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Near Future Thinking® y las tendencias de consumo / Analizar las tendencias es analizar el futuro cercano

En ocasiones me preguntan si hablar de tendencias es hablar del futuro. Sí lo es.

Estudiar las tendencias se acerca más a estudiar el futuro que al significado de muchos medios cuando ponen en un titular “tendencias” y sólo te presentan una lista de nuevos autos, celulares o muebles para decorar un espacio.

Las tendencias y el futuro están relacionados, pero no en forma de profecía como a veces se piensa. El futuro es más complejo que sólo pensar en lo que vendrá. El Dr. Joseph Voros, un investigador, pensador y profesor asentado en Australia, hace una división de los futuros en una gráfica en forma de cono ya conocida como Voroscope, (1) de la que destaco los siguientes cuatro elementos:

PREFERIBLES: lo que nos gustaría que sucediera.

POSIBLES: todo aquello que podemos imaginar y que desafía lo que conocemos hoy, como las leyes de la física.

PLAUSIBLES: escenarios que pueden suceder. Parten de lo que hoy conocemos, como la gravedad o las habilidades del ser humano.

PROBABLES: situaciones que es factible que sucedan porque ya vienen sucediendo de alguna forma. Es una continuidad a un hecho que ya se está presentando.

El Dr. Voros pone como ejemplo el deseo o futuro preferible del presidente de Estados Unidos J. F. Kennedy de querer llegar a la Luna. Cuando se lo planteó en 1961 era un futuro posible, pues era imaginable pero no se sabía cómo conseguirlo. Con el paso de los años se fue adquiriendo el conocimiento técnico para que ese futuro fuera plausible y eventualmente probable. (2) Queda claro en este ejemplo cómo los escenarios probables son situaciones que se presentan a medida que estamos más cerca del presente. Es como si viajáramos todos en un vehículo que avanza en el tiempo. Al mirar atrás veríamos una línea de tiempo que indicaría lo que ha pasado, pero al mirar hacia adelante no se vería sólo una línea, sino un horizonte de posibilidades de eventos del futuro, y entre más lejos miráramos, más numerosos serían estos posibles eventos, pues una decisión que tomemos como humanos llevará a un escenario o a otro, y esos dos posibles eventos llevan a otros cuatro, y así sucesivamente hasta llegar a los escenarios que son posibles, es decir, todo aquello que desafía lo que conocemos hoy.

En ese mismo escenario serían menores los eventos futuros que estuvieran más cerca a nuestra “nave”, pero más probable que sucedieran, pues en el presente vemos señales —comportamientos, condiciones, conocimientos, patrones— que nos dan certidumbre de que llegaremos a ese futuro cercano, o él a nosotros, de la forma en que lo visualizamos.

Un evento posible y preferible es que México gane veinte medallas de oro en las Olimpiadas del 2036. Es un futuro que sin duda nos gustaría que sucediera y que hoy parece que desafía todo lo que conocemos del deporte en México, pero que, si se generan las condiciones, podría ser un escenario plausible y eventualmente probable.

Un escenario probable en Ciudad de México es que todas las nuevas viviendas, sin importar el nivel socioeconómico de la familia, se construyan de menos de 100 m2. Es un escenario factible, pues, debido a la sobrepoblación de ésta y otras megaciudades, los espacios para vivir son cada vez más pequeños; cada día se derriban casas para construir en esos espacios edificios que albergan múltiples departamentos. Se está abriendo espacio para que en la superficie donde antes vivía una familia ahora lo hagan hasta diez. Un evento probable tiene mucho que ver con una ola, que representa ese futuro cercano: algo que empieza a suceder unos metros atrás y que se aproxima a nuestro presente.

En el futuro cercano existen escenarios que es altamente probable que sucedan porque, de hecho, ya son una realidad para algunas pocas personas y se están dando las condiciones para que muy pronto lo sean también para la mayoría de los consumidores de una ciudad, país o región. Reconocer estos escenarios del futuro cercano y estar preparados para ellos es Near Future Thinking®.

¡Cuidado! Al dar conferencias y talleres en Latinoamérica he observado que muchos creen que el futuro cercano lo viven únicamente aquellos que radican en ciudades como Nueva York o Londres, y no necesariamente es así. Cuando digo que un grupo de consumidores vive ya en el futuro cercano, éstos pueden estar en cualquier ciudad del mundo sin importar el nivel de desarrollo del país. Por ejemplo, aquellas personas que hoy tienen en su casa un sistema de recolección de agua de lluvia (aunque se haya construido de forma rudimentaria), ya viven en el futuro cercano, pues cada día es más evidente la necesidad de mejorar el uso y reúso del agua en las viviendas, y muy probablemente todas las viviendas del futuro serán pensadas para que se edifiquen de esa forma.

Para las empresas es importante tener en cuenta los distintos tipos de futuro. De hecho, las más innovadoras siempre desafían lo que conocemos y convierten los futuros posibles en probables. Pero para todas las compañías es indispensable tener en cuenta el futuro cercano. No pueden ignorar lo que ya está sucediendo. Parece obvio, pero como veremos en este libro hay muchas empresas que lo pasan por alto y en ocasiones la causa es que no tienen las herramientas adecuadas para detectar el futuro cercano. Están tan metidas en el presente, en lo que hoy hace la mayoría, que suelen estar cegadas a ese futuro en el que ya vive un grupo de consumidores.

A las empresas grandes les cuesta trabajo porque siempre querrán ver sólo los números grandes, las rebanadas más considerables de un pastel de datos, pues saben que ahí están las ventas; querrán atender las necesidades que tiene la mayor cantidad de consumidores de un mercado.

Están tan ocupadas atendiendo a ese pedazo del pastel, pues tienen objetivos de ventas agresivos, que sólo contemplan la rebanada pequeña cuando deja de serlo. Por eso recurren a Leonardo1452, para que les desvelemos qué hay en esa rebanada pequeña, qué hay en ese futuro cercano, para que con ésta puedan tomar decisiones anticipadamente.

Las compañías pequeñas o de reciente creación tienen además otro problema: muchas veces dirigen su negocio usando más su intuición y menos la información, pues saber lo que quieren sus consumidores hoy cuesta, y un poco más si se quiere saber del futuro cercano, pues es información de alto valor y de mucha especialización. Por eso insisto en que las compañías de todos los tamaños tienen que aprender a identificar una tendencia por su propia cuenta; debe ser una práctica integrada en las organizaciones. Así como en los años sesenta las compañías fueron incorporando y creando áreas de mercadotecnia, de igual forma deben tener su área de identificación de tendencias, es decir, Trendhunting o de Near Future Thinking®.

1. Voros, Joseph, “The Futures Cone, use and history”, 2017, <https://cutt.ly/KeIngfp>.

2. Voros, Joseph, “A Primer on Futures Studies, Foresight and the Use of Scenarios”, Swinburne University of Technology 2001, <https://cutt.ly/7eIndUV>.