Читать книгу No such Future - Friederike Müller-Friemauth - Страница 19

Unsere Darstellung der Herkunft der Zukunftsforschung bis in die Jetztzeit wollte mehr nachzeichnen als Glory Days.

Erstens sollte klar geworden sein, dass die medial-öffentlich sichtbaren Trend-Master – die »exzentrischen« – lediglich die Spitze des Eisbergs von Zukunftsforschung darstellen. Diese hat nicht nur andere, seriöse Ursprünge (wie den leider fast vertrockneten wissenschaftlichen Zweig), sondern auch einen weithin unbekannt arbeitenden Teil (in Thinktanks, Wissenschaftsverbänden und Forschungsabteilungen von Großkonzernen beheimatet).

Zweitens: Egal, wie unsichtbar der seriöse Bereich ist – höchstwahrscheinlich leistet sich beispielsweise das Militär als Dauernutzer von Zukunftsforschung keine Luxus-Sektionen. Schließlich geht es hier todernst zu. Irgendetwas an dieser Zunft wird also lohnend sein. Und Großkonzerne? Werden ebenfalls keine Spielwiesen unterhalten. Schließlich geht es bei ihnen noch ernster zu. Hier geht es nämlich ums Geld.

Warum aber – drittens – der lange Anlauf? Über die Anfänge der Zunft und Delphi? Wohl kaum, um zu erklären, dass eine zeitgemäße Zukunftsforschung mit altgriechischen Orakelsprüchen wie »Kräht der Hahn auf’m Mist, ändert sich die Nachfrage oder sie bleibt, wie sie ist!« derzeit noch überlebensfähig wäre. Nö: Interessant an den Ursprüngen für alles Weitere ist etwas ganz anderes.

Durch die entsprechenden Mahnungen und Sinnsprüche an den Wänden des Delphischen Tempels während der (künstlich verlängerten?) Wartezeit wurden die Kunden sanft, aber bestimmt mit sich selbst konfrontiert. Der Kunde saß in der großen »Wartehalle«. Überdachte seine Situation. Erwog vielleicht schon Szenarien, die auf mögliche Prophezeiungen folgen könnten. Hoffte und harrte oder bangte. Jedenfalls formte er schon erste Antworten auf sein Problem (genau: Zukünfte!). Trug also selbst bereits zum Erfolg der Prophezeiung bei. Denn derlei steigert nicht nur die Vorstellungskraft. Solch eine »Beratungstechnik« beflügelt nicht nur die Fantasie, eröffnet nicht nur einfach Perspektiven – sondern erhöht vor allem die Wahrscheinlichkeit, dass die Hälfte der (Entscheidungs-)Arbeit, die getan werden muss, bereits gemacht ist, bevor die Weissagung überhaupt erfolgt.11 (Der Glaube versetzt bekanntlich Berge. Und ein roter Bulle verleiht Flügel …)

»Die haben den Blick für Orte, wo man sich die Seele hängen und baumeln lassen kann.«

GERHARD DELLING

Das ist nur auf den ersten Blick banal. Jeder Unternehmer, jeder Entscheider hatte doch schon mal mit Beratern zu tun. Und am Ende hinterließen diese dicke Aktenordner mit perfekten Vorschlägen für die optimale Performance des Unternehmens. Aus Zeitmangel ging der Papierstapel dann aus der Hand des Chefs an die Planungsleitung. Danach zum zuständigen Abteilungsleiter. Und so weiter, bis die Akten letztlich vom Hausmeister im Keller archiviert wurden. Asche zu Asche, Staub …

Kanns das gewesen sein mit den guten Ideen für die Zukunft? Diese Form der Beratung hat eine zentrale Pointe von unternehmerisch bedeutsamer Zukunftsvorsorge nicht verstanden:

Wenn die Zukunftsexpertise »von außen« oder »oben« wie der Heilige Geist auf das Unternehmen herniederkommt, darf es sich nicht wundern, wenn diese Expertise mit ihm nicht viel zu tun hat. Kaum trifft. Nicht relevant ist. Beliebig wirkt. Viel zu unkonkret ist. Und richtigerweise lieber im Keller sein Unwesen treibt als in den oberen Unternehmensetagen.

Zeitgemäße, nutzbringende Zukunftsforschung hat hier also Alternativen zu bieten; zum Beispiel die Entscheider entscheidend miteinzubeziehen. Die Entscheider entscheidend (mit-)denken zu lassen. Die Entscheider entscheidend ihr Wissen und ihre Erfahrung zur Grundlage des Ganzen machen zu lassen. Denn nur die, die auf einem sicheren Fundament bauen, das sie gut kennen – vielleicht sogar selbst gelegt haben –, kommen auch hoch hinaus.

Frontalunterricht oder perfekte Ratschläge?

Forget it!

Bevor wir aber zum Selbstdenken kommen, schauen wir uns zunächst die »Denke« und die »Ressourcen« an, die derzeit die Arenen beherrschen.