Читать книгу Leitfaden für ganzheitliches Personalmanagement - Fachgruppe Personal Die KMU-Berater Bundesverband freier Berater e.V. - Страница 10
Оглавление2 Kultur der Personalarbeit
2.1 Personalplanung als Teil der Unternehmensstrategie
2.1.1 Einführung
Viele Unternehmen „verordnen“ sich eine 3- bis 5-Jahres-Strategie, vergessen aber bei der Plausibilitätsprüfung, ob genügend geeignetes Personal an Bord ist, die Strategie umzusetzen. Zum Beispiel wurde im Vorstand eines Unternehmens die Einführung von SAP beschlossen (mit knackig kurzer Einführungsdauer); später stellte man im laufenden Prozess fest - nachdem erschreckend viele Fehler passiert waren -, dass der Vertriebsinnendienst mit Personen besetzt war, die allenfalls Grundkenntnisse in Excel hatten.
Der Begriff „strategische Personalplanung“ wird zwar öfter bemüht, aber in den wenigsten Unternehmen ist dies ein dokumentierter und zeitlich verankerter Prozess. Eher findet man die klassische Ad-hoc-Planung. Jemand hat „überraschend“ gekündigt und jetzt wird Ersatz gesucht. Fazit: Einarbeitungszeit zu kurz und Wissen für das Unternehmen verloren.
Erst einmal ist je nach Unternehmensgröße zu klären, an welcher Stelle überhaupt die strategische Personalplanung stattfindet: bei der Geschäftsführung (GF), in der Personalabteilung, beim Vorgesetzten? Robert S. Kaplan und David P. Norton, die Erfolgsautoren von The Balanced Scorecard, haben erst nach Veröffentlichung ihres Werks bemerkt, dass es einen „missing link“ gibt, der die Strategie ins operative Geschehen hinüberholt. In ihrem Buch Strategy Maps schließen sie diese Lücke: Dort findet auch die Relation zwischen Strategie und Kompetenz des Personals ihren Niederschlag.
2.1.2 Ist-Analyse
• Den „richtigen“ Zeitpunkt für die Durchführung der Personalplanung zu finden, ist eine Herausforderung. Einige Zielfragen sollen dies verdeutlichen:
• Wann ist der geeignete Zeitpunkt für welche Hierarchieebene, um mit entsprechendem Vorlauf zu starten?
• In welchen Intervallen sollte für welche Hierarchieebene geplant werden?
• Welchen Einfluss haben Störgrößen, wie Jahreszeitpunkt, mangelndes Bewerberpotenzial und nicht realisierte Vertragsbindung eines Wunschkandidaten?
Dabei steht der Personalplaner (wer es auch immer das ist) mit seinen Zeitvorstellungen gegen die betriebswirtschaftliche Sicht der möglichst geringen Zeitüberschneidung von Abgang und Zugang.
2.1.3 Bewertung
Bei der Bewertung gilt es, mit einem häufigen Missverständnis aufzuräumen. Die Investition in eine Produktionsmaschine oder eine Steuerungssoftware wird meist mit Akribie betrieben. Es werden Vergleiche angestellt, Firmen besucht, die schon mit diesem Produkt arbeiten, Referenzen eingeholt etc.
Ein Personalinvest gleicher Größenordnung wird üblicherweise mit Ausschreibung, Annonce, Bewerbungssichtung und zwei Interviews (Vorauswahl und Kandidatenpräsentation) realisiert. Dabei sind die Fehlerquote und die Gefahr der Demotivation des Kandidaten und Unternehmensumfelds hoch. Ganz zu schweigen von den nicht erreichten strategischen Zielen, für die der Kandidat möglicherweise eine zentrale Rolle gespielt hat.
Eine strategische Personalplanung muss so gesichert aufgesetzt sein, dass die gesetzten Ziele mit dieser Form der Realisierung erreichbar werden.
2.1.4 Ziele (SMART)
Geeignetes, motiviertes, mit der Strategie des Unternehmens vertrautes, aktiv danach handelndes und kompetentes Personal im Rahmen vorgegebener Budgets verfügbar zu haben.
2.1.5 Umsetzungsmöglichkeiten = Ausführungshilfen
Die Personalabteilung liefert die Stammdaten bzw. Historie, die Geschäftsführung liefert den „Spielraum“ für die Personalplanung, der Handelnde baut den Plankatalog und generiert Fixpunkte und mögliche Puffer, bei kritischen Abweichungen wird eine Risikomeldung an die Führung veranlasst.
2.1.6 Umsetzungsempfehlung
Die Personalabteilung ist die methodisch agierende Stütze in diesem Prozess. In kleineren Unternehmen muss diese aktiv von der Geschäftsführung mit übernommen werden. Hilfreich ist es hierfür, einen methodischen Rahmen festzulegen; ebenso sinnvoll sind entsprechende Führungs- /Leitfragen, da dieser Prozess der Personalplanung nur jährlich stattfindet.
2.1.7 Durchführung (= Prozess)
Für den zielgerichteten Erfolg muss eine saubere Prozessabfolge festgelegt werden, die Zeithorizonte für jede Hierarchieebene geplant und die Budgets geklärt werden.
2.1.8 Wirkungskontrolle
Welche Erfolgskriterien sind wichtig (Priorisierung)?
Wie soll der Erfolg gemessen werden?
Wurde eine Verbindung zur Unternehmensstrategie hergestellt?
Wann soll gemessen werden - nach Abschluss der Planung oder nach Abschluss der Realisierungsphase?
2.2 Unternehmenskultur
2.2.1 Einführung
Die Arbeitswelt von heute - geprägt durch Digitalisierung, Globalisierung und den demografischen Wandel - schafft einen zunehmenden Qualitäts- und Innovationswettbewerb. Um qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen und sie dauerhaft zu halten, stehen deshalb viele Betriebe vor der Herausforderung, sich am Markt als attraktive Arbeitgeber zu positionieren.
Der Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit ist die eigene Unternehmenskultur.
Jedes Unternehmen hat ein Kultursystem, d. h., es bildet eigene Vorstellungs- und Orientierungsmuster, lebt in einer eigenen Erfahrungswelt mit einer eigenen Symbolik und Sprache und teilt die kollektiven Wertemuster. Unternehmen haben keine Kultur als etwas Zusätzliches, sondern Kultur ist ein konstituierender Faktor des Systems „Unternehmen“ als soziale, institutionalisierte Gruppe.
Betriebsklima ist ein eher umgangssprachlicher Ausdruck für die Unternehmenskultur.
Unternehmenskulturen sind die von den Mitgliedern der „sozialen Gruppe“ (Personen, die dem Unternehmen angehören) geteilten grundlegenden Überzeugungen, die deren Wahrnehmung, Denken, Fühlen und Handeln bestimmen.
Unternehmenskultur ist beschreibbar anhand der
• grundlegenden innerhalb des Unternehmens geteilten Überzeugungen und Werte als innere Haltung der Akteure (unbewusst als selbstverständlich angenommen; Wahrnehmung, Denken und Verhalten steuernd)
• nach außen gezeigten Werte und Überzeugungen (z. B. in Form von Statements, Selbstverpflichtungen, öffentlichen Äußerungen)
• Regeln und Normen des Unternehmens (festgelegte Verhaltensstandards und Spielregeln)
• Erscheinungsformen und des praktischen Verhaltens (erkennbares Verhalten, für jeden sichtbar)
Unternehmenskultur wird in Abbild. 1 auf drei Ebenen sichtbar
Abbild. 1 Quelle. DGUY, FASI-Ausbildung – P18
Die Unternehmenskultur lässt sich nicht kurzfristig ändern. Sie bildet sich langfristig kontinuierlich heraus und verändert sich kontinuierlich. Das heißt nicht, dass sie nicht beeinflussbar wäre. An der Ausprägung von Überzeugungen und Haltungen sowie entsprechenden Verhaltensstandards kann ständig gearbeitet werden.
Abbild. 2 Quelle. DGUV, FASI-Ausbildung – P18
Eine Unternehmenskultur basiert auf den inneren und äußeren Werten eines Unternehmens. Sie spiegelt sich im Verhalten und Umgang mit Kunden und Mitarbeitern wider. Sie wird nur dann als glaubhaft wahrgenommen, wenn alle Beteiligten diese Werte „leben“.
2.2.2 Ist-Analyse
Auf welcher Basis werden Entscheidungen getroffen und wie glaubhaft werden diese umgesetzt?
Findet sich in allen internen und externen Publikationen „derselbe Geist“ wieder?
Genau hier setzt das Audit „Zukunftsfähige Unternehmenskultur“ an: Es unterstützt Unternehmen dabei, Verbesserungspotenziale und Handlungsbedarfe in der Personalpolitik zu identifizieren.
Die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) bietet mit diesem Audit ein Angebot, das eine mitarbeiterorientierte Gestaltung der Arbeitsbedingungen unterstützt. Alle Entscheidungen und Veränderungen resultieren aus dem gemeinsamen Austausch zwischen Unternehmensleitung, Beschäftigten und Personalvertretungen.
2.2.3 Bewertung
Die Auswirkungen spiegeln sich u. a. in den Verhaltensmustern wider und bringen zum Ausdruck, dass sich die Unternehmenskultur in den vergangenen Jahren verändert hat.
Ist allen Beteiligten (Beschäftigte, Partnerfirmen, Kunden) die Unternehmenskultur bekannt?
Die Unternehmenskultur bzw. das Betriebsklima sind also Bedingungen, die für die Herausbildung und Weiterentwicklung von Verhalten eine übergeordnete Bedeutung haben.
Isolierten Forderungen oder Appelle an das rechte Verhalten werden deshalb nicht nachhaltig sein, wenn sie den Gepflogenheiten der betrieblichen Zusammenarbeit widersprechen oder gegen diese gerichtet sind. Hier muss Übereinstimmung gewährleistet sein.
2.2.4 Zielsetzung und Zielformulierung
Die angestrebte Unternehmenskultur soll/muss mit geeigneten Maßnahmen den gewünschten Erfüllungsgrad bis zum (Datum/Zeitraum) sicherstellen.
2.2.5 Umsetzungsempfehlung
Erarbeitung gemeinsamer Werte und Vorstellungen über die Inhalte und Auswirkungen der Unternehmenskultur.
Durchführung des INQA-Unternehmenschecks „Guter Mittelstand“:
https://www.inqa.de/DE/Angebote/Handlungshilfen/Wissen-und-Kompetenz/INQA-Unternehmenscheck-Guter-Mittelstand.html
Eine weitere Möglichkeit ist das kostenpflichtige Audit „Zukunftsfähige Unternehmenskultur“: http://www.inqa-audit.de/das-audit/uebersicht/
2.2.6 Durchführung
Die Umsetzung möglicher und notwendiger Maßnahmen ergibt sich aus dem INQA-Unternehmenscheck „Guter Mittelstand“.
Eine weitere Möglichkeit wäre, das kostenpflichtige Audit „Zukunftsfähige Unternehmenskultur“ in zwei Phasen durchzuführen: einmal als Einstiegs- und einmal als Entwicklungsprozess. Während des gesamten Audits steht eine erfahrene Prozessbegleitung an Ihrer Seite, um Impulse zu geben, den Ablauf zu strukturieren und zu moderieren.
2.2.7 Wirkungskontrolle
Die Wirksamkeit der Maßnahmen ergibt sich aus einem Re-Check des INQA-Checks „Guter Mittelstand“.
2.3 Führungskultur
2.3.1 Einführung
Die zunehmenden Herausforderungen der Arbeitswelt von heute zwingen insbesondere KMU Betriebe, sich neu zu positionieren - als wettbewerbsfähiges innovatives Unternehmen im gleichen Maße wie als attraktiver Arbeitgeber. Zur Sicherung der dafür erforderlichen Zukunftsfähigkeit ist die Entwicklung und Pflege der eigenen Unternehmens- und Führungskultur unabdingbar.
Führungskultur leitet sich direkt von der Unternehmenskultur ab bzw. ist eine Form der gelebten Kultur des Unternehmens. Führungsverhalten und soziale Unterstützung stellen zentrale Einflussfaktoren auf das Verhalten dar.
Insbesondere ein mitarbeiterorientierter Führungsstil (im Unterschied zum autoritären Führungsstil) ist motivierend für die Beschäftigten; sich wertschätzend ihnen gegenüber zu verhalten, führt zugleich auch zur Verringerung von Belastungen und Fehlzeiten.
2.3.2 Ist-Analyse
Konstruktive Arbeitsbeziehungen werden durch einen demokratischen, Mitarbeiter- und partizipationsorientierten Führungsstil auf- und ausgebaut.
Wichtige Führungstechniken im Sinne einer für beide Seiten zufriedenstellenden Arbeitsbeziehung sind:
• richtige Mitarbeiter für die richtige Arbeitsaufgabe auswählen
• für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder von bisherigen Mitarbeitern in neue Arbeitsaufgaben genügend Zeit vorsehen
• Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen
• konkrete, realistische Arbeitsziele vereinbaren
• Rückmeldungen über die Arbeitsergebnisse, auch über das konkret gezeigte Verhalten, in persönlichen Gesprächen geben
• positive Leistungen anerkennen
• vertrauensvolles Arbeitsklima schaffen
• Zusammenhalt in der Arbeitsgruppe fördern
• regelmäßig mit den Mitarbeitern kommunizieren
• Zusammenhalt in der Arbeitsgruppe fördern
• Gefühl der Wertschätzung vermitteln
• Konflikte rechtzeitig erkennen und zu ihrer Lösung beitragen
• Förderung und Unterstützung der aktiven Mitwirkung der Beschäftigten bei der Verbesserung der Arbeitsbedingungen und speziell bei der Erstellung von Verhaltensregeln
Das ständige Einflussnehmen auf das Verhalten der Mitarbeiter ist wichtig. Das darf nicht auf spezielle Unterweisungen usw. reduziert werden. Dazu trägt mitarbeiterorientiertes Führen bei.
2.3.3 Bewertung
Das Besondere bei der mitarbeiterorientierten Führung besteht darin, dass der Mitarbeiter durch die Führungskraft eingebunden und beteiligt wird und als Person mit eigenen Bedürfnissen und Interessen ernst genommen wird.
Mitarbeiterorientierte Führung entfaltet eine doppelte Wirkung:
• Sie leistet Beiträge zur Entwicklung von Einstellungen und Handlungskompetenzen zum wertschätzenden Verhalten.
• Sie wirkt unmittelbar auf die psychische Beanspruchung, hilft insoweit bei der Vermeidung negativer Beanspruchungsfolgen sowie bei der Beförderung positiver Wirkungen auf Wohlbefinden, Motivation, Leistungssteigerung usw.
2.3.4 Zielsetzung und Zielformulierung
Die angestrebte Führungskultur soll/muss mit geeigneten Maßnahmen den gewünschten Erfüllungsgrad bis zum (Datum/Zeitraum) sicherstellen.
2.3.5 Umsetzungsempfehlung
Erarbeitung gemeinsamer Werte und Vorstellungen über die Inhalte und Auswirkungen der Führungskultur.
INQA-Unternehmenscheck „Personalführung“
https://www.inqa.de/DE/Angebote/Handlungshilfen/Fuehrung/INQA-Check-Personalfuehrung.html
2.3.6 Durchführung (= Prozess)
Die Umsetzung möglicher und notwendiger Maßnahmen ergibt sich aus dem INQA-Unternehmenscheck „Personalführung“.
2.3.7 Wirkungskontrolle
Die Wirksamkeit der Maßnahmen ergibt sich aus einem Re-Check des INQA-Checks „Personalführung“.
2.4 Lernkultur
2.4.1 Einführende Informationen
Zukunftsfähig zu sein, bedeutet für ein Unternehmen, sich stets den neuen und sich rasch wandelnden Gegebenheiten der Wirtschafts- und Arbeitswelt zu stellen und die sich daraus bietenden Chancen zu nutzen.
Um dieser Herausforderung erfolgreich begegnen zu können, ist neben der gelebten Unternehmens- und Führungskultur eine ausgeprägte Lernkultur im Betrieb ein weiterer Schlüssel zum Erfolg.
Die Gestaltung von Arbeitssystemen ist immer mit Lernprozessen für die im Arbeitssystem tätigen Menschen verbunden. Handlungskompetenzen müssen sich letztlich im tatsächlichen Verhalten zeigen.
Das Ergebnis von Lernprozessen sind Verhaltensänderungen.
Solche Lernprozesse müssen ganzheitlich auf den Gebieten stattfinden, in denen sich die Persönlichkeit des Menschen zeigt:
• im Denken, in der Verarbeitung von Wissen und Fakten (Bereich des Verstandes)
○ Wissen, Kenntnisse, Verstehen
• in der Art und Weise, wie etwas persönlich erlebt und erfahren wird, in den Gefühlen (Bereich des Wollens)
○ Gefühle, Motivation, Interessen, Einstellungen, Verantwortungsbewusstsein
• im Handeln als zielgerichtete Aktivität des Menschen (Bereich des Könnens)
○ manuelle und geistige Fertig- und Fähigkeiten
Alle drei Bereiche beeinflussen sich gegenseitig. (Siehe Abbild. 3)
Abbild. 3
2.4.1 Ist-Analyse
bei Erwachsenen ist bei der Gestaltung von Lernprozessen zu berücksichtigen, dass ihre Persönlichkeit bereits entwickelt ist. Vorangegangene Lernprozesse, der gesamte Erfahrungshintergrund, entwickelte Wertvorstellungen und -maßstäbe und vieles andere mehr sind Eingangsvoraussetzungen, die bei der Entwicklung und Gestaltung von Qualifizierungsmaßnahmen zu beachten sind.
Erwachsene haben
• ihr Wissen in bestimmten Strukturen geordnet
• ihre Denkfähigkeit in bestimmter Weise ausgebildet
• bestimmte Handlungsschemata erworben
• bestimmte Motivationen für ihr Handeln
• bestimmte Einstellungen entwickelt
Alles, was neu erlernt werden soll,
• muss in die vorhandenen Denk-, Motiv- und Handlungsstrukturen eingeordnet werden oder
• erfordert die Veränderung der vorhandenen Denk-, Motiv- und Handlungsstrukturen.
2.4.3 Bewertung
Für den Erfolg einer Qualifizierungsmaßnahme ist vor allem die Einstellung der angesprochenen Person wichtig.
Unter Einstellung werden überdauernde Systeme positiver oder negativer Wertschätzungen, Gefühle und Handlungs- und Wahrnehmungstendenzen verstanden.
Einstellungen prägen in hohem Maße
• die Bereitschaft, überhaupt zu lernen, also auch Verhaltensanforderungen zu erlernen
• Herangehensweisen an das Lernen
• Art und Weise der Auseinandersetzung mit dem Lerngegenstand (z. B. welche Einstellung hat der Lernende zu Unternehmens- und Führungskultur)
• Intensität des Lernens.
Einstellungen entwickeln sich auf verschiedenen Wegen und meist über eine längere Zeit. Manche Einstellungen haben sich in weit zurückliegender Zeit gebildet und sind bei den Personen über die Zeit hinweg konstant geblieben.
Verhaltensänderungen setzen Einstellungsänderungen voraus. Einstellungen werden gelernt.
Es ist deshalb nicht ausreichend, Qualifizierungsmaßnahmen nur auf das Fachwissen und die Fertigkeiten auszurichten. Sie müssen vielmehr verknüpft werden mit der gefühlsmäßigen Seite. Die Lernenden müssen durch Qualifizierung die Möglichkeit bekommen, neue, auch emotional geprägte Erfahrungen zu sammeln.
Das handlungsorientierte Lernen ist ein Grundprinzip für das Lernen in der Arbeit. Ausgehend von der Erkenntnis, dass der arbeitende Mensch das Ziel seiner Tätigkeit gedanklich vorwegnimmt und seine Handlungen auf das Erreichen dieses Ziels geistig steuert (oder reguliert), ergeben sich für Qualifizierungsmaßnahmen wichtige Ansatzpunkte. Es geht nicht nur um das Vermitteln von Faktenwissen und das Einüben von Tätigkeiten und Fertigkeiten. Es müssen vielmehr Regeln und Problemlösungsstrategien vermittelt werden, mit denen der Beschäftigte in der Lage ist, sein Arbeitshandeln selbstständig zielorientiert und geistig zu entwickeln und zu steuern.
Das ständige Gespräch (Führungsaufgabe) und die fortwährende Einflussnahme im Sinne kontinuierlicher Lernaufgaben sind genauso wichtig wie spezielle Formen des Lernens über Vorträge, Gruppendiskussionen usw. oder auch Training und Übungen. Die Vielfalt ist wichtig.
2.4.4 Zielsetzung und Zielformulierung
Die angestrebte Lernkultur soll/muss mit geeigneten Maßnahmen den gewünschten Erfüllungsgrad bis zum (Datum/Zeitraum) sicherstellen.
2.4.5 Umsetzungsempfehlung
Erarbeitung gemeinsamer Werte und Vorstellungen über die Inhalte und Auswirkungen der Führungskultur (siehe INQA-Check "Wissen & Kompetenz", o.D.)
2.4.6 Durchführung
Die Umsetzung möglicher und notwendiger Maßnahmen ergibt sich aus dem INQA-Unternehmenscheck „Wissen & Kompetenz“.
2.4.7 Wirkungskontrolle
Die Wirksamkeit der Maßnahmen ergibt sich aus einem Re-Check des INQA-Checks „Wissen & Kompetenz“.
2.5 Mitarbeiterprofile
2.5.1 Einführende Informationen
Eine ständig wachsende Zahl an Unternehmen legt für jeden ihrer Angestellten ein Mitarbeiterprofil an, das Aufschluss über dessen Fertigkeiten, Fähigkeiten, Erfahrungen und Kenntnisse gibt. Durch diese Profile können die Unternehmen ihre Mitarbeiter effektiver und gewinnbringender einsetzen.
Was ist ein Mitarbeiterprofil? Mitarbeiterprofile sind strukturierte Abbildungen der Mitarbeiterkompetenzen. In einem solchen Profil wird festgehalten, über welche sozialen Kompetenzen ein Mitarbeiter verfügt, wie seine Arbeitsweise ist, ob er sich beispielsweise selbst organisieren kann, qualitativ hochwertige Arbeit hervorbringen kann oder fähig ist, ein Team zu leiten oder ein Projekt zu betreuen.
In Kapitel 3.2 dieses Leitfadens werden Anforderungsprofile verwendet, die auch nach dem Vier-Kompetenzen-Prinzip (4 K-Modell) angelegt sind. Es sind im Einzelnen:
• Fachkompetenz
• Methodenkompetenz
• Sozialkompetenz
• unternehmerische Kompetenz
Hieraus können SOLL-Profile für Anforderungen, IST-Profile für die aktuellen Stelleninhaber und im Speziellen abgestimmte IST-Profile entwickelt werden, die den Entwicklungsstand des Mitarbeiters im Verhältnis zum Soll darstellen.
Grenzen liegen hierbei in den Zeitspannen zur Erstellung der Profile bei agilen Unternehmen. Zumindest kann man aber Klarheit gewinnen, wenn man folgende einfache Fragen stellt und diese in der Portfoliotechnik abbildet
| Was kann der MA? | Was will der MA? |
| Was darf der MA? | Was soll der MA? |
2.5.2 Ist-Analyse
Die vollmundigen Stellenanzeigen vieler Unternehmen sind nicht dazu geeignet ein Anforderungsprofil für den gesuchten Kandidaten zu erstellen.
Die hier verwendeten Mitarbeiter-/Anforderungsprofile gehen zurück auf das 4 K-Modell von Werner Fauth: Praktische Personalarbeit als strategische Aufgabe; Gabler-Verlag, s. 152 ff
(Siehe Abbildung 4)
2.5.3 Bewertung
Die Notwendigkeit zur Arbeit mit Mitarbeiter- oder Kompetenzprofilen ergibt sich aus der Strategieplanung. Dieser entsprechend müssen die Anforderungen an Stelleninhaber oder zu schaffende Stellen überprüft werden. Bei Abweichungen müssen Veränderungen eingepflegt und mit den Betroffenen (Vorgesetzte und Mitarbeiter) besprochen werden.
2.5.4 Zielsetzung und Zielformulierung
Aktuelle, aussagekräftige und den Erfordernissen der strategischen Unternehmensplanung entsprechende Kompetenzprofile vorzuhalten und in den Umsetzungsprozess einzuspeisen.
2.5.5 Umsetzungsmöglichkeiten = Ausführungshilfen
Ein Leitfaden zur Erstellung administrativer, vertrieblicher und technischer Kompetenzprofile ist hilfreich; alternativ könnten Kurzschulungen zur Erstellung dieser Profile angeboten werden. Der Leitfaden sollte unterstützend wirken durch entsprechende Führungsfragen, die den Vorgesetzten bei der Erstellung anleiten.
Aktionsfelder für Mitarbeiterprofile sind Einstellung, Strategiegespräche sowie Entwicklungs- und Jahresgespräche. Dabei müssen die Mess-/Definitionsfelder benannt werden; eine detaillierte Unterfütterung mit Zielfragen liefert die Möglichkeit, den Interviewkatalog für die Gespräche aufzufüllen.
Ändert sich die Strategie des Unternehmens müssen die Kompetenzprofile der Mitarbeiter überprüft und möglicherweise angepasst werden.
2.5.6 Umsetzungsempfehlungen
Wie in vielen Schlüsselaufgaben so sollte auch hier projektartig mit einem Pilotbereich begonnen werden, der strategisches Potenzial hat und bei dem die Parameter leicht zu definieren sind.
2.5.7 Durchführung (= Prozess)
Das Bewusstsein für die Notwendigkeit von Kompetenzprofilen muss in der Belegschaft verankert werden. Dafür ist es notwendig, eine Projektgruppe zu installieren, welche die Handelnden methodisch unterstützt. Es müssen Pilotbereiche festlegt, Erfahrungen gewonnen und ggf. Korrekturmaßnahmen eingepflegt werden sowie das Erarbeitete in den Regelbetrieb überführt werden.
2.5.8 Wirkungskontrolle
Hier ist es wichtig, für die Ziele Termine zu setzen, vor Ablauf des Termins den Status zu hinterfragen, Unterstützung anzubieten sowie die inhaltliche und methodische Überprüfung sicherzustellen. Bei Abweichung sollte die zügige Nachbereitung sichergestellt werden.
Abbild. 4 Werner Fauth: Praktische Personalarbeit als strategische Aufgabe
2.6 Wissensmanagement
2.6.1 Einführung
Viele Unternehmen neigen zu einem pragmatischen Ansatz in der Personalarbeit. Es wird getan, was aktuell erforderlich ist; eine strategische Komponente wie das Wissensmanagement bleibt häufig auf der Strecke. In kleineren Unternehmen wird der Faktor Personal häufig in der Organisation nicht durch einen eigenen Arbeitsplatz vertreten; oft führt der Inhaber oder Geschäftsführer diese Aufgabe mit aus. Da der Fokus immer auf den dringlichen Aufgaben liegt, wird die strategische Komponente des Wissensmanagements in der Personalarbeit nach hinten geschoben. Erst wenn wieder einmal ein wichtiger Mitarbeiter geht, werden mit hohem persönlichem Aufwand Ad-hoc-Maßnahmen ergriffen.
Bei einem effizienten Einsatz der Ressourcen könnte doppelte Arbeit vermieden werden. Die Dokumentation im Personalbereich kann z. B. mit Formularen und Checklisten unterstützt werden und die Prozesssicherheit lässt sich erhöhen, indem die Abläufe standardisiert werden. Es muss ein Bewusstsein für die Abkoppelung des Wissens der Organisation von einzelnen Personen entwickelt werden. Was für die Kultur der Personalarbeit gilt, sollte auch auf die Unternehmung ausstrahlen und Impulse für die ganze Unternehmung geben.
2.6.2 Ist-Analyse
Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg bezüglich Wissensmanagement gehen. Dieser hängt ab von der Größe des Unternehmens und seiner Strategie, dem strategischen Wert der Mitarbeiterkompetenz und dem Produkt oder der Dienstleistung, die einen Anteil schützenswerten Wissens in sich trägt. Daher wird - je nach den gerade genannten Schwerpunkten - die Beschäftigung mit dem Thema unterschiedlich intensiv ausfallen. Für alle Unternehmen gilt aber, dass - wenn eine Beschäftigung mit diesem Thema festgelegt wurde - dieser Ansatz normativen Charakter hat, also immer wieder in der gleichen festgelegten Form ablaufen sollte. Das Thema Wissen und Kompetenz sollte in ausreichender Form in den Unternehmenszielen vertreten sein.
Um die Tiefe des Ansatzes der strategischen Personalarbeit auszuloten, hilft es meistens, den Personalbestand anhand der Fragestellung „Was würde passieren, wenn Herr/Frau XYZ uns verlässt?“ zu prüfen.
2.6.3 Bewertung
Die Bewertung der Beschäftigungstiefe mit dem Thema Wissensmanagement wird deutlich anhand der vorhandenen Defizite einer Organisation. Dazu müssen diese aber erst einmal erkannt werden. Eine sinnvolle Vorgehensweise ergibt sich aus dem Qualitätsmanagement, bei dem mithilfe eines Audits festgestellt wird, wie weit die Organisation bereits die Anforderungen an strategische Personalarbeit erfüllt. Ebenso müssen die Regelmäßigkeit der Audits und das zugehörige Berichtswesen mit Adressaten festgelegt sein.
Schwerpunkte des Audits könnten sein, wie weit die folgenden Punkte in der Organisation bereits realisiert sind:
• Strukturen, Abläufe, Formulare und Checklisten sowie Controlling/ Reporting des Personalbereichs entwickeln und einführen.
• exklusives Firmenwissen definieren (Was machen wir anders als andere?)
• Fach-, Methoden-, Projekt- und Führungswissens transparent machen
• Wissenslandkarten entwickeln
• Rahmenbedingungen schaffen (Zeit/Gesprächsrunden)
• interkulturelle Lernprozesse ermöglichen
• den Nachfragenden eine Option zur Wissensanreicherung geben
• Transferwerkzeuge in den Bereichen Austauschkultur und IT/Web entwickeln
• strategisches Wissen der Organisation sichtbar machen und schützen.
2.6.4 Ziele (SMART)
Ziel des Wissensmanagements (WM) in der Personalarbeit sollte die regelmäßige Überprüfung auf Vollständigkeit und Prozesssicherheit im Personalbereich sein.
Die Nachvollziehbarkeit sollte durch eine entsprechende Dokumentation bzw. ein Berichtswesen und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) in persönlichen Stellenzielen der Personalverantwortlichen gewährleistet werden.
Da der Faktor Mensch in der Organisation einen zentralen Wert hat, sollte auch eine Impulsleistung für die Einführung des WM vom Personalbereich bzw. der Geschäftsführung (GF) ausgehen.
2.6.5 Umsetzungsmöglichkeiten
Der Wille der GF sollte immer der Motor für solche Projekte sein. Aufnahme des Themas in den Führungszirkel, Festlegung der Regelmäßigkeit der Überprüfung und Bericht an den Führungszirkel, Berechnung des Know-how-Verlustes durch den Weggang von Mitarbeitern und der Aufwendungen für eine Ersatzgewinnung und deren Qualifizierung auf das „Kompetenzniveau“ des Ausscheidenden.
2.6.6 Umsetzungsempfehlung
Ob ein interner Projektmanager oder ein Berater auf Zeit installiert wird, muss jede Organisation für sich entscheiden. Hierbei hilft eine grobe Einschätzung des Weges, der zu einem Status X führen soll. Bei der Realisierung des Themas WM sind Strukturen nach den Prinzipien des Projektmanagements hilfreich.
2.6.7 Durchführung
Um Wissensmanagement im Personalbereich zu etablieren, ist es hilfreich folgende Punkte vorab zu klären.
• Zusammenstellung des Teams für das Projekt
• Klärung der Kompetenzen des Umsetzungsteams und der externen Unterstützung
• Ziele, Projektplan, Zeitbedarf und Budget festlegen/absegnen lassen.
• Projektcontrolling festlegen
• Kennzahlen über den fortlaufenden Grad der Zielerreichung installieren.
• Projekterfolg würdigen/feiern und die Verstetigung sicherstellen.
2.6.8 Wirkungskontrolle
Um die Wirksamkeit der investierten Aufwendungen sicherzustellen und die Übernahme in den regulären „Geschäftsalltag“ zu gewährleisten, sollte durch Nichtbeteiligte z.B. durch den Qualitätsmanager folgende Punkte geprüft werden:
• Prüfkriterien und Zielerreichungsgrad festgelegt?
• Verantwortung für Audit, Bewertung und Prüfintervall festgelegt?
• Kriterien festgelegt, wie verfahren wird bei Nichterreichung und Nichtdurchführung?
2.7 Lern- und Veränderungsinstrumente
2.7.1 Einführende Informationen
Ein lebenslanges Lernen ist für alle Berufsbilder unerlässlich. Diese allgemein anerkannte Selbstverständlichkeit muss mit einer verbindlichen Unternehmens-vorgabe abgesichert werden. Hierzu sollten entsprechend den Anforderungen des jeweiligen Unternehmens, die passenden Instrumente angeboten werden.
Die Instrumente und Formate müssen den jeweiligen Zielgruppen entsprechen und die Lernmethoden dementsprechend angepasst werden:
• Wie wird gelernt?
○ Unterricht oder Selbststudium?
• Wann wird gelernt?
○ Während der Arbeitszeit oder außerhalb?
• Wo wird gelernt?
○ Inhouse oder bei externen Anbietern?
• Wie ist das Lernumfeld?
○ Computerunterstützung oder andere Medien?
Hierbei müssen auch die Lernebenen berücksichtigt werden:
• Anpassungslernen
○ Aufgrund einer Fehleranalyse werden die Anforderungen an den Stelleninhaber angepasst und er wird geschult
○ Der Lernerfolg ist auf die einzelne Person beschränkt
• Veränderungslernen
○ Aufgrund einer Fehleranalyse werden die Anforderungen an die Stelle angepasst und alle betroffenen Personen geschult
○ der Lernerfolg wird mithilfe eines standardisierten Schulungsablaufs aller betroffener Personen abgesichert
• Lernen initialisieren
○ Aufgrund einer Fehleranalyse werden die Anforderungen an die Stelle angepasst, alle betroffenen Personen geschult und dazu qualifiziert, zukünftig eigenverantwortlich zu handeln
○ Die Qualitätssicherung für die Schulungs- und Qualifizierungsmaßnahmen wird institutionalisiert
2.7.2 Ist-Analyse
Die Basis für die passenden Instrumente zur Schulungsplanung ist eine Definition der erforderlichen Rahmenbedingungen für das ideale Personal. Hierbei sind alle Parameter zu berücksichtigen, die zu einer gesicherten Leistungserbringung erforderlich sind:
• Ausbildungen
• Qualifikationen
• Qualitätsstandards
• soziale Kompetenzen
Diese Parameter sollten dem Stellenplan/Stellenbeschreibungen zugordnet werden und durch Ermittlung des Ist-Zustandes verifiziert werden.
2.7.3 Bewertung
Welche Ergebnisse hat die Analyse der Parameter pro Stelle erbracht?
Welche Schulungs- und Qualifizierungsmaßnahmen leiten sich davon ab?
2.7.4 Zielsetzung und Zielformulierung
Der ermittelte Wert bei den Parametern pro Stelle/Personal soll mit geeigneten Maßnahmen den gewünschten Erfüllungsgrad bis zum (Datum/Zeitraum) sicherstellen.
2.7.5 Umsetzungsmöglichkeiten
Folgende Instrumente können zum Einsatz kommen:
• Inhouse-Schulungen mit eigenem Personal
• Inhouse-Schulungen mit externen Dozenten
• Kurs bei externen Anbietern, mit oder ohne Prüfung
• berufsbegleitende Formate
○ Coaching
○ Webinare
○ Online-Kurse
○ Fernstudium
2.7.6 Umsetzungsempfehlung
Entsprechend der Zielgruppe und Lernmethodik das erfolgversprechende Format auswählen und anwenden.
Eine konkrete Vereinbarung mit den Betroffenen treffen mit dem Zweck: Festlegung konkreter Schritte und Termine, unter Umständen sogar schriftlich, um die Voraussetzung der Erfüllung festzulegen und zur gemeinsamen Kontrolle.
2.7.7 Durchführung
Entsprechend dem gewählten Format die Schulungsmaßnahme durchführen und zeitnah durch die Führungskraft verfolgen und bewerten.
2.7.8 Wirkungskontrolle
Prüfen der Soll-Ist-Situation unter Berücksichtigung der Parameter und Rahmenbedingungen (Gibt es Veränderungen?)
2.8 Zeitmanagement
2.8.1 Einführung
unter Zeitmanagement im Zusammenhang mit Personalkultur werden, je nach Literaturquelle oder Meinung, verschiedene Themenbereiche verstanden:
I. Das Zeitmanagement jedes einzelnen Mitarbeiters in Bezug auf Effizienz und Selbstorganisation der zur Verfügung stehenden Arbeitszeit, soweit er darauf Einfluss hat. (Wowo2008, 2017)
II. Das Zeitmanagement jedes einzelnen Mitarbeiters hinsichtlich der Zeit-Souveränität in der Gestaltung seiner Arbeitszeiten. (Müllhoff, 2001)
III. Das Zeitmanagement der Geschäftsleitung/der Personalabteilung hinsichtlich der Strukturierung und Organisation der Personalarbeit. Beispiele: Festlegung von Zeitzyklen und Zeitfenstern, um regelmäßige Aktionen und Aufgaben zu erfüllen. (Wowo2008, 2017)
IV. Die Erfassung von Zeitfenstern in Bezug auf die Mitarbeiter: Anwesenheitszeiten, Abwesenheitszeiten, Zeitaufwand für Prozesszyklen, usw. (Wowo2008, 2017)
2.8.2 Ist-Analyse
Zu I.
In vielen Unternehmen gelten jene Mitarbeiter als tüchtig und erfolgreich, die die meisten Stunden für das Unternehmen leisten. Nach dem Prinzip der „späten Schreibtischlampe“ ist dann der Mitarbeiter ein guter Mitarbeiter, der abends zuletzt das Haus verlässt. Auch Mitarbeiter, die kaum ihren Erholungsurlaub nehmen können, weil sie so unentbehrlich scheinen, gelten als loyale, gute Mitarbeiter.
Doch diese Denkweise ist falsch. Diese Denkweise gilt es zu verhindern. Ein guter Mitarbeiter arbeitet ergebnis- und zielorientiert (Möllhoff, 2001). Er ist möglichst da, wenn das Unternehmen ihn braucht; er kann abwesend sein, wenn er seine Arbeit erledigt hat und das Unternehmen ihn nicht braucht. Haben Sie sich schon einmal gefragt, ob diese späten Mitarbeiter ihre Arbeit effizient einteilen und nutzen, ob sie Prioritäten richtig setzen oder ob sie intellektuelle und planerische Defizite durch erhöhten Einsatz kompensieren wollen bzw. müssen? Ist es tatsächlich eine temporäre mengenmäßige Überlastung mit Arbeit oder eine falsche Einstellung zur Arbeit? Dasselbe gilt für den Urlaub. Wer sich seine Arbeit und seine Mitarbeiter richtig organisiert, kann durchaus zwei Wochen Urlaub machen, ohne dass dadurch „der Laden zusammenbricht“. (Möllhoff, 2001)
Zu II.
Je nachdem in welcher Funktion der Mitarbeiter im Unternehmen arbeitet, hat er die Möglichkeit, nicht nur die Prozessreihenfolge selbst zu bestimmen, sondern auch das Arbeitszeitfenster. Dies ist natürlich bei Arbeitsplätzen, die in Linie stehen oder online produzieren, nicht möglich. Im Gegenteil, bei solchen Arbeitsplätzen ist die stringente Einhaltung der Arbeitszeiten dringend geboten, da sonst die Produktionseffizienz massiv gestört wird. (Möllhoff, 2001); (Wowo2008, 2017)
Eine weitgehende Selbstbestimmung der Arbeitszeiten durch die Mitarbeiter trägt zweifellos zum Wohlbefinden bei und steigert die Motivation. Deshalb sollte vonseiten der Geschäftsleitung in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern geprüft werden, an welchen Arbeitsplätzen es möglich ist, flexible Arbeitszeiten einzurichten.
Zu III.
Dieser Leitfaden befasst sich in den nachfolgenden Kapiteln mit den verschiedensten Maßnahmen und Prozessen im Bereich Personalmanagement. Ein wesentlicher Faktor für den Erfolg dieser Maßnahmen und Prozesse ist die strukturierte Implementierung in den Tagesablauf, insbesondere durch die Festlegung der Zeitzyklen der wiederholten Prozesse. Es gilt also zu prüfen, ob und inwieweit die Geschäftsleitung in Zusammenarbeit mit der mittleren Führungsebene für jeden Bereich des Personalmanagements ein Zeitmanagement entwickelt hat. Dabei gilt es auch zu prüfen, ob sich in der bisherigen Praxis die vorhandenen Zeitzyklen bewährt haben oder verändert werden müssen.
Zu IV.
Dieser Bereich dient in erster Linie der Kontrolle der Mitarbeiter und der Prozessabläufe hinsichtlich Effizienz und Kostenerfassung. Die Erfassung des Zeitaufwands von einzelnen Prozessen oder von ganzen Produktionslinien ist ein wesentliches Werkzeug, um die Produktionseffektivität permanent zu messen und damit die Kostenstruktur im Griff zu behalten. Es bildet eine wesentliche Basis für jedes Enterprise-Ressource-Planning-System (ERP-System). (REFA-Verband e.V. Darmstadt, 1997)
Ein wesentlicher Faktor für die Glaubwürdigkeit dieser Messungen ist die Transparenz. Nur eine hohe Transparenz, eine Offenlegung der Datenherkunft und eine objektive Darstellung der Basisdaten (beispielsweise Sollvorgaben) sorgen dafür, dass dieses Werkzeug nicht demotivierend, sondern motivierend auf die Mitarbeiter wirkt.
2.8.3 Bewertung
Zu I.
Es gilt, die Mitarbeiter zu bewerten, die regelmäßig und viele Überstunden leisten - insbesondere, wenn gegen das Arbeitszeitgesetz verstoßen wird. Werden die Überstunden durch ein überhöhtes Arbeitsaufkommen verursacht, können relativ einfach Gegenmaßnahmen in Form einer Arbeitsverteilung ergriffen werden. Liegt die Ursache dagegen in einer mangelnden Selbstorganisation, dann wird das Abstellen dieses Mangels unter Umständen schwieriger, da hier eine Verhaltensänderung notwendig ist. Hinsichtlich der Prioritätensetzung gilt folgende Devise: „Immer die Menge macht das Gift.“ (Möllhoff, 2001) (Wowo2008, 2017)
Zu II.
Hier ist eine längerfristige Bewertung nötig, um zu prüfen, wie wirkungsvoll flexible Arbeitszeiten für die jeweiligen Arbeitsplätze sind. Auch sollte geprüft werden, welche Probleme durch die flexiblen Arbeitszeiten entstehen. Sollten sich die Vorteile und die Nachteile die Waage halten, wird empfohlen, den ursprünglichen Zustand beizubehalten. (Möllhoff, 2001)
Zu III.
Nach Feststellung des Ist-Zustands sollten die neuen Sollvorgaben schriftlich dokumentiert und publiziert werden. Das Einhalten der definierten Zeitzyklen ist elementar für den Erfolg aller Maßnahmen im Personalmanagement.
Zu IV.
Die Bewertung der Quotienten von Produktionsmenge zu Arbeitszeit erfolgt täglich oder zumindest wöchentlich. Die Bewertungen sollten auf jeden Fall zeitnah erfolgen, damit die Mitarbeiter die Bewertung nachvollziehen können. (REFA-Verband e.V. Darmstadt, 1997)
2.8.4 Ziele (SMART)
Zu I.
Im optimalen Fall werden möglichst wenige oder gar keine Überstunden geleistet. Gerade im Fall einer mangelhaften Selbstorganisation lässt sich als Zielvorgabe eine maximale Stundenanzahl definieren und der Fortschritt daran messen. (Wowo2008, 2017)
Zu II.
Flexible Arbeitszeiten können dazu beitragen, die Fehlzeiten im Unternehmen zu reduzieren. Insofern wäre ein mögliches Ziel, die Entwicklung der Fehlzeiten zu beobachten und mit einer Sollvorgabe zu vergleichen. (Möllhoff, 2001)
Zu III.
Hier ist die Zielsetzung relativ einfach: Die Zeitzyklen müssen eingehalten werden. Abweichungen sollten dokumentiert werden.
Zu IV.
Um in diesem Bereich Ziele zu entwickeln, sollte auf externe professionelle Hilfe zurückgegriffen werden. Sollvorgaben im Bereich der Leistungseffizienz sollten nur von Menschen entwickelt werden, die eine intensive REFA-Ausbildung absolviert haben. (REFA-Verband e.V. Darmstadt, 1997)
2.8.5 Umsetzungsmöglichkeiten /
2.8.6 Umsetzungsempfehlung
zu I.
• Die Geschäftsleitung sollte zusammen mit der Personalabteilung die Ist-Analyse durchführen.
• Anschließend werden in Gesprächen mit den betroffenen Mitarbeitern - soweit möglich - die Ursachen geklärt und die weitere Vorgehensweise besprochen.
• Sollte mangelnde Selbstorganisation als Grund für die mangelnde Effizienz vorliegen, wird der Einsatz eines externen Coaches empfohlen oder falls möglich, ein Mitarbeiterkollege, der das gleiche Aufgabengebiet hat, als interner Coach engagiert. zu II.
• Geschäftsleitung (GL), Betriebsleitung (BL) und Personalabteilung sollten die möglichen Arbeitsplätze definieren.
• GL, BL und der betroffene Mitarbeiter müssen das maximal tolerierbare Arbeitszeitfenster definieren.
• Umsetzung
zu III.
• Nach der Ist-Aufnahme der bisherigen Praxis und der Prüfung der Verbesserungsmöglichkeiten, sollten die neuen Zeitzyklen definiert und umgesetzt werden.
zu IV.
• Wie oben bereits beschrieben, sollten, im Falle fehlender Sollvorgaben, zunächst Sollvorgaben durch Zeitaufnahmen entwickelt werden.
• Anschließend muss definiert werden, inwieweit Störfälle, Rüstzeiten und Brachzeiten kontinuierlich erfasst werden müssen.
• Die Geschäftsleitung, die Betriebsleitung und die Personalabteilung / der Betriebsrat klären in einem Gespräch, wie die Dokumentation während des normalen Tagesgeschäftes erfolgen soll.
• Je höher der Anteil des elektronischen Datenverkehrs, desto einfacher die Auswertung.
• Letztendlich werden die Ist-Zahlen mit den Sollwerten verglichen.
• Ganz wichtig sind zeitnahe Auswertungen.
2.8.7 Durchführung
grundsätzlich gilt:
• Teams für das Projekt zusammenstellen
• Kompetenzen des Umsetzungsteams und der externen Unterstützung klären
• Projektplan mit Zielen, Zeitbedarf und Budget festlegen/absegnen zu lassen.
• Projektcontrolling festlegen
• Kennzahlen über den fortlaufenden Grad der Zielerreichung installieren.
• Projekterfolg würdigen/feiern und die Verstetigung sicherstellen.
2.8.8 Wirkungskontrolle
Um die Wirksamkeit der investierten Aufwendungen sicherzustellen und nachhaltige Beibehaltung im regulären „Geschäftsalltag“ zu gewährleisten, sollte durch Nichtbeteiligte z.B. durch den Qualitätsmanager folgende Punkte geprüft werden:
• Prüfkriterien und Zielerreichungsgrad festgelegt?
• Verantwortung, Relevanz für Audits, Bewertung und Prüfintervall festgelegt?
• Kriterien festgelegt, wie verfahren wird bei Nichterreichung und Nichtdurchführung?
2.9 Netzwerkarbeit
2.9.1 Einführende Informationen
Die Anforderungen an das Personalmanagement steigen stetig. Globalisierung, Wertewandel, demografische Effekte sowie technologische Innovationen sind nur einige Faktoren, die die Personalarbeit vor neue Herausforderungen stellen. In vielen Unternehmen ist sie diesen Anforderungen allerdings nicht gewachsen. Die meisten Personalabteilungen werden als ineffektiv, inkompetent und kostenintensiv angesehen. Es bedarf daher eines grundlegenden Wandels der Personalarbeit, um den aktuellen wie zukünftigen Herausforderungen gerecht zu werden ( (Bach N., 2003) (Janz & Becker, 2003) Immer häufiger wird auch in Online-Business-Netzwerken wie XING oder LinkedIn nach Personal, Experten, Spezialwissen, Kontakten und mehr gesucht. Aber auch für andere Einsatzbereiche eignen sich Business-Netzwerke für das Human-Resources-Management (HR).
In Online-Communitys sind oft sowohl Hochschulabsolventen als auch berufserfahrene Fachkräfte oder Experten der unterschiedlichsten Branchen und Tätigkeitsfelder anzutreffen. Für Personaler bietet XING deshalb, je nach Zielgruppe und Stellenprofil, einen interessanten Marktplatz, um neue Mitarbeiter zu suchen. Möglich sind auch hier Stellenanzeigen, die beispielsweise weiterempfohlen werden können und Merkfunktionen haben. (hrmbooks.ch, 2017)
2.9.1.1 Netzwerke leben vom Geben und Nehmen
Kontakte zu pflegen, sollte auch bei sozialen Netzwerken im Internet keine technische Methode sein, sondern ganz einfach ein normaler und entspannter Umgang mit anderen Menschen und Berufskollegen. Es geht letztlich darum, sich aktiv einzubringen - zum langfristig wechselseitigen Nutzen. Ein wichtiger Grundsatz erfolgreichen Networkings lautet daher auch: Sprechen Sie andere Menschen nicht immer nur dann an, wenn Sie etwas von ihnen wollen.
Sie müssen selbst investieren, zu geben bereit sein, etwas einbringen, helfen und beraten - erst dann kommt meistens etwas zurück. Ein Netzwerk ist ein lebendiger Mechanismus, der vom gegenseitigen Geben und Nehmen lebt - auch im Internet und auch im Social-Media-Zeitalter.
2.9.1.2 Das Geben sollte immer am Anfang stehen
Dabei sollte das Geben immer am Anfang stehen. Stattdessen wird leider oft erwartet, dass sich der erste Kontakt ohne weiteres Zutun schnell zum eigenen Vorteil auszahlt. Das ist jedoch selten der Fall. Meist dauert es einige Zeit, bis eine Beziehung entsteht, die tragfähig genug ist. Damit Sie das passende Netzwerk auswählen und sich adäquat verhalten, müssen Sie Ihre Ziele kennen und sich auch bewusst sein, dass der Aufbau eines Netzwerkes auch bei Xing, LinkedIn oder Facebook eine langfristige Angelegenheit ist, die auch Geduld benötigt.
Ziele und Strategien können sein, die Position zu stärken, den Einflussbereich zu vergrößern, den nächsten Karriereschritt zu beschleunigen, wichtige Know-how-Bereiche zu pflegen, Defizite im Kommunikationsbereich zu beseitigen, erfolgsrelevante Entscheidungsträger kennenzulernen und mehr. Klare Ziele und Strategien sind notwendig, um sich in den oft unübersichtlichen Netzwerken nicht zu verlieren.
2.9.1.3 Netzwerke als Know-how- und Kontakte-Pool
Netzwerke bieten für Personaler aber auch einen wichtigen persönlichen Beitrag zum Aus- und Aufbau eines interessanten Netzwerks mit HR-Kollegen, Fachleuten, Know-how-Trägern und mehr. Die Kontaktfunktion ermöglicht das vielfältige Aufnehmen, Kontaktieren und Vernetzen von Kontakten und Gruppenbildungen – beispielsweise für den Erfahrungsaustausch aus gleichen Branchen oder Funktionen.
Es können Fachinhalte zu zielgruppenrelevanten Themen eingestellt werden. In den Profilen lassen sich interessante Informationen erfassen wie Werdegang, Webpräsenzen sowie Referenzen und Auszeichnungen.
2.9.2 Ist-Analyse
Nicht jedes Netzwerk eignet sich für die Rekrutierung von jedwedem Personal. Je nach Hierarchieebene sind möglicherweise andere Zielportale und Kontaktnetzwerke die geeigneten Informationsbringer oder Anwerbungszielpunkte. Dabei sollten nicht nur die Neuen Medien im Vordergrund stehen. Genauso sind die klassischen Verbandstagungen, IHK-Konferenzen, Zulieferersymposien, Fachvorträge an Hochschulen und regionale Jobbörsen geeignete Kontaktanbahnungsmöglichkeiten.
2.9.3 Bewertung
Hilfreich ist unter Umständen eine kleine Rückbesinnung und Bewertung der „Zielkorridore“, vielleicht unter folgender Fragestellung:
• Über welchen Kanal habe ich für welche Hierarchieebene bisher die besten Zielkontakte rekrutiert (Ranking)?
• Was wären neue, auszutestende Kanäle?
• Welche Kollegen waren in der Vergangenheit über welche Netzwerkkontakte interessante Gesprächspartner?
• Welche dieser Kontakte sollte ich intensiver pflegen (auch ohne konkreten Anlass)?
• Welche Kontakte wären in Bezug auf die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens besonders wertvoll (Potenzialpartner)?
Aus den Antworten dieses Fragenkatalogs lässt sich ein Maßnahmenplan für die Zukunft entwickeln.
2.9.4 Zielsetzung und Zielformulierung
Es wird eine klare Kontaktanbahnungsebene für jede Hierarchieebene identifiziert, die mit entsprechend Zeit und Budget belegt werden kann, unabhängig davon, ob ein konkreter Bedarf da ist oder nicht. Dies bedeutet im Markt erkennbar und wahrnehmbar zu sein.
2.9.5 Umsetzungsmöglichkeiten = Ausführungshilfen
Durch eine geeignete Dokumentation in unternehmensspezifischer Form wird dieses Netzwerk-Know-how dokumentiert. Dies können je nach Unternehmensgröße Checklisten, Prozessdokumentationen und Unternehmenswiki-Einträge sein.
2.9.6 Umsetzungsempfehlung
Der Wert einer solchen Vorgehensweise ist nicht sofort erkennbar. Möglicherweise muss die Geschäftsführung erst mit dem strategischen Wert vertraut gemacht werden, um mit Aufwand und Budget das Projekt in geeigneter Form zu unterstützen.
2.9.7 Durchführung
Die bereits angesprochenen Checklisten und Prozessbeschreibungen sind wertvolle Hilfen, insbesondere wenn dieser Prozess nicht zum geschäftlichen Alltag gehört und eine unterstützende Personalabteilung fehlt.
2.9.8 Wirkungskontrolle
Die eingesetzten Mittel, die Kontaktwege sollten regelmäßig einer Bewertung unterzogen werden. Hilfreich können auch Kennzahlen sein, die pro Hierarchieebene gebildet werden können.
