität des Fachabteilungsleiters) sowie der Gefahr von Kompetenzkonflikten.

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Trotz der skizzierten Nachteile ist die Matrix-Projektorganisation die in der Praxis am häufigsten anzutreffende Organisationsform.[15] Der Grund dafür ist nicht zuletzt in der tendenziell wirtschaftlicheren Nutzung begrenzter Ressourcen zu sehen. Zusätzlich zeichnet sich die Matrix-Projektorganisation durch ein hohes Maß an Vielseitigkeit aus: Je nach Art der Aufteilung von Verantwortung und Kompetenzen zwischen Linienorganisation und Projektleiter lässt sie sich einer der beiden übrigen Grundtypen annähern und damit an Unternehmensbesonderheiten und Projektumstände anpassen. Durch gezieltes Gegensteuern des Managements lassen sich außerdem negative Effekte dieser Organisationsform eindämmen. Mithilfe von eindeutigen Befugnisregelungen kann Kompetenzkonflikten vorgebeugt werden. In Schulungen ist das Organisations- und Führungsverständnis sowie die innerbetriebliche Kommunikations- und Informationsbereitschaft zu entwickeln.