Читать книгу Goodbye, McK... & Co. - Benjamin Schulz, Edgar K. Geffroy - Страница 13

Es macht sich eine gehörige Portion Unsicherheit auf dem Beratermarkt breit – und das gleich an mehreren Fronten. Derek van Bever, Dozent an der Harvard Business School (HBS), hat in Gemeinschaftsarbeit mit Clayton M. Christensen und Diana Wang im Harvard Business Manager die Unternehmensberaterbranche unter die Lupe genommen und vier maßgebliche Entwicklungen formuliert:29

1. Einige Unternehmensberatungen werden eine stärkere Position auf dem Markt einnehmen, andere werden es nicht schaffen, zu überleben. Spitzenreiter werden diejenigen sein, die es schaffen, die klassische Beraterarbeit ein Stück weit zu erhalten, aber gleichzeitig auf ihre Kunden zugeschnittene Lösungen als Benchmark zu bieten.

2. Die Zielgruppe großer Beratungen besteht überwiegend aus Konzernen, was für sie auf Dauer gesehen zu einer Sackgasse werden kann. Der Grund dafür liegt darin, dass die kleineren Firmen mit ihren spezielleren Bedürfnissen als Kunden im Beratermarkt weiter an Bedeutung gewinnen werden, denn sie sind diejenigen, die das Thema Disruption (mehr dazu unter »Disruption – die ständige Bedrohung«) schüren können. Noch nehmen die »Großen« die »Kleinen« auf dem Markt nicht genug wahr. Die Retourkutsche dafür wird kommen.

3. Kunden fördern den neuen Trend der Modularisierung (mehr dazu in Kapitel »Der Berater von übermorgen – der Mensch«) – sie kaufen sich also nur die Teile der Beratungsleistung ein, die sie gerade für ein Projekt benötigen, und sparen damit Kosten. Ein erheblicher Nachteil dieser Vorgehensweise ist, dass es an den Schnittstellen zwischen Beratung und Unternehmen zu Problemen kommen kann. Wer Wege findet, diese Schnittstellen ohne störende Naht zusammenzubringen, wird auf dem Markt die Nase vorn haben.

4. Analysetools und -software gibt es zurzeit in rauen Mengen, und sie erleichtern Beratern die Arbeit mit ihren Kunden. Daher gehören sie mittlerweile zur Standardausrüstung eines guten Beraters, und die Bedeutung solcher Tools wird noch weiter steigen. Das schließt auch die Verarbeitung von Big Data mit ein.

Vor allem im Bereich der Datenverarbeitung tut sich schon heute viel. Schaut man sich Netzwerke wie LinkedIn oder XING an, funktionieren diese wie internationale Talentbörsen. Möchte man miteinander kommunizieren, kann man das nahezu kostenlos tun, und Cloud Computing sorgt für einen reibungslosen Datenaustausch. Es sind praktisch alle möglichen Mittel vorhanden, sich das Wissen anderer zu leihen, es durch eigenes Wissen zu ergänzen und es daraufhin wieder weiterzuverkaufen.

Anbieter von Onlineberatungen nutzen die Möglichkeiten von Netzwerken seit über fünf Jahren und versprechen damit schnelle, aber auch anonyme Hilfe bei Kleinstprojekten.30 Statt eine große Beratungsfirma engagieren zu müssen, stellen die Interessenten online eine gezielte Frage, die mit der dahinter geschalteten Software einer Kategorie zugeordnet und dann direkt an die Mitarbeiter der Onlineberatung weitergeleitet wird. Die eingehenden Anfragen sind klar gestellt, denn nur so ist eine Bearbeitung auf diesem Weg möglich. Ein produzierendes Unternehmen lässt zum Beispiel in einem bestimmten Zeitraum seine Preisspanne für eines seiner Produkte im Vergleich zum Wettbewerber analysieren, oder eine international aufgestellte Bank lässt einen bestimmten Bereich ihres Angebots auf dem asiatischen Markt untersuchen, um herauszufinden, wo Wachstumspotenzial stecken könnte.

Klar wird hier, dass diese Methode nur zu Analysezwecken verwendet werden kann, wenn man zum Beispiel einen Ist-Zustand in seiner Branche abfragen will. Die Ergebnisse sind entsprechend präzise, denn die gesamte Apparatur dahinter besteht aus jeder Menge Analysten, Rechercheuren sowie Fachexperten aus den unterschiedlichsten Branchen, die auch Steuerungsfunktionen übernehmen, ähnlich wie die Projektleiter in Beratungsunternehmen. Der Kunde bekommt sein Ergebnis online. Nur selten kommt es zu einem Kontakt per Telefon. Allerdings: Nicht jeder Kunde mag so etwas.

Die Betreiber der Plattform glauben an den zukünftigen Erfolg ihres Beratungsangebots, das jedoch eigentlich gar nicht so genannt werden kann, denn »Beratung« hat etwas mit Kommunikation, Austausch und ganz viel Vertrauen zu tun – und das findet hier nicht statt bzw. ist nicht gegeben. Hier geht es vielmehr um ein Bestellen von zielgerichteten Informationen, die nur ein Teil eines Projekts sind, das der Kunde dann womöglich im Alleingang durchzieht. Aber auch große Beratungsunternehmen kaufen auf diese Weise selbst Wissen ein, das sie im eigenen Haus nicht zu einem so niedrigen Preis ausarbeiten können. Zumindest dieser Bereich könnte sich für die Plattformanbieter als zukunftsträchtig erweisen, besonders dann, wenn sie gezwungen sind, den Gürtel noch enger zu schnallen, um bei den Kosten sparen zu können.

Doch es gibt noch weitere Tendenzen, die sich aktuell abzeichnen. Die bereits beschriebene gängige Praxis der Beratungsfirmen, absolute Frischlinge, die gerade von der Hochschule kommen, gleich im Projekt als Experten auftreten zu lassen, funktioniert immer weniger. Ebenso sorgen wachsende Kundenansprüche für Unruhe, wie auch der immer lauter werdende Ruf nach Beratern, die ein Konzept nicht nur entwickeln, sondern auch umsetzen können und wollen. Daneben fusionieren Unternehmensberatungen zu noch größeren Gebilden, um sich auch in Zeiten der Globalisierung einen Namen auf dem Markt zu sichern. Der Aufstieg neuer Konkurrenten, die Projekte verschlankt anbieten und somit effizienter und deutlich günstiger Expertenleistung garantieren, lassen diesen klassischen Wettbewerb jedoch alt aussehen.

Die eigentlichen Fragen, mit der sich jeder Berater auseinandersetzen sollte, lauten allerdings: Was will der Kunde? Was tut sich auf seinem Markt? Und weiter: Was können Berater daraus machen?

■ Die Telekom hat genau das gemacht: sich damit auseinandergesetzt, was der Kunde will. Involviert war damals wie heute eine der ganz großen Unternehmensberatungen, der die Telekom als Stammklient einen niedrigen zweistelligen Millionenbetrag pro Jahr an Honorarkosten zahlt, sagen Branchenexperten.31 Auch wenn über die Jahre gesehen im Beratungskonzern mehrmals intern die Verantwortlichen für die Telekom gewechselt haben, ist es dem Beratungsunternehmen gelungen, an diesem Kundenriesen dranzubleiben. Auf die Kappe der Berater geht nämlich die mittlerweile stärker kundenorientierte Ausrichtung der Telekom Deutschland. Während es früher einzelne Geschäftsbereiche wie T-Home, T-Mobile, T-Online und T-Systems gab, muss der Kunde heute bei seinen Anfragen und Herausforderungen nicht mehr zwischen den einzelnen Bereichen unterscheiden. Damals war die Gefahr groß, dass es zu Überschneidungen und Streuverlusten kam, weil die Bereiche völlig unabhängig voneinander Kundengespräche führen konnten. Die aktuelle Strategie »one face to the customer« ist mittlerweile erfolgreicher, denn den Kunden werden dabei für Telefon, Mobilfunk, Internet und Videokonferenzen geschlossene Konzepte geboten. Viele andere Anbieter können da nicht mithalten.

Die Telekom hat damit ihre Einzigartigkeit herausgestellt, was in der heutigen Geschäftswelt immer wichtiger wird. Nur ein Produkt zu verkaufen, reicht mittlerweile meist nicht mehr aus, denn es gibt immer irgendwo Wettbewerber, die das gleiche Produkt in der gleichen Qualität anbieten können. Das einzige Unterscheidungskriterium, das einen Anbieter hervorhebt, sind demnach einzigartige Serviceleistungen. Das gelingt nur durch Zuhören, durch Umdenken und eben auch durch Querdenken – und durch den Mut, Neues zu wagen.

Hier haben wir sie wieder: die Veränderung. Sie ist allgegenwärtig, mal mehr, mal weniger dominant. Doch Jammern nützt nichts. Jeder Berater sollte sich das Credo von Clayton Christensen, Harvard-Professor für Betriebswirtschaft, verinnerlichen, dessen Forschungsschwerpunkt Innovation in Unternehmen ist: »Sei schneller als der externe Wandel.«32

Im Grunde genommen muss jeder Berater mit seiner individuellen Veränderung schneller sein, als die Welt es ist. Ändert sich das Umfeld, passt sich ein Berater am besten mit ganz individuellen Strategien an und behält zugleich das Wesentliche in der Branche vor Augen: nämlich die Interaktion mit den Kunden auf der einen und sich selbst auf der anderen Seite. Unternehmen als Beratungskunden tendieren auch heute noch dazu, vorgeben zu wollen, welches Spezialwissen sie einkaufen. Doch brauchen sie das wirklich? Wissen sie wirklich, was sie brauchen? Oder liegt der Hund vielleicht an ganz anderer Stelle begraben? Jetzt muss ein Berater den Mumm haben, seine Sicht der Dinge aus dem ganz anderen Blickwinkel von außen heraus offenzulegen und mit einem völlig außergewöhnlichen Lösungsansatz aufzuwarten – auch auf die Gefahr hin, dass sein Vorschlag in der Luft zerrissen und er vor die Tür gesetzt wird. Welcher Big Boss hört schon gerne Widerspruch? Doch am Ende wird man sich gerade an diesen Außenseitertypen mit seinem merkwürdigen Vorschlag erinnern und seine Dienste letztendlich doch in Anspruch nehmen.

Neben der Anpassung an Veränderungen und der Fähigkeit, die Kunden und sich selbst im Visier zu behalten, braucht die Branche unbedingt Beratertypen, die sich etwas trauen und neue Ideen in Projekte einbringen. Letztendlich sollte jeder Berater den Markt mitgestalten und durch sein Zutun aktiv prägen. Wer sich nur anpasst, kommt schnell in eine Jammerrolle, wird austauschbar und ist dann weit entfernt davon, kreativ und eine wertvolle Begleitung für seine Kunden zu sein. Nur wer etwas tut, kann seine Werte leben.

Aktuell ist Veränderung an vielen Stellen präsent und zwingt den Markt zur Reaktion. Wer ist diesen Angriffen gewachsen? Die Zukunft wird es zeigen. Hier eine Zusammenfassung der Veränderungen im Einzelnen – und zugleich ein Blick darauf, was von Beratern bereits heute gefordert wird.