Читать книгу Leitfaden für ganzheitliches Personalmanagement - Fachgruppe Personal Die KMU-Berater Bundesverband freier Berater e.V. - Страница 9

1 Einleitung

1.1 Personalmanagement und -führung

„Bei Gründung und Aufbau eines Unternehmens stehen zunächst betriebswirtschaftliche Fragen wie etwa der Kundengewinnung und Marktpräsenz im Vordergrund, die interne Entwicklung des Unternehmens wird als nicht prioritär betrachtet.“ (Böhm/Pawellek, 2002) Die Entwicklung eines Unternehmens bedarf eindeutig geregelter Strukturen und Prozesse, sonst bleibt das Unternehmen in der Anfangsphase stecken. Organisationsentwicklung und Personalmanagement sind unabdingbare Faktoren für die Stabilität und das Wachstum eines Unternehmens.

Ohne Strukturen, die die Herausbildung von Arbeitsinhalten und Kompetenzen ermöglichen, gibt es keine Abgrenzung aber auch kein Potenzial zum Wachstum. Erst durch diese Rahmenbedingungen lassen sich Organisationen ausgestalten, Verantwortung definieren und die Entwicklung der Mitarbeiter fördern. Betriebswirtschaftliche Überlegungen sind dabei genauso wichtig wie ein klares Prozessmanagement, ggf. sogar ein Modell in Anlehnung an Strukturen der ISO 9000 (Internationale Norm aus dem Qualitätsmanagement).

Das Leitbild des Unternehmens ist dabei die unverzichtbare Basis aller Überlegungen. Es gibt keine goldene Regel für die Ausgestaltung des Personalmanagements. Vielmehr prägen die Vorstellungen der Unternehmensführung zur Art der Führung und zu den Freiheitsgraden bei der Ausgestaltung der Arbeit, die Wettbewerbssituationen intern wie extern, Markterfordernisse und die Bedingungen des aktuellen Wirtschafts- und Firmenumfeldes die gewählten Strukturen.

Die Art der Ausgestaltung hat eine Strahlkraft nach außen, die Mitarbeiter anzieht oder abstößt. Bei allen unternehmerischen Gedanken zu Freiheitsgraden und Flexibilität sollte dennoch bedacht werden, dass viele Mitarbeiter eine gewisse Sicherheit und Standardisierung bevorzugen sogar benötigen. Das dies von einzelnen Personen in der Organisation insbesondere von Vertrieblern anders gesehen wird ist natürlich.

Das vorliegende Werk ist als unterstützende Orientierungs- und Handlungshilfe für Personalverantwortliche in Unternehmen aber auch für Berater, die eine gute und solide Basis für ein effizientes Personalmanagement aufbauen wollen, angelegt.

1.2 Handlungsfelder des Personalmanagements und der Personalführung

Der Plan der Fachgruppe war es, mit dem Leitfaden für ganzheitliches Personalmanagement für KMU-Unternehmen und KMU-Berater eine Betriebsanleitung in Kurzformat vorzulegen. Die Gruppe hatte dabei nicht den Anspruch, wissenschaftlich zu arbeiten, sondern vielmehr ein Werk von Praktikern für Praktiker zu schreiben.

Der Aufbau des Leitfadens orientiert sich an dem Lebenszyklus von Personal in Unternehmen. Daher beginnt der Leitfaden mit strategischen Überlegungen, geht über die Rekrutierung und Betreuung von Personal bis hin zum Austritt von Mitarbeitern. Es gibt deutliche Anknüpfungen in den strategischen Bereich der Unternehmensführung (Kap. 1.2 und 2.1) und auch in die Prozesslandschaft des Unternehmens.

Sicherlich bestand die Schwierigkeit, nicht für jede Unternehmensgröße ein Konzept vorhalten zu können. Deshalb wird dem Leser ein gewisses Maß an Abstraktionsvermögen zugemutet. Das Gleiche gilt für die Positionierung der Aufgabe an den richtigen Adressaten. Auch hier wird es je nach Unternehmensgröße und -zuschnitt Verschiebungen geben. Letztendlich muss die Frage „Wer macht’s denn?“ hierarchie- und talentbezogen gelöst werden.

Auch die „Schreibe“ ist ein kritischer Faktor. Acht Autoren sind letztendlich an diesem Buch beteiligt, jeder mit seinem Sprachschatz. Aber alle eint der Versuch, das Produkt für Fachfremde lesbar zu gestalten und nicht ins Fachchinesisch abzugleiten.

Die Fachgruppe Personal bringt das Kompetenzpotenzial unterschiedlicher Berater mit unterschiedlichen Schwerpunkten zusammen, alle mit einem Bezug zur Personalarbeit. Daher wurden die einzelnen Kapitel möglichst nach „Talent“ des Beraters vergeben. Dies sollte auch ein motivatorischer Antrieb für die einzelnen Autoren sein. Dieser war zwar nicht immer so wirksam, wie es ursprünglich geplant war, aber alle Beteiligten haben ihre Arbeit - für das Schreiben der Beiträge und die Besprechungen - ehrenamtlich geleistet und für die Gemeinschaft eingebracht.

Der Leitfaden soll als Ganzes allen KMU-Beratern zur Verfügung stehen. Darüber hinaus ermöglicht es die gleichbleibende innere Kapitelstruktur - wie sie nachfolgend dargestellt ist -, auch einzelne Kapitel aus dem Werk herauszulösen, um sie im Dialog mit dem Kunden/Unternehmer nutzen zu können.

Themenbearbeitung – Leitfragen

jedes Kapitel in diesem Buch setzt sich aus den folgenden Themen zusammen:

1.2.1 Einführung

Leitfragen:

• Was ist das Thema?

• Was beinhaltet es?

• Was soll erreicht werden?

• Wann mache ich es?

1.2.2 Ist-Analyse

Leitfragen:

• Welchen Anlass gibt es?

○ Mitteilung/Abklärung von Informationen/Sachverhalte

○ Einhaltung/Abweichung von Vorgaben

○ Einhaltung/Abweichung von Verfahrensweisen

○ persönliche und/oder zwischenmenschliche Auffälligkeiten

1.2.3 Bewertung

Leitfrage:

• Wie ist der Anlass konkret zu bewerten?

1.2.4 Ziele (SMART)

SMART = Specific, Measurable, Achievable, Reasonable Time Bound (spezifisch/konkret, messbar, realisierbar/erreichbar, vernünftig/akzeptiert, termingebunden)

Leitfrage:

• Welches konkrete Ziel/Welche konkreten Ziele gilt es zu erreichen?

1.2.5 Umsetzungsmöglichkeiten

Leitfrage:

• Wie kann das Ziel / wie können die Ziele umgesetzt werden?

1.2.6 Umsetzungsempfehlung

Leitfrage:

• Wie kann das Ziel / wie können die Ziele umgesetzt werden?

1.2.7 Durchführung (=Prozess)

Leitfrage:

• Wie sieht der zielführende Prozess aus?

1.2.8 Wirkungskontrolle

Leitfrage:

• Wie ist das Ergebnis des Soll-Ist-Abgleichs?

• Welche Konsequenzen resultieren daraus?