Читать книгу Esencjalista - Greg McKeown - Страница 9

Frank O’Brien jest założycielem nowojorskiej firmy marketingowej Conversations, umieszczonej na publikowanej przez magazyn „Inc.” liście najszybciej rozwijających się przedsiębiorstw prywatnych w Ameryce. W reakcji na niezwykle szybkie tempo pracy w dzisiejszym biznesie zaproponował radykalną zmianę.

Raz w miesiącu gromadzi wszystkich 50 pracowników w jednej sali na całodziennym zebraniu. Używanie telefonów i korzystanie z poczty elektronicznej jest zabronione. Nie ma żadnego programu spotkania. Celem zgromadzenia jest po prostu ucieczka od bieżących spraw oraz swobodne rozmawianie i myślenie. Warto zaznaczyć, że zebrania nie odbywają się w piątek w środku miesiąca, kiedy produktywność jest bardzo niska i mało kto robi coś użytecznego. Frank organizuje je zawsze w pierwszy poniedziałek miesiąca. Ta praktyka nie jest wewnętrzną sprawą firmy: nawet klienci wiedzą, że nie mogą oczekiwać odpowiedzi w „poniedziałek bez telefonów”34.

Frank postępuje w ten sposób, ponieważ zdaje sobie sprawę, że jego ludzie nie mogą wiedzieć, co jest naprawdę ważne, jeśli bez przerwy wiszą na telefonie. Potrzebują przestrzeni, żeby zrozumieć, co jest rzeczywiście istotne. Napisał: „Myślę, że odrobina czasu na zaczerpnięcie oddechu, rozejrzenie się i pomyślenie jest niezwykle ważna. Potrzebujemy takiej klarowności, żeby tworzyć innowacje i się rozwijać”. Co więcej, Frank traktuje zebrania jako papierek lakmusowy pozwalający stwierdzić, że pracownicy poświęcają zbyt wiele czasu na nieistotne sprawy. „Jeśli ktoś nie może przyjść na spotkanie, ponieważ ma za dużo spraw do załatwienia, wtedy wiem, że albo robimy coś nieefektywnie, albo musimy zatrudnić więcej osób”. Jeśli jego ludzie są zbyt zajęci, by myśleć, to po prostu są zbyt zajęci. Koniec, kropka.

Potrzebujemy przestrzeni, żeby na chwilę uciec od świata i odróżnić kilka ważnych rzeczy od wielu trywialnych. Niestety, w erze ciągłego niedostatku czasu nie udaje nam się uzyskać tej przestrzeni spontanicznie, a tylko w drodze starannego planowania. Jeden menedżer, z którym pracowałem, powiedział mi, że tkwił w pewnej firmie o pięć lat za długo. Dlaczego? Ponieważ był tak zajęty pracą, że nie miał czasu na zastanowienie, czy w ogóle chce w niej pracować. Codzienne obowiązki nie pozwalały mu zrobić kroku w tył, aby ocenić sytuację z dalszej perspektywy.

Podobnie wiceprezes dużej globalnej firmy z sektora nowoczesnych technologii powiedział mi, że spędza 35 godzin w tygodniu na zebraniach. Tak bardzo go zajmują, że nie może znaleźć nawet jednej godziny w miesiącu, żeby pomyśleć strategicznie o własnej karierze, nie mówiąc już o planowaniu rozwoju organizacji. Zamiast znaleźć czas na rozmowę i dyskusję o tym, co naprawdę się dzieje i co powinno się wydarzyć, trwoni go na niekończące się prezentacje i sztywne, jałowe konwersacje, podczas których nie podejmuje się żadnych decyzji.

Zanim ocenisz, co jest ważne, a co nie, musisz najpierw zbadać dostępne opcje. Podczas gdy nieesencjaliści reagują automatycznie na najnowszy pomysł, wykorzystują bez namysłu nadarzającą się okazję albo odpowiadają na ostatniego e-maila, esencjaliści świadomie tworzą przestrzeń dla eksploracji i rozmyślań.

Przestrzeń dla projektowania

O tym, jak dużą wartość ma tworzenie przestrzeni do eksplorowania życia przekonałem się podczas współpracy z d.school na Uniwersytecie Stanforda (oficjalna nazwa tej jednostki to Hasso Plattner Institute of Design at Stanford). Pierwszą rzeczą, którą zauważyłem po wejściu do pokoju, w którym miałem prowadzić kurs, był brak tradycyjnych krzeseł. Zastępowały je sześciany z pianki, na których można było usiąść – dość niewygodne, o czym szybko się przekonałem. Podobnie jak wszystko inne w d.school ta aranżacja wnętrza była celowa. Sześciany miały skłaniać studentów do wstawania, chodzenia po sali i rozmawiania ze wszystkimi, a nie tylko z sąsiadem siedzącym po prawej lub lewej stronie. O to właśnie chodziło. Szkoła wykorzystała przestrzeń fizyczną do zachęcania ludzi do wypróbowywania nowych sposobów nawiązywania interakcji i myślenia.

W tym celu stworzono także kryjówkę o nazwie „Booth Noir” („Czarna budka”). To maleńki pokój świadomie zaprojektowany w taki sposób, aby mieściły się w nim najwyżej trzy osoby. Nie ma w nim okna, jest dźwiękoszczelny i celowo pozbawiony wszelkich czynników rozpraszających. Scott Doorley i Scott Witthoft napisali o nim w książce Make Space, że jest „bardziej niż mało technologiczny. Jest absolutnie nietechnologiczny”. „Czarna budka” jest ukryta gdzieś na parterze. Jak piszą Doorley i Witthoft, znajduje się przy drodze prowadzącej donikąd35. Jedynym powodem, dla którego ludzie do niej chodzą, jest chęć pomyślenia w spokoju. Dzięki tej przestrzeni do namysłu i skupienia studenci mogą spojrzeć na różne zagadnienia z dystansem i większą jasnością umysłu.

Z jakiegoś powodu ludzie mają błędne skojarzenia ze słowem „skupienie”. Podobnie jak w przypadku wyboru, ludzie traktują je jak coś w rodzaju rzeczy, którą można mieć. Jednak skupienie to także coś, co robimy.

Aby się skoncentrować, musimy uciec w skupienie.

Kiedy mówię „skupienie”, nie chodzi mi tylko o wybór jakiejś kwestii lub możliwości i obsesyjne rozmyślanie o niej. Mam na myśli stworzenie przestrzeni do eksploracji stu kwestii i możliwości. Esencjalista skupia się tak, jak skupia się ludzki wzrok: nie uczepia się jednego przedmiotu, lecz nieustannie dostosowuje się i adaptuje do pola widzenia.

Podczas niedawnego pobytu w d.school (w innej sali pozbawionej krzeseł i stolików, za to ze ścianami pokrytymi białymi tablicami sięgającymi od podłogi do sufitu i oklejonymi karteczkami Post-it we wszystkich wyobrażalnych kolorach) spotkałem się z Jeremym Utleyem. Razem prowadzimy nowatorskie zajęcia, którym Jeremy w przebłysku geniuszu nadał nazwę „Esencjalistyczne projektowanie życia”.

Jedynym celem naszych zajęć jest stworzenie dla studentów przestrzeni, w której mogą projektować własne życie. Co tydzień mają usankcjonowany harmonogramem studiów czas na myślenie. Zmuszamy ich do wyłączenia laptopów i smartfonów oraz włączenia umysłów na cały regulator. Dostają zadania sprzyjające trenowaniu umiejętności celowego odróżniania nielicznych istotnych rzeczy od wielu dobrych. Nie musisz studiować w d.school, żeby ćwiczyć ten nawyk. Wszyscy możemy się nauczyć kreowania przestrzeni w życiu.

Przestrzeń do koncentracji

Pewien znajomy dyrektor jest bardzo inteligentny i zmotywowany, ale nie skupia się ani na chwilę. Przez cały czas śledzi, co się dzieje na Twitterze i Facebooku, co chwila sprawdza pocztę elektroniczną i jednocześnie prowadzi kilka rozmów przez komunikator internetowy. Chcąc stworzyć dla siebie przestrzeń wolną od czynników rozpraszających, poprosił kiedyś asystentkę o odłączenie kabla internetowego od jego komputera. Szybko jednak znalazł inne sposoby, żeby podłączyć się do sieci. Kiedy więc pojawiły się problemy z ukończeniem pewnego szczególnie dużego projektu, uciekł się do desperackiego rozwiązania. Oddał asystentce swój telefon i pojechał do motelu pozbawionego dostępu do internetu. Po ośmiu tygodniach pustelniczego życia zdołał ukończyć projekt.

Według mnie, to trochę smutne, że ów dyrektor musiał skorzystać z tak drastycznych środków. Jednak choć metoda może i była skrajna, nie mogę kwestionować jego intencji. Wiedział, że aby dać z siebie jak najwięcej, podczas realizacji zadania musi stworzyć przestrzeń do nieskrępowanego myślenia.

Pomyśl o sir Isaacu Newtonie. Poświęcił dwa lata na pracę nad Principia Mathematica, słynnym dziełem o powszechnym ciążeniu i trzech zasadach dynamiki. Ten okres niemal całkowitej samotności okazał się kluczowy dla późniejszego przełomu w fizyce, który ukształtował sposób myślenia o nauce w następnych trzystu latach.

Richard S. Westfall napisał: „W czasie gdy był gwiazdą, zapytano Newtona o to, w jaki sposób odkrył prawo powszechnego ciążenia. »Myśląc o nim przez cały czas« – odparł. Mówiąc »przez cały czas« miał na myśli »wyłącznie« albo »prawie wyłącznie«”36. Innymi słowy, Newton stworzył przestrzeń do intensywnej koncentracji i w tej przestrzeni pozbawionej zakłóceń mógł badać najważniejsze elementy wszechświata.

Zainspirowany przez Newtona przyjąłem podobne, choć może mniej ekstremalne, podejście do pisania tej książki. Rezerwowałem sobie osiem godzin dziennie na pisanie, od piątej rano do trzynastej przez pięć dni w tygodniu. Przede wszystkim nie korzystałem w tym czasie z poczty elektronicznej ani z telefonu, nie umawiałem się z nikim w tych godzinach i nie pozwalałem, by mi przeszkadzano aż do trzynastej. Nie zawsze udało mi się zachować dyscyplinę, ale i tak efekty były bardzo zadowalające. W poczcie elektronicznej ustawiłem automatyczną odpowiedź z wyjaśnieniem, że do ukończenia książki będę pracował w „trybie mnicha”. Nie sposób przecenić wolności, którą odnalazłem dzięki temu podejściu. Stwarzając przestrzeń do eksploracji, myślenia i pisania, nie tylko szybciej ukończyłem książkę, ale też nauczyłem się kontrolować sposób spędzania pozostałego czasu.

Wydaje się to oczywiste, ale kiedy ostatnio znalazłeś czas na spokojne rozmyślania w środku dnia? Nie chodzi mi o pięć minut w porannym autobusie poświęcone na zrobienie w głowie listy zadań do wykonania ani o chwilę nieuwagi na zebraniu, w której zastanawiałeś się nad tym, jak zabrać się za inny projekt. Myślę o celowym wykrojeniu z dnia pracy chwili spędzonej wyłącznie na rozmyślaniu w przestrzeni pozbawionej czynników rozpraszających.

W dzisiejszym świecie, przeładowanym gadżetami i bodźcami, jest to oczywiście znacznie trudniejsze niż niegdyś. Pewien menedżer zapytał mnie kiedyś na Twitterze: „Pamiętasz, jak to jest, kiedy się nudzisz? Dzisiaj już to się nie zdarza”. Miał rację. Jeszcze kilka lat temu podczas oczekiwania na opóźniony samolot na lotnisku albo w kolejce do lekarza po prostu gapiliśmy się w przestrzeń z uczuciem niemiłosiernej nudy. Dzisiaj w każdej poczekalni widuje się ludzi wlepiających wzrok w jakieś urządzenie elektroniczne. Oczywiście nikt nie lubi się nudzić. Ale pozbawiając się szansy na odrobinę znudzenia, tracimy także czas, który kiedyś poświęcaliśmy na myślenie i przetwarzanie informacji.

Oto kolejny paradoks, który trzeba wziąć pod uwagę: im szybciej toczy się życie i im bardziej jesteśmy zajęci, tym większa jest potrzeba uwzględnienia w naszym harmonogramie czasu na myślenie. Im większy szum nas otacza, tym bardziej potrzebujemy cichej przestrzeni na rozmyślania, w której będziemy mogli naprawdę się skupić.

Bez względu na to, jak bardzo we własnym mniemaniu jesteś zabiegany, możesz znaleźć w ciągu dnia trochę czasu na myślenie. Na przykład Jeff Weiner, dyrektor generalny LinkedIn, codziennie zostawia sobie w kalendarzu do dwóch godzin niezagospodarowanego czasu. Dzieli go na półgodzinne przedziały, ale tak czy inaczej nic wtedy nie planuje. To prosta praktyka, którą zaczął stosować, gdy się zorientował, że biegając z zebrania na zebranie, nie ma czasu na zastanowienie się nad tym, co się dzieje dookoła niego37. Z początku wydawało mu się to rozpieszczaniem siebie i stratą czasu, ale po jakimś czasie przekonał się, że to jego najważniejsze narzędzie zwiększania produktywności. Głównie dzięki niemu może mieć pewność, że to on decyduje o tym, co się dzieje w ciągu dnia, a nie daje się ponieść zdarzeniom.

Wyjaśnił mi to następująco: „Pamiętam pewien szczególny dzień, w którym w wyniku zbiegu okoliczności uczestniczyłem w telekonferencjach i zebraniach od 5.00 do 21.00 bez przerwy. Wieczorem czułem się bardzo sfrustrowany tym, że nie miałem żadnego wpływu na harmonogram dnia – to on kontrolował mnie. Jednak ta frustracja szybko ustąpiła miejsca poczuciu wdzięczności, że to był jedyny dzień zakończony takim uczuciem od momentu objęcia przeze mnie obecnego stanowiska”.

W tej przestrzeni Weiner może rozmyślać o najważniejszych sprawach: jak firma będzie wyglądała za 3–5 lat; jak udoskonalić dobry już produkt albo zaspokoić jakąś niedostrzeganą potrzebę klientów; jak zwiększyć przewagę konkurencyjną albo zamknąć lukę konkurencyjną. Wykorzystuje stworzoną przez siebie przestrzeń także do odzyskiwania energii emocjonalnej. Dzięki niej może przechodzić z trybu rozwiązywania problemów do trybu coachingu, którego oczekuje się od niego jako lidera.

Dla Jeffa kreowanie przestrzeni do rozmyślań jest czymś więcej niż codzienną praktyką. To część ogólniejszej filozofii. W wielu organizacjach i w życiu licznych menedżerów widział skutki chaotycznej pogoni za więcej. Nie traktuje tego jak sloganu albo modnej frazy, lecz jak życiową filozofię.

Czas na czytanie

Możemy też brać przykład z szefa Microsoftu Billa Gatesa, który słynie z tego, że regularnie robi sobie tydzień wolnego od pracy w firmie, żeby czytać i rozmyślać. Pewnego razu wziąłem udział w sesji pytań i odpowiedzi z Gatesem w siedzibie Fundacji Billa i Melindy Gatesów w Seattle. Zbieg okoliczności sprawił, że odbywała się ona tuż po zakończeniu „tygodnia przemyśleń” Billa. Chociaż wiedziałem o tym jego zwyczaju, nowością była dla mnie informacja, że narodził się on jeszcze w latach 80. i przetrwał najgorętsze lata rozwoju Microsoftu38.

Inaczej mówiąc, nawet w najbardziej burzliwym okresie historii firmy Bill Gates dwa razy w roku znajdował czas i przestrzeń, aby wycofać się w odosobnienie i zająć się wyłącznie czytaniem artykułów (jego rekord to 112 tekstów) i książek, studiowaniem technologii i myśleniem o sprawach ogólnych. Dziś także znajduje czas na oderwanie się od codziennych spraw fundacji i rozmyślanie.