Читать книгу La pelota no siempre al 10 (ni al 23) - German Castaños - Страница 11

“Ser respetados como los Boston Celtics, Lakers…”. (Michael Jordan)

En el mundo de la empresa se utiliza mucho el concepto de “benchmarking” (copiar lo bueno que hace la competencia y transferirlo a la propia). Ya lo decía el entrenador Marcelo Bielsa: “Yo la imitación la considero muy valiosa. Ver lo que se hace bien, copiarlo y ponerlo en práctica”. Bielsa no estaba hablando de otra cosa que no sea un benchmarking.

Una visión grande, inspiradora. La admiración hacia otros (no importa aquí si son personas u organizaciones) como palanca de movilización. Arrancar copiando para después ser uno mismo. Al inicio, todos queremos ser como “el otro”, pero, a medida que ello va ocurriendo, cada vez buscamos más una diferenciación y ser nosotros mismos. Primero es copiar y pegar, luego, copiar y adaptar; más tarde, copiar y recrear hasta que evolucionas hacia la creación de tu propio producto y ya solo quieres ser tú mismo.

“Era como un macho alfa”.

Todos amamos a los alfa (hasta que dejan de serlo). Un alfa (puede ser un macho como una hembra) garantiza las cuatro “ción”: atracción, seducción, provocación y atención. Todos condimentos indispensables para estar en el centro de la escena y obtener logros (no importa aquí de qué tipo sean). Un macho alfa tiene toda la atención hasta que es reemplazado por otro alfa. Pero, con Jordan, ocurre que reemplazó a muchos machos alfa (Johnson, Bird) y nadie pudo reemplazarlo. Esos “macho alfa” son necesarios dentro de una organización porque dentro de sí llevan todo el armamento para transformar un espacio en ganador o un producto en exitoso. Un alfa es un líder en toda la dimensión de la palabra “líder”.

Luego de obtener el quinto campeonato y rumores de renovación, le preguntaron a Jordan sobre decisiones comerciales muy difíciles y contestó: “Tenemos que defender lo que tenemos hasta que lo perdamos. Si lo perdemos, entonces dices: ‘cambiemos, hagamos una renovación’”.

A Jordan quizás le haya ocurrido lo que profetizó Peter Senge, gurú organizacional: “Las personas no nos resistimos a los cambios. Nos resistimos a ser cambiados”. Lo difícil es anticipar la curva de éxito que tendrá un producto. Y, si la tiene, hasta cuándo puede sostenerse. En ese sentido, Coca-Cola merece mi máxima admiración. Más de 100 años vendiendo su producto Cola y continuando. Pero un equipo deportivo no es una Coca-Cola dispuesta a producción serial. La fórmula de la Coca-Cola ha sido la misma por centenas de años (curiosamente, cuando en una experiencia de marketing, producto del peligroso acercamiento de Pepsi Cola, cambió a la New Coke en el año 1985, fue un fracaso estridente y tuvo que regresar a la fórmula original). Un equipo no puede esconder su fórmula de la Coca-Cola porque cada uno precisa su propia fórmula, tan única como las aptitudes y personalidades que componen un equipo. Y hasta un mismo equipo puede necesitar distintas fórmulas a medida que madura y se va haciendo longevo, ingresan nuevos jugadores, etc. ¿Hasta cuándo puede postergarse una renovación? ¿Es necesario que muestre los signos de deterioro para hacerlo? Las palabras de Jordan en el ámbito empresarial suenan a frases muy comunes: ¿para qué cambiar si así estamos bien? Pues Kodak tuvo la fotografía digital en sus manos y decidió continuar con la fotografía de rollo porque eran el número uno y el negocio funcionaba de maravilla… hasta que otros impusieron la fotografía digital y Kodak fue a la bancarrota.

Innovar en tiempos de fracaso encuentra una respuesta mucho más simple y lógica que innovar en tiempos de éxito. Estiras lo más que puedes, pero en cada estiramiento y postergación también te acercas más al final. Por ello, es una lógica de la vida y los negocios “canibalizar” (dar por muerto) un producto antes de que muera. Excepto que te llames Michael Jordan. Si no vas a canibalizar y quieres continuar extendiendo un producto exitoso hasta el agotamiento, asegúrate de que en tu espacio hay un Michael Jordan y no un gerente de Kodak.

Se difundió en la prensa que Jerry Krause (gerente general de los Bulls) dijo: “Las organizaciones ganan títulos, no los jugadores”. Luego aclaró: “Los jugadores y entrenadores por sí solos no ganan campeonatos, las organizaciones, sí. Una sola parte no puede ganar sola”.

Debes saber siempre qué lugar ocupar: el de los visibles o el de los invisibles. Los invisibles (aquellos que no generan atracción en el público) jamás deben competir con los visibles (aquellos que sí atraen al público). Su trabajo es estructural y en las sombras. El valor de tu trabajo no disminuye porque tenga menos prensa o visibilidad. Quizás, justamente, para que ese trabajo tenga valor debe estar en esa forma: entre las sombras. La armonía de una organización (¡y, mucho más, de una organización exitosa!) depende de asumir el rol, los espacios y la visibilidad que tendrá cada uno. Donde compiten los egos, se resquebrajan las estructuras. Vaya casualidad, Jerry Krause quiso resaltar el valor del todo por encima de las partes (pero es obvio que resaltar ese todo nació de la necesidad de resaltar su parte).

“El entrenador Tim Floyd iba de pesca con Jerry Krause, el siguiente Phil Jackson en la era Jordan. [Krause] Invita al casamiento de su hijastra a Floyd, a los jugadores, y no a Jackson”.

Es necesario aprender que las ideas tienen dos lados: el lado objetivo y el lado subjetivo. La mejor y más deslumbrante idea en el papel fracasa si no atiendes las variables personales de quienes convivirán con ellas. La idea de Jerry Krause de acercar a un entrenador (Floyd) y alejar a otro entrenador (Jackson) en un entorno distendido puede haber sido una idea genial… en los papeles. En la práctica, ni el grupo ni Jordan (la subjetividad individual y colectiva) querían desprenderse de Phil Jackson. Los sentimientos de los jugadores, en general, y de Jordan, en especial (el “macho alfa”, ¿recuerdas?), transformaron una idea potencialmente buena en una realidad desastrosa. La lección es bastante simple aquí: las ideas no tienen valor en sí mismas, sino en relación a las personas hacia las cuales serán dirigidas. Tim Floyd solo pudo ser entrenador de los Bulls… una vez que el terceto sagrado (Jordan, Pippen y Rodman) se retiró del equipo.

“Las cosas evolucionan. La gente también. No se queda estática en una posición”. (Phil Jackson)

“Nunca te bañas dos veces en el mismo río”, decía Heráclito. La vida es cambio permanente. Cada vez que intentas forzar un “estatismo”, tienes que saber que vas en contra del mundo y de su natural evolución. Ya lo dijo Henry Ford luego de introducir exitosamente el automóvil en el mercado norteamericano: “Si le preguntaba a la gente, solo iban a querer caballos más rápidos”. Si alguien siempre, evolutivamente, favorecerá el cambio, debes ser tú mismo quien lo promueva. Ahora, si el cambio es inevitable, ¿por qué tanto recelo a adoptar políticas de innovación en tu equipo? Por miedo. El cambio provoca miedo.

“Michael me dijo que quería ser el mejor jugador. Y yo le dije ‘debes trabajar más duro que en la escuela’. Y dijo: ‘trabajé tan duro como en la escuela’. Entonces le respondí ‘Discúlpame, ¿no dijiste que quieres ser el mejor jugador?’.Y Michael replicó ‘Te lo demostraré. Nadie trabajará más duro que yo’”. (Roy Williams, asistente Universidad Carolina del Norte)

Cuidado aquí: el trabajar cada vez más duro puede tener un límite. Cuidado con la trampa del incrementalismo (trabajar más y más). A veces es necesario trabajar más, pero muchas veces es necesario trabajar distinto. Seguir trepando una montaña equivocada no te llevará a la cima del Everest, te llevará, en todo caso, y con suerte, a la cima de esa montaña. No todos somos Michael Jordan. Es más, nadie es Michael Jordan. Él bien pudo apoyarse en el incrementalismo, porque en ese hacer más y más despertaba (epigénesis) todo ese potencial genético que estaba en su ADN esperando ser potenciado. Pero los que no disponemos de ese potencial genético, por regla general, debemos ir por un doble camino: el camino de hacer más y el camino de hacer distinto. Y explorar en profundidad sobre qué vale la pena hacer más del hacer distinto y qué vale la pena hacer menos de eso que hacíamos cada vez, aunque ya no nos entregue los mismos resultados. Porque se suele caer en esa trampa: lo que entregaba buenos resultados ya no los entrega como antes. ¿Qué hacemos? Trabajar más de lo mismo entrando en peligrosos círculos viciosos. Las conferencias de prensa luego de los partidos son una muestra cabal de cómo se repite este fenómeno: siempre dicen “tenemos que trabajar más”, nunca dicen “tenemos que trabajar distinto”. Atrapados por la lógica del incrementalismo, podemos estar ignorando la lógica de la disrupción, lo nuevo y la innovación.

En el draft de 1984, se elige a Hakeem Olajuwon en primer lugar, a Sam Bowie por los Portland en segundo lugar y a Michael Jordan por los Chicago Bulls en tercer lugar.

Cuando te condicionas previamente para una decisión, puedes dejar afuera decisiones iguales o más valiosas que las que finalmente vas a tomar. Poner restricciones a una decisión es ir poniendo anteojeras (que suponen dirigirán la atención al lugar correcto). El pensamiento se limita, el horizonte se achica. Así, pensando en términos de altura y solo en la posición de 5 (pivote), es que ni Houston ni Portland optaron por Michael Jordan. Estos últimos llegaron a reconocer que nunca fue una opción.

En el fútbol, y también en otros deportes, la mirada “antropométrica” es una limitante muy fuerte para la detección de talento. Estamos atrapados por sesgos y prejuicios. En el fútbol he sabido de pruebas de jugadores en las que limitan la altura de los participantes de antemano: con ese criterio, Messi y Maradona no hubiesen ni llegado a la prueba.

Jordan fue la clave para el juego. Jordan fue la clave para el nivel competitivo. Jordan fue la clave para la revolución NBA en el mundo. Jordan fue la clave para el negocio.

Si te fijas bien, el problema no radica en la elección. Radica en la forma de pensar la forma de elegir. Como cualquier decisión en la vida, cuando te condicionas, te limitas. Una mente abierta, flexible, creativa y oportuna siempre será mejor (y cada vez más, en este mundo vertiginoso y cambiante) que una mente rígida y condicionada por sesgos. Lo antropométrico es un sesgo muy fuerte en el mundo del deporte.

Cualquier proceso de selección regido por algún tipo de restricción (edad, titulación, medidas antropométricas, etc.), por un lado, simplifica el proceso al limitar el universo, pero, por el otro, lleva el riesgo de la pérdida de potenciales talentos no encuadrados en esos patrones (paradójicamente, el talento escapa a los patrones, los subvierte y los arrasa. Es su forma de odiar la estandarización).

Michael Jordan, el primer día en los Chicago Bulls: “Quien sea el líder, iré detrás de él, y no lo haré con palabras porque no tengo voz aquí. No tengo una posición. Lo debo hacer con mi juego. Creo que me lo gané en el tercer partido”.

¿Y dónde está la creatividad aquí? Lo que dijo Jordan es muy racional y bien lógico. La creatividad está en dar una vuelta de tuerca a esto y, si eres entrenador, guardar esa pequeña grabación de segundos para ser utilizada con jugadores que suben al primer equipo. Y, luego de que sepan quién fue Jordan, mostrarles ese video el primer día. El mensaje será contundente: aquí, de la única forma que nos interesa que te destaques, es desplegando tu juego al máximo y opacando todo lo que no tiene que ver con ello al mínimo.

“A los de Chicago les gusta pensar que son rudos, trabajadores, dispuestos, nunca darse por vencidos. Adoran a alguien que lo entrega todo. Jordan hizo todo eso”.

Cada ciudad tiene su cultura e identidad. Cada organización deportiva. Cada entrenador. Los All Blacks tienen su cultura (pero también la tienen los Springboks). El Barcelona tiene su cultura (pero también tiene la suya el Atlético de Madrid). Pep Guardiola tiene su cultura (pero también la tiene Diego Simeone).

Sintonizar profundamente con la forma de pensar y sentir de las personas (y de las personas que hacen las organizaciones y los entornos) es de vital importancia para generar una empatía profunda que destile conexión: única forma de lograr algo verdaderamente importante. Esto conecta directamente con otro pensamiento de Phil Jackson: “Creamos una imagen de la que la gente quiera formar parte. Es todo lo que puedes desear”.

“Un muchacho que llega a la gran ciudad y hace de ella algo especial”.

“Ha vuelto a ser emocionante otra vez”.

“Hace cosas que jamás había visto”.

“Poesía en movimiento”.

“Tocó los corazones de Chicago y la Nación”.

No es solo talento infinito, porque ha habido muchos talentos infinitos. Es cómo trabajó y esculpió ese talento infinito, algo que les suele faltar a los talentosos. Se preparó como un no talentoso. Quizás se haya preparado como nunca lo haya hecho un jugador de semejante potencial.

Calvin Coolidge fue presidente de Estados Unidos y, al referirse a la perseverancia, afirmó:

Sigue adelante. Nada en el mundo puede ocupar el lugar de la persistencia. El talento no basta: nada es más común que encontrar personas talentosas pero sin éxito. El genio no basta. El genio no reconocido es casi proverbial. La educación no basta: el mundo está lleno de vagabundos educados. Solo la persistencia y la determinación son omnipotentes.

Hay una falsa dicotomía que se instala hasta en artículos de divulgación con títulos como: “Qué es más importante, ¿el talento o el esfuerzo?”, “Talento vs esfuerzo” o “¿Qué te lleva más lejos: el esfuerzo o el talento?”.

No deben excluirse uno del otro. El genial ajedrecista Kaspárov contó alguna vez:

Cuando era chico, después de perder un partido mi madre solía decirme: “No te preocupes, hiciste lo mejor posible”. ¡Yo odiaba eso! Si hice lo mejor posible y aun así perdí miserablemente, debería dedicarme a otra cosa. Prefiero creer que jugué lejos de mi potencial, y trabajar duro para alcanzarlo.

Si fuera fútbol, diría que Jordan fue un Messi entrenando como un Ronaldo.

El último año antes de la renovación Phil Jackson lo llamó “El último baile”.

Seducción infinita. La historia, el cuento, el storytelling en su mejor expresión. Con solo un título, original y creativo, Phil Jackson les entregó una historia de final abierto, un cuento con el cual los invitaba a disfrutar en cada página. En mi experiencia como profesor de Educación Física, he comprobado una y otra vez (con mis colegas que trabajé palmo a palmo) que no es lo mismo un juego con nombre que sin él. El nombre abre un universo de fantasía que te transforma en protagonista de una historia. Lo mismo ocurre con mis libros. No paro hasta no encontrar un nombre que le dé cuerpo y metáfora a lo que encontrarán dentro. Un buen nombre es el marketing que necesita un buen producto.

Phil Jackson ya estaba conectado emocionalmente con su plantel, pero la propuesta de “El último baile” conectó más profundamente aun lo ya conectado. Hay estudios que demuestran que las emociones positivas que crean las marcas tienen una gran influencia en el consumidor respecto de su lealtad hacia ellas. Reemplace marcas por entrenador (Jackson) y consumidor (jugadores) y verá que el sentimiento de lealtad es el mismo.