Читать книгу Metamanagement - Tomo 3 (Filosofía) - Фред Кофман - Страница 12

La primera pregunta es: ¿Qué aspectos de tu trabajo (o de tu vida) te impiden ser más efectivo, relacionarte mejor con las personas y sentirte más satisfecho como profesional y como ser humano? ¿Qué cosas quisieras que ocurran más (o menos) frecuentemente en tu trabajo (o en tu vida) para ayudarte a crecer y madurar como profesional (y como ser humano)? (Uso la segunda persona del singular para reflejar el modo conversacional del ejercicio).

Es importante no censurar las respuestas “irrazonables” o “imposibles”. Aun si no ves posibilidad alguna de conseguir lo que quieres, la información más rica se desprende de tu aspiración irrestricta.

Algunas de las respuestas que he escuchado en seminarios

1. “Quisiera que mis empleados tomaran más iniciativa, que pensaran por sí mismos en vez de traer todas las decisiones a mi escritorio. Tengo tantos asuntos entre manos, que no me queda tiempo para pensar estratégicamente. Me lo paso tomando decisiones tácticas”.

2. “Tendría muchas más oportunidades de desarrollo si mi jefe desapareciera del mapa; me encantaría que lo transfirieran a Siberia. La verdad es que no puedo respetarlo, es un autócrata que se lo pasa dando órdenes y jamás escucha a sus empleados. Quisiera tener un jefe participativo que trabaje en equipo”.

3. “Más comunicación. Nunca nos encontramos para conversar y coordinar acciones. Cada uno hace lo que le parece, y después se arman los grandes desbarajustes. Es difícil trabajar juntos cuando no hay diálogo”.

4. “Necesito que me dejen volver a casa a una hora razonable, o algún día me voy a encontrar con que mi mujer cambió la cerradura. Fuera de broma, mis horarios están arruinando mi vida familiar. ¡Pero no puedo irme antes! Tenemos estas malditas reuniones que empiezan a las siete y duran hasta cualquier hora. Claro, mi jefe es divorciado y no lo espera nadie. Apuesto a que su separación tuvo mucho que ver con sus hábitos laborales”.

5. “Me ayudaría que mi jefe me tuviera confianza y me diera un poco de autonomía. Está todo el tiempo dándome órdenes y controlando lo que hago. No aguanto más sentirlo detrás de mí, mirando sobre mi hombro lo que escribo en mi ordenador. Es imposible trabajar así, sin el más mínimo poder de decisión”.

6. “En mi sector hace falta alguien que exija más esfuerzo y compromiso con la tarea. Me parece que soy el único que se preocupa por la calidad de nuestra atención al público. Los demás se lo pasan conversando y tomando café mientras los clientes esperan en largas colas. ¡Me da vergüenza estar asociado con gente que tiene tan poco respeto por el prójimo!”.

7. “No aguanto los chismes constantes. Parece que lo único que les preocupa a mis compañeras es comentar la vida privada de los demás. Hay veces que quisiera gritarles que se dejen de tonterías y se dediquen a cosas más productivas”.

8. “Más tiempo, necesito más tiempo. Tengo demasiadas cosas y estoy que reviento de estrés. Hago malabarismos para que no se caiga ninguno de los asuntos que debo manejar. Si no me tomo un calmante al fin del día, no puedo conciliar el sueño”.

9. “Nadie se preocupa por mí. Hace tres meses que estoy en mi nueva posición y nadie se me acercó para explicarme qué debo hacer, u ofrecerme ayuda. Yo esperaba que mi manager se reuniera conmigo para enseñarme los detalles de mi nuevo trabajo, pero hasta ahora no lo he visto. Tampoco mis compañeros parecen muy interesados en integrarme al equipo o apoyarme durante mi período de transición”.

Llamamos “de dolor” a estas situaciones, ya que generan insatisfacción y deseo de cambio. Normalmente este dolor se expresa como queja. El lamento colectivo es una de las principales avenidas para mitigar el dolor; el problema es que esta actividad sólo genera impotencia y resentimiento. Al igual que el alcohol, provee alivio inicial, pero el precio de este alivio es altísimo: una vida de víctima (Ver Capítulo 2, Tomo 1, “Responsabilidad incondicional”).

Kegan y Lahey enfatizan cuán arraigada está esta práctica en las organizaciones norteamericanas (Por supuesto esto sólo pasa en los Estados Unidos. Los países hispanos no tenemos estos problemas). Los autores comentan que durante un seminario de managers, uno de los participantes se les acercó para comentar cuán cierto era lo que decían sobre la repetición constante de conversaciones donde las víctimas se lamentan de todo lo que las aqueja. “Tengo un chiste para ustedes”, dijo el manager, “que puede ayudarlos a marcar su punto: ¿Cuál es la diferencia entre tu perro y tus reportes directos?”. “¿Cuál es?”, preguntaron los autores. “La diferencia”, respondió el manager, “es que cuando le permites al perro entrar a tu oficina, él deja de lloriquear”. Perspicazmente, los autores acotan que el chiste, que pretendía burlarse de los empleados lloriqueantes, era en sí mismo un lloriqueo.

La queja no cambia nada. Tiene el poder de aplacar temporalmente la frustración y la tensión emocional, pero es un mecanismo tranquilizador por excelencia, carece de poder generativo o transformador. Sin embargo, es posible redimirla mediante la técnica adecuada, ya que contiene información importante en su raíz. Esta información, como dicen Kegan y Lahey, proviene del hecho de que “no nos quejaríamos si no nos importara algo” (En los próximos capítulos sobre inteligencia emocional veremos que detrás del dolor está siempre el amor). Debajo de la superficie de nuestras quejas existe el sustrato de nuestros intereses, preocupaciones y valores. Si buscamos más allá de las apariencias, podemos encontrar nuestros compromisos profundos.

Por eso la técnica de ignorar las quejas es poco efectiva. Cuando recibimos una queja de alguien, es fundamental reconocer que hay algo que lo está molestando. Más allá de la forma en que nuestro interlocutor presenta su molestia, podemos inferir con seguridad que hay información rica para extraer de la interacción. Si somos capaces de escuchar y ayudar al otro a descubrir aquello que en realidad le concierne, aquello que está comprometido a perseguir como objetivo, podemos encontrar maneras de resolver la situación que aumenten la efectividad en el trabajo, profundicen nuestra relación y mejoren la calidad de vida de ambos.

Así como es importante prestar atención a las quejas de los demás, es importante prestar atención a las quejas de uno mismo. Cuando algo nos molesta, tendemos a adoptar una de dos actitudes. Algunos caemos en la trampa del lamento tranquilizador, quejándonos en forma de víctimas. Otros reaccionamos con un fuerte juicio negativo hacia nosotros mismos y desechamos nuestras quejas pensando que son una muestra de debilidad y falta de protagonismo. Ninguna de las dos actitudes es la más apropiada. Es posible tomar un tercer camino: investigar la raíz de la queja para encontrar aquello que nos concierne profundamente. A partir de este descubrimiento podemos comprometernos a ejercer las acciones necesarias para perseguir nuestros objetivos en armonía con nuestros valores.

Para encontrar el valor oculto en el dolor podemos investigar la siguiente pregunta: ¿Qué valores o convicciones se derivan de tu respuesta anterior?

Seguramente existen múltiples respuestas, pero para el ejercicio alcanza con una. La manera más expeditiva de contestar esta pregunta es completando alguno de los siguientes “tallos” de oración:

Creo firmemente en el valor o la importancia de...

Estoy comprometido con la creación de un entorno en el que prevalezca...

Por ejemplo, las personas de las respuestas anteriores escribieron lo siguiente:

1. Creo firmemente en el valor de la autonomía de mis empleados y en tomarme el tiempo para pensar en forma estratégica.

2. Estoy comprometido con la creación de un entorno en el que prevalezca la escucha, el respeto mutuo y el trabajo en equipo.

3. Creo firmemente en la importancia de la coordinación efectiva de acciones mediante el diálogo.

4. Creo firmemente en la importancia del equilibrio entre el trabajo y la familia; estoy comprometido con la creación de un entorno en el que pueda cumplir con mis compromisos familiares.

5. Valoro profundamente la responsabilidad personal y la libertad de criterio.

6. Estoy comprometido con la creación de un entorno en el que prevalezca la excelencia y el respeto en la atención del público.

7. Creo firmemente en el valor del respeto por la confidencialidad y la identidad del otro y estoy comprometida con tener conversaciones frontales.

8. Creo firmemente en la importancia de mantener un equilibrio físico, emocional y mental, y de vivir en forma saludable y relajada.

9. Estoy comprometido con hacer un buen trabajo, respondiendo a las expectativas de mi jefe y mis compañeros.

Mediante estas respuestas podemos encontrar el valor cuya falta genera el dolor. Es justamente nuestro compromiso con este valor lo que nos hace sufrir cuando sentimos mi ausencia. Esta es una forma de honrar la queja, invitando a quien se lamenta a encontrar aquello que verdaderamente le importa.

Kegan y Lahey comparan el lamento con el compromiso) en la siguiente tabla:

Lamento	Compromiso
Corriente, producido automáticamente.	Raro, requiere reflexión y conciencia.
Se refiere a lo insoportable.	Se refiere a lo valioso.
Quien lo expresa se siente desesperanzado y cínico.	Quien lo expresa se siente esperanzado y lleno de convicción.
Genera frustración e impotencia.	Genera energía y sensación de poder.
Toma a la queja como signo de lo que está mal.	Toma la queja como signo de lo que es importante para alguien.

Tabla 1. Lamento vs. compromiso

Al enfrentar situaciones insatisfactorias, oscilamos entre la obsesión por las quejas y su desatención. A veces ponemos una enorme energía en nuestros lamentos, nos preocupamos por contárselos a todos los que podamos convocar, construyendo historias de víctimas que explican cómo nuestra desazón fue causada por factores externos y cómo estamos luchando heroicamente para corregir las injusticias cometidas. A veces ignoramos totalmente nuestra pena, conminándonos a actuar con madurez y no caer en la trampa de la auto-conmiseración. Ambas estrategias son problemáticas. En la primera, se descartan las formas en que uno mismo contribuye a crear la situación y su responsabilidad frente a ella. En la segunda, se descartan los propios sentimientos, ese radar interno que aporta información fundamental sobre valores y principios. La tercera opción es investigar la queja de modo de convertirla en materia prima para el auto-conocimiento y la acción efectiva.