Читать книгу Esencjalista - Greg McKeown - Страница 7

Wyobraź sobie, że możesz wrócić do roku 1972 i zainwestować jednego dolara w każdą ze spółek należących do indeksu S&P 500. Która z nich dałaby największy zwrot z inwestycji do 2002 roku? GE? IBM? Intel? Według magazynu „Money”, który zamówił taką analizę w firmie Ned Davis Research, żadna z tych firm25.

Prawidłowa odpowiedź brzmi: Southwest Airlines. To zaskakujące, ponieważ linie lotnicze na ogół nie są zbyt rentowne. Mimo to Southwest Airlines pod wodzą Herba Kellehera konsekwentnie, rok po roku, uzyskiwały zdumiewające wyniki finansowe. Wyjaśnieniem tego fenomenu jest charakterystyczne dla esencjalisty podejście Herba do prowadzenia biznesu.

Brałem kiedyś udział w spotkaniu, podczas którego Herb opowiadał o swojej strategii biznesowej26. Jego wystąpienie było niezwykłe pod wieloma względami, ale kiedy zaczął mówić o tym, jak planowo i z rozmysłem zawierał kompromisy w Southwest, nadstawiłem uszu. Zamiast próbować obsługiwać wszystkie trasy, celowo wybierał tylko niektóre połączenia bezpośrednie. Zamiast podnosić ceny w celu pokrycia kosztów posiłków, postanowił w ogóle zrezygnować z cateringu. Zamiast przypisywać miejsca do biletów, jego firma pozwoliła pasażerom samodzielnie je wybierać po wejściu na pokład. Zamiast liczyć drożej za podróż pierwszą klasą, oferowano tylko klasę ekonomiczną. Te wszystkie kompromisy nie były dziełem przypadku, lecz celowego działania. Każdy z nich był elementem przemyślanej strategii obniżania kosztów. Czy Herb ryzykował zniechęceniem klientów oczekujących bogatszej oferty połączeń, możliwości spożycia horrendalnie drogiego posiłku i tak dalej? Tak, ale dobrze wiedział, czym jego firma jest – tanią linią lotniczą – a czym nie. Zawierane przez niego kompromisy odzwierciedlały tę wiedzę.

Przejawem jego esencjalistycznego myślenia było stwierdzenie: „Musisz się przyjrzeć każdej okazji i powiedzieć: »Nie, przykro mi. Nie zamierzam robić tysiąca rzeczy, które nie będą miały zbyt dużego wpływu na efekt, który chcę osiągnąć«”.

Na początku linie Southwest były ostro potępiane przez krytyków, malkontentów i innych nieesencjalistów, którzy nie mogli uwierzyć, że można osiągnąć sukces przy takim podejściu. Kto przy zdrowych zmysłach chciałby latać tylko do wybranych miejsc samolotami, w których nie serwowano posiłków, bez względu na to, jak tani byłby bilet? Mimo to po kilku latach stało się jasne, że firma Herba Kellehera jest na tropie sukcesu. Jej konkurenci w branży zauważyli, jak szybko rosną zyski Southwest Airlines, i zaczęli naśladować jej podejście. Zamiast jednak przyjąć postawę esencjalistyczną Kellehera od początku do końca, zrobili coś, co profesor Harvard Business School Michael Porter nazywa „okraczaniem” strategii.

Mówiąc najprościej, „okraczanie” polega na zachowaniu dotychczasowej strategii i jednoczesnym podejmowaniu prób przyjęcia strategii rywala. Jedną z najbardziej rzucających się w oczy prób podjęły linie Continental Airlines. Ich nowa usługa przelotów bezpośrednich nosiła nazwę Continental Lite.

Tworząc Continental Lite, przejęto niektóre praktyki Southwest Airlines. Obniżono ceny biletów, zrezygnowano z posiłków, zrezygnowano z pierwszej klasy i zwiększono częstotliwość połączeń. Problem polegał jednak na tym, że ponieważ wciąż trzymano się poprzedniego modelu biznesowego (połączenia Continental Lite stanowiły tylko niewielki odsetek lotów oferowanych przez firmę), nie uzyskano efektywności operacyjnej umożliwiającej konkurowanie ceną. Dlatego linie Continental musiały oszczędzać na wielu rzeczach, co doprowadziło do obniżenia jakości usług. Podczas gdy Southwest Airlines decydowały się na świadome i celowe kompromisy w sprawach kluczowych z punktu widzenia strategii, linie Continental były zmuszone do poświęcania części marży bez żadnej spójnej strategii. Według Portera, „Pozycja strategiczna nie jest możliwa do utrzymania, dopóki nie dojdzie do kompromisów dotyczących innych pozycji”27. Próbując jednocześnie realizować dwie niekompatybilne ze sobą strategie, firma zmniejszyła swoją konkurencyjność.

Okraczanie strategii było bardzo kosztowne dla linii Continental. Opóźnienia i odwołania lotów kosztowały setki milionów dolarów, a według Portera były też przyczyną składania przez niezadowolonych klientów tysięcy skarg dziennie. W końcu zwolniono dyrektora generalnego firmy. Morał z tej historii jest następujący: ignorowanie potrzeby kompromisów jest bardzo złą strategią dla każdej organizacji. Okazuje się, że ludziom też ona nie służy.

Czy kiedykolwiek spotkałeś kogoś, kto zawsze próbuje wcisnąć jeszcze jedną rzecz do swojego harmonogramu? Nawet jeśli ktoś taki wie, że za 10 minut ma spotkanie i potrzebuje tych 10 minut na dojście, postanawia jeszcze odpowiedzieć na kilka e-maili przed wstaniem od biurka. Albo zgadza się przygotować raport na piątek, mimo że w tym samym dniu upływa termin realizacji innego dużego projektu. Obiecuje kuzynowi, że wpadnie na jego urodziny w sobotni wieczór, choć ma już bilety do teatru na spektakl zaczynający się o tej samej godzinie, co przyjęcie u kuzyna. Tacy ludzie posługują się logiką pomijającą konieczność dokonywania wyborów i myślą, że są w stanie zrobić wszystko. Problem, i to dość poważny, polega jednak na tym, że ta logika jest błędna. Człowiek myślący w ten sposób nieuchronnie spóźni się na spotkanie, nie dotrzyma jednego albo obu terminów (albo obydwa projekty zrealizuje na czas, ale byle jak), a w sobotę albo nie pójdzie na urodziny kuzyna, albo będzie musiał zrezygnować ze spektaklu. Prawda jest taka, że w życiu skorzystanie z jednej możliwości z definicji oznacza odrzucenie kilku innych.

Dopóki nie zaakceptujemy tego, że kompromisy i wybory – zarówno w życiu osobistym, jak i zawodowym – są nieodzowne, będziemy skazani na los linii Continental: utkniemy w „okraczonej strategii”, zmuszającej nas do poświęcania rzeczy, z których nigdy byśmy celowo nie zrezygnowali.

W mądrym artykule wstępnym opublikowanym przez dziennik „New York Times” Erin Callan, była dyrektorka finansowa banku Lehman Brothers, napisała, co musiała poświęcić, gdy zaczęła zawierać kompromisy wbrew własnej woli. „Nie zaczynałam z myślą o całkowitym oddaniu się pracy. To narastało z czasem. Każdy mijający rok sprawiał, że drobne zmiany stawały się nową normalnością. Najpierw poświęcałam pół godziny w niedzielę na porządkowanie poczty elektronicznej, listy zadań i kalendarza, żeby łatwiej mi było zacząć pracę w poniedziałkowy poranek. Później zaczęłam pracować po kilka godzin co niedzielę, a potem pracowałam już przez cały dzień. Granice się zatarły i została mi już tylko praca”28. Jej historia pokazuje ważną prawdę: możemy dokonywać trudnych wyborów sami albo pozwolić, by ktoś inny – współpracownicy, szef, klienci – zrobił to za nas.

Wykonując swoją pracę, zauważyłem, że dyrektorzy przedsiębiorstw mają największe problemy z zaakceptowaniem rzeczywistości wyboru. Ostatnio spędziłem trochę czasu z dyrektorem generalnym wycenianej na 40 miliardów dolarów firmy z Doliny Krzemowej. Zacytował mi deklarację wartości jego organizacji, którą właśnie ułożył i zamierzał przedstawić całej załodze. Wzdrygnąłem się, kiedy ją usłyszałem: „Cenimy pasję, innowacje, działanie i przywództwo”.

Jeden z kilku problemów dotyczących tej listy polega na tym, że wszyscy cenią wymienione rzeczy. Ponadto przytoczona deklaracja nie mówi nic o tym, co firma ceni najbardziej. Nie mówi nic o tym, jakich wyborów powinni dokonywać pracownicy, kiedy stawką są wartości. Podobnie jest, gdy firma utrzymuje, że jej misją jest równe traktowanie wszystkich grup interesu – klientów, pracowników i akcjonariuszy. Stwierdzenie, że cenimy jednakowo wszystkich ludzi, z którymi mamy do czynienia, nie daje kierownictwu firmy żadnej wskazówki dotyczącej tego, co robić w sytuacjach wymagających wyboru między obsługiwanymi ludźmi.

Porównajmy tę sytuację z reakcją firmy Johnson & Johnson na tragiczne w skutkach zatrucie jednego z jej produktów cyjankiem w 1982 roku29. Koncern kontrolował w tym czasie 37 procent rynku, a lek o nazwie tylenol był źródłem największych zysków. Pojawiły się doniesienia, że siedem osób zmarło po zażyciu tego specyfiku. Później odkryto, że ktoś majstrował przy feralnych buteleczkach z lekiem. Jak powinien zareagować producent?

To trudne pytanie. Czy najważniejszym obowiązkiem firmy było zadbanie o bezpieczeństwo klientów poprzez natychmiastowe wycofanie ze sklepów wszystkich produktów oznaczonych marką Tylenol? Czy raczej w pierwszej kolejności należało ratować wizerunek firmy i robić wszystko, aby akcjonariusze nie zaczęli pozbywać się akcji? A może obowiązkiem przedsiębiorstwa było przede wszystkim wspieranie rodzin ofiar i wypłata odszkodowania?

Na szczęście firma ma „Credo”: deklarację napisaną w 1943 roku przez ówczesnego prezesa Roberta Wooda Johnsona i dosłownie wykutą w kamieniu w swojej centrali30. W przeciwieństwie do większości deklaracji misji spotykanych w przedsiębiorstwach, „Credo” wymienia grupy interesu firmy w kolejności od najważniejszych do najmniej ważnych. Klienci są na pierwszym miejscu, akcjonariusze na ostatnim.

W efekcie firma Johnson & Johnson szybko zdecydowała się na wycofanie całego tylenolu ze sklepów, choć miało to boleśnie odbić się na jej zysku (w niektórych raportach podawano kwotę 100 milionów dolarów). Bezpieczeństwo klientów czy 100 milionów dolarów? To niełatwa decyzja. Jednak „Credo” umożliwiało jasne określenie, co jest najważniejsze. Dzięki niemu można było dokonać trudnego wyboru.

Możemy próbować unikać rzeczywistości wyboru, ale od niej nie uciekniemy.

Pomagałem kiedyś grupie menedżerów, którzy mieli problemy z ustalaniem priorytetów. Nie potrafili wskazać pięciu najważniejszych przedsięwzięć do zrealizowania przez dział informatyczny przed końcem roku fiskalnego. Jedna z menedżerek miała szczególne trudności. Upierała się, żeby miano „najbardziej priorytetowych” nadać aż osiemnastu projektom. Nalegałem na ograniczenie tej listy do pięciu pozycji. Powiedziała, że skonsultuje się ze swoim zespołem, i po dwóch tygodniach przedstawiła mi nową listę, skróconą o jedną pozycję! (Zastanawiałem się, co było nie tak z projektem, który nie przeszedł pomyślnie tej weryfikacji). Odmawiając dokonywania wyborów i zawierania kompromisów, koniec końców, podjęła się realizacji 17 projektów w czasie i środkami wystarczającymi na pięć. Nic dziwnego, że nie uzyskała oczekiwanych wyników. Myślała, że może zrobić wszystko. Najwyraźniej było to niemożliwe.

Nietrudno zrozumieć, dlaczego zaprzeczanie rzeczywistości wyboru jest tak pociągające. W końcu – zgodnie z definicją – wyboru dokonujemy między dwiema rzeczami, których pragniemy. Chcesz więcej zarabiać czy mieć więcej urlopu? Chcesz skończyć pisać e-maila czy zdążyć na spotkanie? Chcesz wykonać zadanie szybko czy dobrze? Oczywiście kiedy musimy dokonać wyboru między dwiema rzeczami, których pragniemy, najchętniej zdecydowalibyśmy się na obie. Ale nawet jeśli bardzo pragniemy, nie możemy mieć wszystkiego.

Nieesencjalista w takiej sytuacji zawsze pyta: „Jak mogę zrobić obie rzeczy naraz?”. Esencjalista zadaje sobie znacznie trudniejsze, ale też zdecydowanie bardziej wyzwalające pytanie: „Który problem chcę mieć?”. Esencjalista dokonuje wyborów świadomie. Działa, zamiast czekać, aż ktoś zrobi to za niego. Jak napisał ekonomista Thomas Sowell, „Nie ma rozwiązań. Są tylko wybory31”.

Peter Drucker powiedział kiedyś Jimowi Collinsowi, autorowi książki Od dobrego do wielkiego, że może stworzyć albo wielką firmę, albo wielkie idee, ale nie jedno i drugie. Jim wybrał idee, co poskutkowało tym, że wprawdzie jego firma nadal zatrudnia tylko trzech pracowników pełnoetatowych, ale za to jego idee trafiły do dziesiątków milionów ludzi czytających jego książki32.

Choć dokonywanie wyborów może czasem być bolesne, stanowi ważną okazję. Zmuszając nas do porównania obu opcji i wskazania tej, która jest lepsza dla nas ze strategicznego punktu widzenia, znacznie zwiększamy szanse na osiągnięcie tego, czego pragniemy. Podobnie jak linie Southwest Airlines, możemy się cieszyć sukcesem wynikającym z podejmowania spójnych decyzji.

Przykład takiego podejścia zaobserwowałem ostatnio podczas lotu do Bostonu. Na pokładzie samolotu zacząłem rozmawiać z dwojgiem rodziców jadących odwiedzić syna na Uniwersytecie Harvarda. Byli wyraźnie dumni, że ich syn studiuje na tej uczelni, a ja byłem ciekaw, jaką strategię wykorzystali, żeby skłonić syna do tego wyboru. Powiedzieli: „Pozwoliliśmy mu wypróbować wiele rzeczy, ale kiedy tylko stawało się jasne, że dana dziedzina nie będzie jego pasją, rozmawialiśmy z nim o tym i nakłanialiśmy do poszukania czegoś innego”. Nie chodzi o to, że wszyscy rodzice mają pragnąć, aby ich dzieci studiowały na Harvardzie, lecz o to, że ci esencjalistyczni rodzice świadomie zdecydowali, że ich celem będzie umieszczenie syna na tej uczelni, i rozumieli, że sukces wymaga podejmowania strategicznych wyborów.

Ta logika sprawdza się również w życiu osobistym. Krótko po ślubie spotkaliśmy z żoną człowieka, który – o ile się orientowaliśmy – miał bardzo udane życie i małżeństwo. Chcieliśmy nauczyć się czegoś od niego, więc zapytaliśmy o jego sekret. Powiedział nam między innymi, że postanowili z żoną nie należeć do żadnych klubów. On nie zapisał się do klubu golfowego, ona nie uczęszczała na spotkania klubu czytelniczek. Nie można powiedzieć, że te sprawy ich nie interesowały. Po prostu postanowili spędzać wolny czas z dziećmi. Po latach okazało się, że dzieci stały się ich najlepszymi przyjaciółmi. Warto było poświęcić w tym celu wszelkie przyjaźnie, które mogłyby się narodzić na polu golfowym albo nad zaczytanym egzemplarzem Anny Kareniny.

Esencjaliści postrzegają wybory jako nieodłączny element życia, ale nie jako niezmiennie negatywną jego część. Zamiast pytać: „Z czego muszę zrezygnować?”, zadają sobie pytanie: „W czym chcę osiągnąć największy sukces?”. Skumulowany efekt tej niewielkiej zmiany sposobu myślenia może być ogromny.

W opublikowanym przez tygodnik „New Yorker” artykule Laugh, Kookaburra David Sedaris w humorystyczny sposób opisuje swoje doświadczenia z podróży przez australijski busz33. Podczas wędrówki jego przyjaciółka i ówczesna przewodniczka zacytowała podróżnikom radę, jaką usłyszała przelotnie podczas zajęć z zarządzania. „Wyobraźcie sobie kuchenkę z czterema palnikami – poinstruowała obecnych. – Jeden palnik symbolizuje rodzinę, drugi przyjaciół, trzeci zdrowie, a czwarty pracę. Żeby osiągnąć sukces, trzeba zgasić jeden palnik. Żeby osiągnąć duży sukces, trzeba zgasić dwa”.

Oczywiście to tylko żart. Nie chcę sugerować, że aby podążać drogą esencjalizmu, należy wybierać między rodziną a zdrowiem albo pracą. Sugeruję jednak, że w obliczu konieczności podjęcia decyzji i przyznania pierwszeństwa rodzinie albo przyjaciołom, zdrowiu lub pracy, musimy być gotowi zadać sobie pytanie: „Który problem chcę mieć?”.