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Introducción

Una de las premisas centrales de este libro en general, y de este capítulo en particular, es que el contexto en el cual se defi­ne y practica el emprendimiento social (ES), influye en la comprensión de su significado, la expectativa de sus resultados y la realidad de su impacto. En línea con lo anterior, si se intenta desagregar el ES desde la perspectiva del contexto, un componente fundamental que debe considerarse es el emprendedor social. El argumento subyacente a esta necesidad es que las dimensiones contextuales y los valores sociales formarán al emprendedor social y, por ende, se harán evidentes en la manera en que se desarrolle el ecosistema general del ES.

Como se afirma en el primer capítulo de este libro, al tratar de definir el significado del término “emprendedor social” es importante tener en cuenta que el componente “social” del concepto añade un elemento de idiosincrasia que nos lleva a formular la pregunta: ¿Qué se considera ‘valor social’ en México? Dado que el ES es “una práctica que se encuentra inmersa en un conjunto de arreglos sociales y acuerdos compartidos que le dan sentido” (Peredo y Chrisman, 2006: 313), una suposición central de este capítulo es que los valores sociales no solo se forman por los aspectos culturales y contextuales de México, sino que sin duda tienen un papel en la determinación del perfil de los emprendedores sociales. Buscamos abordar cómo las dimensiones individuales de los emprendedores sociales y las contextuales del entorno mexicano coinciden para impulsar el ES en el país.

Para construir este argumento, comenzaremos describiendo brevemente algunas ideas sobre el papel de la cultura y el contexto en el desarrollo del ES; luego, presentaremos cómo estas dimensiones culturales y contextuales influyen en la construcción del perfil de emprendedores comerciales y sociales mediante la descripción de modelos relevantes que enlistan las características de ambos (por ejemplo, motivaciones, intenciones, antecedentes, distancia física, arraigo, valores personales, pasión). El capítulo ofrece una aproximación a la manera en que estas características se materializan en los perfiles de los emprendedores sociales en México. Finalmente, presentamos los casos de Fundación Mexicana del Riñón A.C. y el Grupo PuestaPunto, así como los emprendedores sociales involucrados, para mostrar dos ejemplos (de la esfera comercial y social respectivamente) del perfil del ES en México.

El papel de la cultura en los procesos del emprendimiento social

La relación entre la cultura y el ES es compleja (Jaén, et al., 2017). Varios autores han propuesto marcos que analizan el impacto del entorno y, específicamente, de la cultura en el desarrollo del ES. Por ejemplo, Lumpkin y Dess (1996) proponen cinco dimensiones que componen lo que han definido como la “orientación emprendedora”: autonomía, capacidad de innovación, toma de riesgos, capacidad de reacción y agresividad competitiva. Lee y Peterson (2000) llevan este argumento al siguiente nivel y proponen que estas cinco dimensiones están formadas por variables económicas, políticas/legales y sociales, y que también las influye la cultura (para definirla, retoman las conocidas dimensiones de la cultura de Hofstede, 2017, y Trompenaars, 1994: distancia de poder, evasión de incertidumbre, individualismo, masculinidad, logros y universalismo). El argumento central de Lee y Peterson (2000) consiste en que solo los países con ciertas tendencias culturales específicas generarán una orientación emprendedora sólida.

En una nota similar a la de Lee y Peterson (2000), Jaén, et al. (2017) analizan el papel de la cultura en el ES e investigan la existencia de una combinación “eficiente” de valores culturales que maximice los niveles de ES en un país. Anticipan, por ejemplo, que la actividad emprendedora es menor en la mayoría de los países con altos ingresos, con una cultura que se caracteriza por los valores de autonomía, igualitarismo y armonía, aunque la calidad de los emprendimientos sea mayor porque están motivados por oportunidad y no por necesidad. Los mismos autores argumentan que para el caso de América Latina (aunque las diferencias regionales puedan ser profundas entre y dentro de los países), el énfasis en el igualitarismo implica que se espera que cada individuo asuma su responsabilidad y coopere con otros en la búsqueda del bien común. Al mismo tiempo, un arraigo relativamente alto (menor autonomía) implica un sentido de pertenencia de una comunidad. De acuerdo con Jaén, et al. (2017), la combinación de estos dos valores prioritarios puede llevar a que más personas traten de contribuir a la sociedad por medio de la actividad del ES en países que sufren problemas sociales y ambientales significativos.

Como comentario final sobre el papel de la cultura y el contexto en el desarrollo del ES, una contribución que es importante mencionar es la de Peredo y Chrisman (2006). Estos autores enfatizan el papel que pueden tener características como la cultura orientada a la comunidad, el arraigo y el capital social en la riqueza del ES. Detrás de esta propuesta se encuentra la idea de considerar al emprendedor y a la empresa como parte de una red de relaciones, generalmente local. El enfoque de Peredo, et al. (2006) ofrece una perspectiva valiosa en este sentido, argumentando que la comunidad en que se desarrolla el ES es completamente endógena para la empresa y el proceso emprendedor. Entonces, la comunidad “es simultáneamente la empresa y el emprendedor” (Peredo, et al., 2006: 310). Asimilar estas características al análisis del ES puede ayudar a aportar soluciones sostenibles integrales para los entornos más desafiantes.

Enfoques teóricos de los perfiles de los emprendedores sociales

Una vez que, en términos generales, hemos propuesto que hay una relación estrecha entre el ES y las dimensiones contextuales en que se desarrolla, podemos llevar el análisis un paso más adelante para observar cómo estas permean a nivel individual la construcción de los perfiles de emprendedores sociales en diferentes entornos. Según Jaén, et al. (2017: 35), en cierta medida, la iniciativa individual es resultado de la influencia de la cultura. El perfil de los emprendedores sociales resultará de una combinación de rasgos personales, predisposición de carácter y cultura. El argumento de Jaén, et al. (2017: 37) sobre el papel de la cultura consiste en que esta puede influir en la actividad emprendedora a través de dos mecanismos principales: el primero está relacionado con la manera en que esta legitima el ES, haciendo que una carrera en este campo sea más valorada y reconocida socialmente, lo cual podría traducirse en un entorno institucional más favorable. La segunda forma en que la cultura puede influir en el ES es por medio de la promoción de más “valores pro emprendedores así como patrones de pensamiento que llevarán a que más individuos demuestren características psicológicas y actitudes congruentes con la actividad emprendedora”. Lumpkin, et al. (2013: 403) apoyan esto y argumentan que: “Al final, las personalidades y comportamientos del individuo, empresas, sistemas políticos/legales, condiciones económicas y costumbres sociales se encuentran entrelazadas con la cultura nacional en la cual se originan”.

La relación entre las características individuales y contextuales que influyen en las intenciones de los emprendedores sociales y en el emprendimiento en general ha sido estudiada por numerosos investigadores (Hwee Nga y Shamuganathan, 2010; Hemingway, 2005; Hockerts, 2017; Omorede, 2014; Kedmenec, et al., 2015; Conway Dato-on y Parris, 2014; Jaén, et al., 2017). Para lograr entender la manera en que la cultura mexicana se impregna en los rasgos personales de los emprendedores sociales, la siguiente sección presenta una selección de marcos relevantes que describen algunas de las características de los emprendedores sociales más comúnmente identificadas en la literatura.

Rasgos de personalidad

Una propuesta relevante de Hwee Nga y Shamuganathan (2010) arguye que los emprendedores sociales suelen presentar ciertas características de personalidad distintivas que definen sus comportamientos y acciones, y que se desarrollan parcialmente por la crianza innata, la socialización y la educación. Estos rasgos tácitos también se forman por valores y creencias y tienen un papel importante en impulsar la toma de decisiones del ES. Por ende, los rasgos de personalidad pueden influir en las intenciones y en la manera en la que actúa el individuo.

Hwee Nga y Shamuganathan (2010) sostienen que las características más citadas de los emprendedores sociales incluyen la capacidad de innovación, el enfoque en el logro, la independencia, el sentido de destino, la baja aversión al riesgo, la tolerancia para la ambigüedad y la creación de valor social. Kedmenec, et al. (2015) presentan su propia lista de características del emprendedor social, que incluyen: creatividad, proactividad, amor compasivo, dificultades en la vida y capacidad en el juicio moral. Sin embargo, Hwee Nga y Shamuganathan (2010) afirman que existe el riesgo de confundir las características innatas con los rasgos de personalidad. Su investigación se centra en el “Modelo de rasgos personales Big Five” (apertura, extroversión, complacencia, conciencia y neurosis) y la manera en que estos influyen en las “cinco dimensiones del emprendimiento social”: visión social, sostenibilidad, redes sociales, innovación y retornos financieros. Los descubrimientos de este estudio sugieren que ciertos rasgos de personalidad, como la complacencia, la apertura y la conciencia ejercen influencia en las dimensiones del ES.

Intenciones, motivaciones y experiencia previa

Otro enfoque interesante es el de Mair y Noboa (2006), que ha sido probado por Hockerts (2017). En este, la atención se centra en cuatro antecedentes que pueden predecir las intenciones de los emprendedores sociales: 1) empatía como proxy de actitudes hacia el comportamiento; 2) juicio moral como proxy de normas sociales; 3) autoeficacia como proxy de control de comportamiento interno y, 4) presencia percibida de apoyo social como proxy de control de comportamiento externo. Hockerts (2017) complementa el modelo al añadir un cuarto antecedente: “Experiencia previa con problemas sociales”, y concluye que los individuos que cuentan con esta, ante asuntos sociales tienden a tener intenciones emprendedoras sociales más altas. Esto lo apoyan Corner y Ho (2010), quienes demuestran que existen “corredores de experiencia” o experiencias de vida que crean conciencia e información sobre áreas particulares que dan forma al desarrollo de oportunidades. Aunque esta idea ha sido cuestionada con el argumento de que el vínculo entre las experiencias pasadas del emprendedor y el desarrollo de emprendedores sociales aún no está claro (Dorado, 2006), cada vez hay más evidencia de cómo las experiencias personales influyen en los actores que participan en el ES.

Omorede (2014) profundiza en cómo las personas forman sus actitudes y percepciones sobre la participación en el ES. La principal pregunta de investigación de Omorede es por qué los individuos dan inicio a empresas sociales y, para esto, identifica dos temas agregados: condiciones locales (deficiencia económica, ignorancia y creencias no científicas, y desigualdades) y mentalidad intencional (atención a asuntos sociales, convicción religiosa, propensión a actuar y juicio moral). Su conclusión es que la combinación de las condiciones locales y la mentalidad intencional detona la pasión de los individuos por una causa que facilita el apoyo brindado por su red social. Otro hallazgo interesante del trabajo de Omorede, muy relevante para este capítulo, es que los entornos desafiantes pueden motivar actividades de ES en países en desarrollo y diferir de aquellas en los países desarrollados. En esta línea, Germak y Robinson (2014) coinciden en identificar algunos elementos de una mentalidad intencional. Los autores exploran el papel de la motivación en las primeras etapas de desarrollo de una empresa social. Sus descubrimientos sugieren que existe una mezcla única de componentes motivacionales en emprendedores sociales emergentes que podría explicar por qué se involucran en el ES y no en otros tipos de trabajo. Estos son: realización personal, deseo de ayudar a la sociedad, enfoque no monetario, orientación hacia el logro y proximidad a problemas sociales (Germak y Robinson, 2014).

Aunque algunas de las investigaciones previas del ES se enfocan en las diferencias y similitudes entre cómo se desarrolla el emprendimiento comercial y social (Austin, Stevenson y Wei-Skillern, 2006), también hay referencias que apuntan hacia las diferencias y similitudes en términos de quién se encuentra detrás de los emprendedores sociales y comerciales. Si bien algunas de estas ya han sido abordadas en párrafos previos, Abu-Saifan (2012) señala algunas de las características contrastantes de cada tipo de emprendedor (ver tabla 4.1). Características como “creador de valor social” y “alerta ante asuntos sociales”, por ejemplo, se identifican como exclusivas del emprendedor social.

Tabla 4.1. Características únicas y comunes de emprendedores orientados a la ganancia y sociales

Características únicas de los emprendedores orientados a la ganancia	Características comunes a ambos tipos	Características únicas de los emprendedores sociales
• Gran triunfador• Asume riesgos• Organizado• Con pensamiento estratégico• Crea valor• Holístico• Mediador	• Innovador• Dedicado• Toma iniciativas• Líder• Alerta ante las oportunidades• Persistente• Comprometido	• Líder de misión• Emotivo• Agente de cambio• Líder de opinión• Creador de valor social• Alerta ante cuestiones sociales• Gestor• Visionario• Altamente responsable

Fuente: Abu-Saifan, S., 2012.

Si bien esta área de estudio aún está en desarrollo, es importante considerar cómo estos contrastes en habilidades, antecedentes, motivaciones y rasgos generales se reflejarán en los distintos desafíos y fortalezas de los emprendedores sociales y comerciales. Puede esperarse que los emprendedores que tienen experiencia en el ámbito comercial estarán más orientados a desarrollar indicadores clave de desempeño, catalogar procesos en esquemas de input/output, etc., mientras que los que tienen experiencia en esferas tradicionalmente orientadas a lo social tendrán más habilidades para lidiar con situaciones sociales complejas, más herramientas de defensa y comprenderán situaciones desde diferentes perspectivas.

Finalmente, Conway Dato-on y Parris (2014) desglosan el perfil del emprendedor social en las siguientes dimensiones: recursos del emprendedor (antecedentes en cuanto a capacidad, afluencia y experiencia previa); estilos de liderazgo (individual, colectivo, empoderador, visionario, estilo de liderazgo modificado); distancia física (cercanía personal, observador); motivaciones (personales, colectivas, difusión de ideas y empatía) y enfoques de entrada (como individuos, en sociedad y desde empresas familiares). Dado que la investigación de Conway Dato-on y Parris (2014) se centra en el ES mexicano, la siguiente sección del capítulo utilizará el marco que proponen (con un enfoque específico en los antecedentes, distancia física y motivaciones) para delinear algunas características de los emprendedores sociales en el entorno mexicano. El objetivo es integrar algunas de las contribuciones teóricas mencionadas, de tal manera que permita el análisis de los casos prácticos seleccionados que se presentan aquí.

El contexto de México: perfiles de emprendedores sociales

Dimensiones culturales

Con el fin de describir un panorama inicial de cómo el entorno mexicano influye en el perfil de los emprendedores, la siguiente sección describe brevemente las dimensiones culturales de Hofstede para el caso de México. La gráfica 4.1 y la tabla 4.2 resumen los resultados.

Gráfica 4.1. Las dimensiones culturales de Hofstede: México

Fuente: Hofstede Insights, 2017.

Tabla 4.2. Las dimensiones culturales de Hofstede: México

Distancia de poder:	La medida en que los miembros menos poderosos de las instituciones y organizaciones en un país esperan y aceptan que el poder se distribuya de manera desigual; con un puntaje de 81, México es una sociedad jerárquica. Esto significa que las personas aceptan un orden estratificado o categorizado en el cual todos tienen un lugar, que no necesita justificarse.
Individualismo:	Con un puntaje de 30, México es considerado como una sociedad colectivista. Esto se manifiesta en un compromiso cercano de largo plazo con el “grupo” de miembros, ya sea la familia, familia extendida o relaciones prolongadas.
Masculinidad:	México obtiene un puntaje de 69. En países masculinos las personas “viven para trabajar”, se espera que los administradores sean decisivos y firmes, se enfatiza en la equidad, la competencia y el desempeño, y los conflictos se resuelven a través de la pelea.
Evasión de incertidumbre:	México obtiene 82 puntos en esta dimensión y, por tanto, tiene una preferencia muy alta de evitar la incertidumbre, de forma alternativa se afirma que es adverso a involucrarse en comportamientos que suponen la toma de riesgos, como el emprendimiento.
Orientación a largo plazo:	El puntaje relativamente bajo de 24 puntos significa que la cultura mexicana es normativa. Los mexicanos muestran un gran respeto por las tradiciones, una tendencia relativamente pequeña a ahorrar para el futuro; el enfoque es en obtener resultados rápidos.
Indulgencia:	Esta dimensión se define como la medida en que las personas tratan de controlar sus deseos e impulsos, según la forma en que fueron criados. Con un puntaje muy alto de 97 puntos, las personas generalmente muestran una disposición a actuar de acuerdo con sus impulsos, y anhelan disfrutar la vida y divertirse.

Fuente: Hofstede Insights, 2017.

Perfil de los emprendedores

A pesar de que no hay mucha información disponible sobre el perfil de los emprendedores sociales en México, hay cada vez más iniciativas que tratan de sistematizar sus características y rasgos. Por ejemplo, los datos que se muestran en la tabla 4.3 exponen un resumen de información general sobre una muestra de emprendedores sociales.

Antecedentes de los emprendedores sociales en México

Como se observó en la sección anterior, hay varios marcos teóricos que pueden utilizarse para comprender el perfil de los emprendedores sociales. Para efectos de este análisis, nos enfocaremos en tres dimensiones propuestas por Conway Dato-on y Parris (2014): recursos (o antecedentes), distancia física y motivación. Datos de investigaciones previas realizadas por los mismos autores (22 entrevistas, que incluyen emprendedores Endeavor (n=11), miembros Ashoka (n=9) y emprendedores afiliados con ambos Endeavor y Ashoka (n=2)) se usarán para describir cómo estas dimensiones están presentes en el contexto mexicano. También se emplean datos complementarios de otros estudios y autores.

Tabla 4.3. Características generales de los emprendedores sociales mexicanos y sus empresas

Sobre los empresarios	62% masculino vs. 38% femenino
42% entre 18-34 años y 43% entre 35-54 años
Sobre las empresas	77% están en etapa inicial, solo 4% tienen más de diez años
75% están en etapas de desarrollo temprano y tienen hasta dos años
82% tienen ingresos anuales entre 0 y 250,000 dólares
10% tienen ingresos anuales entre 250,000 y 1 millón de dólares
51% están principalmente enfocadas en causas sociales
Sectores más populares24% sector ambiental21% tecnología e innovación para bien12% agua y sanidad

Fuente: Elaboración propia a partir de adaptación de Green Street y EY México, 2014.

Tabla 4.4. Las dimensiones de los emprendedores sociales en el contexto mexicano

Dimensión	Definición	Evidencia
Capacidad de recursos o prosperidad	Separada de la experiencia, enfocada en el conjunto de habilidades o conocimiento especial, redes, límites de capacidad, educación, desarrollo de capacidad.Prosperidad se refiere al acceso de los emprendedores a educación superior, educación privada, profesiones de los padres, profesión previa.	Toda la muestra de empresarios mostró tener diferentes recursos y antecedentes que les permitieron realizar sus tareas como emprendedores sociales. La prosperidad de los empresarios mexicanos es un antecedente en común, 21 de 22 empresarios mostraron acceso a recursos que les permitieron lograr sus proyectos (Conway Dato-on y Parris, 2014).Esto coincide con los datos del Centro de Opinión Pública (2013), el cual muestra que 66 % de los empresarios encuestados pertenecen a un nivel socioeconómico medio o medio-alto en México.Los antecedentes familiares desempeñan un papel importante en el emprendimiento en México al proporcionar a los emprendedores sociales y comerciales los recursos para comenzar una nueva empresa (Conway Dato-on y Parris, 2014; Lee y Peterson, 2000). Además, otro recurso importante de los emprendedores sociales en México es su acceso a redes de socios de negocios, asociaciones profesionales, proveedores, clientes y amigos, que se encuentran en posición de brindar apoyo y recursos (Lee y Peterson, 2000).
Capacidad de recursos o prosperidad (continúa)		El papel de la familia y las relaciones previas también tiene una co­nexión interesante con los enfoques de “entrada” de los emprendedores sociales en México. Muchos provienen de familias estructurales tradicionales en las cuales más miembros han estado involucrados anteriormente en proyectos sociales (Centro de Opinión Pública, 2013).En términos de experiencia previa, aproximadamente la mitad de los emprendedores sociales demostraron tener experiencia emprendedora previa y más de la mitad tienen antecedente de alguna experiencia en la industria o en el campo.
Distancia física	La experiencia con un problema o temática que lleva a la creación de la organización;cerca = personal, experiencia de primera mano;observador = ver una necesidad o hueco a llenar en el mercado o sociedad.	En términos de la proximidad de los emprendedores con el fenómeno que tratan de resolver, 9 de 22 de los entrevistados mencionaron tener una distancia “cercana” con el problema, mientras que 12 fueron identificados como “observadores” (Conway Dato-on y Parris, 2014).Es interesante observar que en entornos desafiantes como México, la evidencia sugiere que “tener un enemigo en común” (Omorede, 2014) hace que los emprendedores sean más propensos a involucrarse a través del tiempo en cuestiones sociales.
Motivación	PersonalColectivoDifusión de ideasEmpatía	En relación con la dimensión de la distancia física, la “motivación personal” prevaleció como el impulso para que los emprendedores sociales mexicanos se involucraran en el ES. La “motivación colectiva” y la “difusión de ideas” fueron identificadas como importantes impulsores del ES mexicano. En general, tanto los impulsores colectivos como los personales pueden identificarse en los emprendedores sociales mexicanos (Conway Dato-on y Parris, 2014).Un hecho interesante es que 70% de los emprendedores sociales encuestados por el Centro de Opinión Pública (2013) mencionó que pertenecen a organizaciones distintas de su propio proyecto. En congruencia con el análisis de dimensiones de Hofstede, los emprendedores sociales están influidos por el carácter “colectivo” de la cultura mexicana.Cuando se les preguntó sobre sus motivaciones para empezar sus emprendimientos sociales, 33% de los emprendedores sociales mencionaron que tuvieron contacto con comunidades desafiantes, 20% mencionó la necesidad de sentir que estaban “contribuyendo” con algo más y 11% afirmó haber vivido una situación compleja en el entorno familiar o comunitario (Centro de Opinión Pública, 2013).Por otro lado, al comparar las motivaciones de los emprendedores sociales y comerciales mexicanos, Conway Dato-on y Parris (2014) identifican diferencias interesantes; mientras que los primeros buscan valor social, los últimos buscan la creación de riqueza.

Fuente: Elaboración propia con datos de Conway Dato-on y Parris, 2014, y el Centro de Opinión Pública, 2013.

A modo de reflexión

Lee y Peterson (2000) afirman que el caso de México y su víncu­lo con el emprendimiento muestra “una cultura paradójica en la cual por un lado se promueve la toma de decisiones independiente y, por el otro, se espera control y consenso de grupo”. Los mismos autores argumentan que, a pesar de que se considera que México es un país muy colectivo, se encuentra en transición hacia una sociedad más individualista.

Aunque el ES es multidimensional, con diferentes significados en distintos entornos institucionales, debe tenerse cuidado al hacer conclusiones basadas en los hallazgos de un país (Kedmenec, et al., 2015). Debido a las complejidades regionales de México, con variaciones en cuanto a las especificaciones de contenido local entre estados y regiones, es importante tomar estos patrones como panoramas generales, como aseveraciones y generalizaciones que deben demostrarse más a fondo. No obstante, este capítulo ha intentado enlistar algunas perspectivas interesantes en términos de los elementos contextuales que influyen en los emprendedores sociales en México. Green Street y EY (2014: 37) identifican como uno de los desafíos culturales más urgentes que el ES no se perciba aún como una aspiración para los jóvenes en México, o como una carrera respetable. Posiblemente en relación con la orientación cultural de “corto plazo”, muchos mexicanos aún no comprenden que los impactos del ES son a largo plazo. Aunque están presentes tanto las motivaciones personales como las colectivas, uno de los desafíos culturales del ES en México es que los mexicanos tienden a demostrar poca tolerancia al riesgo y al fracaso (véase el análisis de dimensiones culturales de Hofstede, 2017).

En su análisis de la “mentalidad intencional emprendedora” en Nigeria, Omorede (2014) concluye que las personas que participan en actividades de ES no simplemente se percatan de deficiencias sociales; otros factores y procesos también afectan sus decisiones. La premisa general que subyace a este capítulo es que las variables específicas del contexto tienen una influencia significativa en el desarrollo y fortalecimiento (o debilitamiento) de los ecosistemas de ES mediante su impacto en la construcción del perfil de los emprendedores sociales.

Finalmente, con los casos de Fundación Mexicana del Riñón A.C. y Grupo PuestaPunto se pretende ejemplificar cómo las características de los emprendedores con motivaciones en problemas sociales se impregnan en el desarrollo general de su empresa. Esperamos que los casos de Fernando y Gaspar guíen al lector a considerar cómo podría relacionarse el establecimiento y desarrollo de la Fundación Mexicana del Riñón y del Grupo PuestaPunto con los antecedentes y las experiencias personales de los emprendedores. Algunas preguntas relevantes que pueden guiar al lector incluyen: ¿Qué podemos inferir de los casos sobre las motivaciones de los emprendedores sociales en México? ¿Qué papel desempeña la experiencia personal de los emprendedores? ¿Cuál es la combinación de variables que le permitió a la Fundación Mexicana del Riñón convertirse en una organización más profesional? ¿Qué papel desempeñaron los fundadores? ¿De qué manera la prosperidad de Gaspar y Fernando es relevante para el desarrollo de los casos? ¿Qué papel tienen sus redes, habilidades y capacidades? ¿Qué tipo de desafíos enfrentan los emprendedores sociales que provienen de entornos de negocio tradicionales y comerciales al operar en el contexto del ES? ¿Cuáles son algunas de las conclusiones a las que podemos llegar con respecto al modo en que las dimensiones personales se combinan con las contextuales y estructurales en el desarrollo de las empresas sociales en México?

FUNDACIÓN MEXICANA DEL RIÑÓN ¿ES POSIBLE DIRIGIR UNA OSC COMO EMPRESA?[1]Elaborado por el profesor Rodrigo de León GonzálezOctubre de 2017De director general a enfermo renalAl terminar un día complicado, Fernando Palomo, quien era todavía director ejecutivo y director general de Mapfre Tepeyac Vida México y miembro del consejo de administración, se descubrió una “bolita” en el vientre. Después de ir al médico, confirmó que era una pequeña hernia, que debía operarse, pero no con urgencia, de modo que, por su saturada agenda, la operación se pospuso.

Con el tiempo, la hernia fue creciendo y Fernando tuvo que operarse con carácter de urgencia, porque ya obstruía el intestino. Doce horas después de la operación, no mostraba mejoría y su intestino no reaccionaba, por lo que fue intervenido nuevamente a las 36 horas.Un día después de la segunda operación, el intestino de Fernando mejoraba, pero había perdido 20 kilos y los análisis clínicos diagnosticaron que sus riñones estaban dejando de funcionar. No podía creerlo. De un momento a otro su vida había cambiado radicalmente. Necesitaba un trasplante de riñón, pero había una alta posibilidad de que necesitara tratarse con hemodiálisis mientras se concretaba la cirugía. De inmediato se anotó en una lista de espera para trasplantes, con la esperanza de evitar la diálisis, sin embargo, en México hay muy pocos donadores y la espera puede ser muy larga.

Hubo dos intentos fallidos de trasplante. El primero se dio debido a que una mujer había tenido un accidente de tránsito y sus riñones eran totalmente compatibles con los de Fernando, pero no pudo lograrse porque la autoridad competente no se presentó a certificar el fallecimiento de la muchacha, de modo que desgraciadamente fue enterrada con todos sus órganos, a pesar de que la familia estaba de acuerdo en donarlos en buen estado. El segundo caso no fue posible porque había una persona en espera con mayor grado de compatibilidad con el donador.Un día, al regresar de impartir una conferencia en Boston, Fernando empezó a sentirse sumamente mal. Al llegar a México, de inmediato fue a ver a su doctor, quien le dijo: “Esto está llegando a su fin; o te dializas, o te trasplantas o te mueres”.

Las opciones eran desesperanzadoras porque Fernando no quería dializarse y sus posibilidades de un trasplante eran muy remotas, pues los únicos parientes y posibles donadores eran su esposa y su madre. La primera fue descartada porque su tipo de sangre no era compatible y la segunda, por su edad avan­zada tampoco parecía ser una opción. No obstante, la madre de Fernando insistió y acordaron hacerle pruebas para conocer el riesgo. Los resultados sorprendieron a los médicos, porque la señora estaba en óptimas condiciones y las venas que conectaban sus riñones con el sistema circulatorio, perfectas.Mientras tanto, Fernando empeoraba; se sentía siempre cansado y agotado. El monitoreo que le hacía su médico indicaba que sus riñones prácticamente ya no funcionaban y su doctor sentenció: “Fernando, tenemos que hacer el trasplante ya o de lo contrario te mueres. Tú decide”.

Finalmente, la operación de trasplante se realizó el jueves 12 de diciembre de 2002, día de la Virgen de Guadalupe. Por ser día festivo y puente, los quirófanos estaban tranquilos, condición favorable, porque la compleja operación requería tiempo y paciencia. El riñón de la madre de Fernando empezó a funcionar de inmediato en su hijo. A los cinco días Fernando regresó a su casa y, un día después de que su madre fuera dada de alta, sus vidas parecían regresar a la normalidad, pero el doctor le dijo a Fernando que tendría que cambiar su estilo de vida. Debía dejar de trabajar. La noticia nuevamente lo impactó por lo que eso significaba para él, un hombre cuya vida profesional era en gran parte lo que lo hacía pleno, además de que sus éxitos tenían muchos efectos en la empresa donde laboraba.Al llegar a casa, Fernando y su esposa tuvieron una larga e intensa conversación y tomaron una decisión. Fernando debía dejar de pensar en él y comenzar a pensar en su familia. Su madre había arriesgado su vida y él seguía pensando en sus triunfos profesionales. Al día siguiente Fernando fue a ver al presidente de su compañía, que era en ese momento su jefe directo, y le notificó que desgraciadamente tenía que dejar de trabajar en la empresa.

De enfermo renal a emprendedor socialDespués de haber vivido lo que sufre un enfermo renal, Fernando decidió que tenía que hacer algo para contribuir en la solución del problema que representa esta enfermedad en México. Conoció a mucha gente que no tuvo oportunidad de recibir un riñón y vio cómo morían muchos pacientes por la falta de posibilidades para dializarse.Finalmente, a Fernando le impactó saber que también los niños sufrían esta dolencia, de modo que la enfermedad no solo atacaba a la población adulta: en aquel año se calculaba que 15,000 menores la padecían en nuestro país; para las fechas de redacción del presente caso se habla de 18,000. Es difícil precisar el número porque no hay un registro exacto, pero la Fundación cuenta con datos de las condiciones de sobrepeso y obesidad en la población, las cuales predisponen enfermedades estrechamente vinculadas con las enfermedades renales.

• En México, entre la población infantil de 5 a 11 años de edad, encontramos que 1 de cada 4 tiene sobrepeso y obesidad.• En la población de 12 a 18 años de edad la situación empeora, porque el sobrepeso y la obesidad ya se manifiesta en 1 de cada 3 jóvenes.Las cifras ofrecen un escenario espeluznante. Hoy se estima que alrededor de 140,000 personas adultas padecen insuficiencia renal crónica (IRC).[2]

Por otra parte, en 2002, cuando Fernando se hizo el trasplante, se calculaba que cerca de 60,000 enfermos renales crónicos no eran atendidos de forma adecuada, de modo que no solo había una considerable incidencia y prevalencia de casos, sino que el tratamiento no era el idóneo.En estas fechas se estima que de los pacientes que requieren tratamiento sustitutivo con diálisis, solo uno de cada dos tiene acceso al tratamiento en instituciones públicas de salud, como IMSS, ISSSTE, SEDENA, PEMEX y NAVAL. El seguro popular no cubre el tratamiento con diálisis en adultos.

En aquellos días, Fernando averiguó que no existía una fundación o institución para ayudar a las personas sin seguro social o sin seguro de gastos médicos mayores. Investigó cómo funcionaban esas instituciones en otros países y le pareció viable iniciar una fundación en México. Como expatriado español, sabía de la Fundación Íñigo Álvarez de Toledo de su país natal, cuyo impacto social era muy importante. También pensó buscar, a mediano plazo, financiamiento adecuado para comenzar a montar clínicas de hemodiálisis que permitirían acercar la solución a la población más necesitada.Al darse cuenta de la magnitud del problema que sería desarrollar una fundación como la que tenía en mente, Fernando comenzó a hablar del proyecto con amigos y profesores del IPADE. Conoció al doctor Gregorio Obrador, director de la Escuela de Medicina de la Universidad Panamericana, quien se interesó mucho por el proyecto y le ofreció ayuda.

El doctor Obrador invitó a Fernando a acompañarlo a una reunión con destacados médicos que formaban un órgano llamado COMPETIR (Comité Permanente del Tratamiento de la Insuficiencia Renal). El presidente del comité y, posteriormente, la Academia Nacional de Medicina, lo impulsaron a crear la fundación, pero no tenía experiencia alguna en el sector social ni el capital necesario que supliera su inexperiencia.En ese contexto, fue fundamental que Fernando coincidiera con Juan Pablo Llamas y David Trejo, egresados y compañeros suyos del programa de Alta Dirección del IPADE, con quienes compartió el proyecto de la fundación. Ambos se entusiasmaron con la idea y convocaron una comida para buscar más ayuda, sobre todo a la hora de diseñar el “modelo de negocio” de la fundación.

Después se sumaron otras personas afines al proyecto, como es el caso de John Gardner y otros, cuyo esfuerzo sería fundamental. Para concretar el nacimiento de la OSC (organización de la sociedad civil), necesitaban financiamiento de arranque y una figura jurídica adecuada para conseguir donativos deducibles en el futuro. Fueron dos cuestiones que resultaron desgastantes y hubo quienes abandonaron el proyecto.Finalmente, con la ayuda de Ernesto Bermejo, abogado especializado en el manejo y puesta en marcha de fundaciones, el 6 de agosto de 2004 se firmó la escritura de constitución de la Fundación Mexicana del Riñón, A.C. (FMR). Para arrancar, cada uno de los patronos fundadores aportaron 10,000 pesos y nombraron a Fernando como presidente del patronato y del consejo directivo, que se constituyó formalmente a los pocos días.

El inicio fue complejo: había mucho que hacer, poco dinero y muy poco tiempo, pues componían el patronato prestigiosos médicos y empresarios que debían atender otras actividades. No obstante, todos ayudaban aportando tiempo, donativos y, la mayoría, ambas cosas.Apenas fue posible, se incorporó a la Fundación una gerente, Gaby Guraieb, que se dedicaría de tiempo completo al proyecto y trabajaría junto con Fernando en las áreas estratégicas. Más tarde se incorporaron nuevos patronos, se sentaron las bases operativas y pusieron en marcha las primeras campañas, por ejemplo: “Tu ayuda es vida” y “Amigos de la Fundación”. Se lanzó también un boletín electrónico de noticias y, sobre todo, se daba a conocer la Fundación, con un gran trabajo de relaciones públicas.

En los primeros años, el enfoque de la Fundación fue más interno que externo, pues era fundamental garantizar su continuidad. Ciertamente se había lanzado una campaña de recaudación de fondos que se usaron para ayudar a alguna persona a conseguir un trasplante, comprar medicinas y repartirlas, pero el foco era garantizar la operación; había un flujo constante de aportaciones provenientes de quienes daban cantidades pequeñas y algunos donativos, pero los gastos administrativos se comían casi todos los recursos.La Fundación sufrió la partida, primero de Fernando hacia España, en 2005, aunque seguiría dirigiendo remotamente la FMR y, en 2006, la separación de Gaby, quien recibió una oferta de trabajo en otra empresa. Ese momento implicaba el riesgo de perder lo logrado, pero también la oportunidad para redefinir la estrategia y dar el gran paso hacia la institucionalización, el crecimiento y la consolidación.

El cambio de estructura y estrategiaLa Fundación llevaba varios años con avances parciales y se planteó revisar las estrategias y forma de operar. Fue evidente que si querían una institución fuerte, necesitaban al frente a una persona con perfil profesional de dirección, capaz de manejarla como si fuera una empresa.Fernando propuso al consejo y a la asamblea buscar activamente un director general y a otro patrono que se hiciera cargo de la presidencia del consejo directivo, para que el funcionamiento cotidiano de la Fundación fuera el más adecuado. En 2006 se nombró presidente del consejo directivo a Juan Pablo Llamas y Fernando continuó como presidente de la Fundación. En noviembre de ese año, tras un extenso proceso de selección, se incorporó Leopoldo Garvey como director general de la FMR; contaba con amplia experiencia corporativa.

Con la directriz empresarial de Fernando y Juan Pablo, la ejecución de Leopoldo, el apoyo del patronato y del personal de la Fundación, además de instituciones gubernamentales, empresas particulares y otras fundaciones, dio inicio la primera campaña recaudatoria importante, cuyos fondos se destinarían al tratamiento de enfermos de escasos recursos, sin acceso a seguridad social y en cualquier estado de IRC.Paralelamente, la FMR se adhirió a la Federación Internacional de Fundaciones Renales (IFKF), con sede en Australia, y se generaron alianzas con la Fundación Renal Española, Íñigo Álvarez de Toledo, y la National Kidney Foundation, en Estados Unidos.

La Fundación evolucionó con un patronato cuyo propósito era vigilar que se cumplieran los objetivos de la asociación, que se propusieran las políticas de relaciones con otras asociaciones o entidades afines a la FMR, que analizaran y opinaran respecto del manejo del presupuesto y propusieran al consejo directivo las políticas de operación, así como cambios en la estructura u organización.Hoy, la misión de la Fundación es mejorar las condiciones de vida de quienes padecen afecciones renales en México, favorecer la prevención y detección temprana, el acceso a tratamiento oportuno y con calidad, así como el avance del conocimiento en el campo de las enfermedades renales.

La operación de la FMRCon la premisa de manejar la FMR con la eficiencia que se maneja una empresa se desarrollaron siete líneas de trabajo, para asegurarse de cumplir con la misión establecida y, al mismo tiempo, diversificar la oferta, tanto para los clientes como para los proveedores, que en este caso serían los enfermos renales y los posibles sponsors y voluntarios.Se desarrollaron opciones compatibles con los diversos objetivos de las personas donantes, porque algunos apoyarían programas de prevención y otros preferían ayudar a personas concretas. La recaudación dependería de aportaciones pequeñas y continuas, quizá algunas mayores con menos frecuencia, pero también deberían ser generadas por la propia FMR con base en cuotas de recuperación o negociaciones con terceros de mutuo beneficio.

Las contribuciones estaban condicionadas a que llegaran directamente a los beneficiarios; en consecuencia, ningún recurso podría dedicarse a gastos administrativos.La estrategia de la nueva dirección consiguió que la recaudación subiera, en el primer año, de 600,000 pesos que se conseguían, a siete millones, y que se obtuvieran ingresos por más de un 1,300,000 pesos para gastos de administración, aunque cubrían solo 40% de estos. Pero lo más importante era pensar en proyectos que funcionaran. Para tal efecto se generaron las siguientes líneas de trabajo:

Prevención• “Programa de Difusión y Prevención de Enfermedades Renales”, DIPER.• “Kidney Early Evaluation Program”, KEEP (Detección temprana de la insuficiencia renal): 8,176 personas beneficiadas.Atención• “Camino al Trasplante”, CAT: 103 personas beneficiadas.• “Centro de Orientación e Información”, COI: 23,191 personas beneficiadas.• “Apoyo a Diálisis”, AD: 3,763 pacientes.• “Apoyo con Medicamentos de la IRC”, AMIR: 4,394 personas beneficiadas.

Investigación• “Premio de Investigación de la Fundación Mexicana del Riñón, A.C.”, PIFMR.El impacto y el éxito social de la FMRLa FMR ha beneficiado a la fecha a más de 39,627 pacientes de forma directa con:• Orientación e información• Prevención de la enfermedad renal• Apoyo psicológico

• Medicamentos en fase de diálisis• Cajas de líquido para tratamientos de diálisis peritoneal continua ambulatoria• Sesiones de hemodiálisis• Estudios de protocolo de trasplantes• Cirugías de trasplante para donador y receptor• Medicamentos inmunosupresores• Apoyo en reinserciones laborales• Canalización de pacientes a otras instituciones de salud• Cursos y talleres informativos enfocados a pacientes y familiares, con tópicos de la IRC

También ha atendido a más de 198,135 personas indirectamente, entre cuidadores primarios, familiares y amigos de los pacientes renales tratados, e incluso se han realizado campañas de información y orientación sobre la IRC a nivel nacional en torno al Día Mundial del Riñón, 2006-2017. Se calcula que se ha logrado impactar a más de 40 millones de personas a través de diferentes medios de comunicación (TV, radio, internet y prensa escrita).Algunas acciones que han logrado consolidar la labor de la FMR son, entre otras, el haber instrumentalizado la página de internet para poder atender a personas por medio del correo electrónico, con lo que se ha logrado más de 4,213 casos de atención.

Como parte importante de su desarrollo, la FMR ha conseguido mantener apoyos económicos de instituciones tanto privadas como de gobierno: Galerías el Triunfo; Fundación Alfredo Harp Helú; SifIcap; Sólo por Ayudar, I.A.P.; Fundación Valentín Diez Morodo; Fresenius Kabi, México, S.A. de C.V.; Fideicomiso Santander; Instituto de Asistencia e Integración Social (IASIS); Productos de Nutrición Renal; INDESOL; Laboratorios Pisa, etcétera.Además, mantiene colaboración directa con los principales hospitales y clínicas de la República mexicana en el área de hemodiálisis.A nivel mundial, la FMR es la única fundación que desarrolla el programa “Camino al Trasplante”.

En octubre de 2007 organizó, en el recinto de la Cámara de Diputados, el primer Foro en México sobre el tema promovido por la Comisión de Salud de esa Cámara y la propia Fundación, titulado “Presente y futuro de la insuficiencia renal crónica (IRC en México)”.Finalmente, la FMR fue certificada ante el Centro Mexicano de la Filantropía con sus indicadores de institucionalidad y transparencia. Se convirtió en integrante de la International Federation of Kidney Foundations, IFKF, que agrupa a más de 100 fundaciones en 50 países. En 2009 fue acreedora al premio Razón de Ser, por parte de Fundación Merced, A.C., y en octubre de 2011 obtuvo el registro (15212) ante el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt).

Como cada año el 10 de marzo, la Fundación celebró el Día Mundial del Riñón 2017, Enfermedad Renal y Obesidad, “Una vida sana para tener riñones sanos”, con un evento educativo-informativo para pacientes con ERC y sus familiares. En rueda de prensa, los directivos de la Fundación hablaron del impacto de la obesidad en la enfermedad renal y sobre los programas que tiene la Fundación en apoyo a pacientes y familiares. Especialistas en el tema impartieron cuatro conferencias.En 2013, la FMR ganó la convocatoria para proyectos sociales de la Fundación Pfizer, lo que le permitió apoyar a más pacientes y, ese mismo año, EY reconoció su destacada participación en el programa “Tu mundo, tu visión 2013”, que promueve la alianza entre comunidades universitarias, empresariales y organizaciones de la sociedad civil sin fines de lucro.En años subsiguientes ha recibido reconocimientos a su labor altruista y apoyos de parte de distintas instituciones gubernamentales, educativas y de la sociedad civil.[3]

GRUPO PUESTAPUNTO[4]Elaborado por el profesor José Antonio Dávila CastillaMarzo de 2018En 2016, José Antonio González Anaya, director de Petróleos Mexicanos (Pemex) fue responsable de emitir uno de los anuncios que más sorprendieron a las empresas relacionadas con el sector Oil & Gas en México. Aquel 29 de febrero, el directivo informó en un comunicado oficial a la opinión pública que Pemex sufriría el mayor recorte presupuestal de toda su historia por problemas de liquidez. El precio del Petróleo Mezcla Mexicana había caído de 120 a 25 dólares por barril, lo que obligaba al Consejo de Administración de Pemex a tomar una decisión que impactaría a todas las ramas de negocio de la empresa y, por ende, en toda la industria petrolera en México.

Dos semanas después, en marzo de 2016, Gaspar Gorocica Romero, Director General de Grupo PuestaPunto, preparaba los últimos detalles para arrancar un programa de entrenamiento que se replicaría en tres empresas líderes del sector petrolero. Por medio de este programa, PuestaPunto atendería a una base de 8,000 personas y, con ello, en tan solo seis meses generaría ingresos equivalentes a las ventas totales del año anterior.Un día antes del arranque del programa para la primera de las tres empresas, Gaspar y su equipo tuvieron una reunión de planeación con el Director General. Durante la reunión, sorpresivamente y después de tomar una llamada, el Director General pidió una pausa a mitad de la reunión, se disculpó con los asistentes y se retiró. Cuando regresó, se disculpó y dijo que tenía que irse, que pospondríamos el arranque hasta nuevo aviso; más tarde ese mismo día, el Líder de Seguridad y Salud de la empresa nos indicó que el programa no se realizaría ese año.

Esta empresa tenía seis plataformas petroleras rentadas con Pemex y ese día les notificaron que cinco entrarían en una renegociación de contrato en las semanas siguientes. No era la primera vez que PuestaPunto se enfrentaba a una situación así; Gaspar sabía que estas cancelaciones pasaban y también que generaban oportunidades, estaba seguro de que esta era una de ellas.

Cuando se me presenta un problema, lo primero que pienso es qué hacer para sacarle jugo a ese problema. Cuando interrumpieron y me compartieron el motivo de la cancelación de contratos supe que era grave, pero aún pensaba que podríamos darle la vuelta a las cosas… pero a media noche me confirmaron que el plan no arrancaría al día siguiente, ni la próxima semana. PuestaPunto había invertido casi un millón de pesos para la creación de contenidos para ese proyecto, para armar la estructura del entrenamiento virtual, herramientas digitales, los materiales para los instructores, para el personal base… ya se había invertido mucho dinero en ese proyecto pues considerábamos que lo podíamos vender en toda la industria. Todo estaba listo, había 220 personas avisadas de que arrancaba el programa que duraría un año completo, y esto ya no iba a suceder.

De igual forma, en ese mismo mes, la subsidiaria Pemex Exploración y Producción, que había empezado el año con 30 equipos contratados, conservaría solo 10 al finalizar el año.[5] Empresas como Cotemar, Halliburton, Perforadora Latina, Oro Negro y Schlumberger, entre otras, se vieron seriamente afectadas.[6] La coyuntura impactó de inmediato a PuestaPunto; aquellas semanas tuvo que renegociar 80% de sus contratos para al final tener que aceptar la cancelación de prácticamente todos ellos.Sin los clientes del sector petrolero, los ingresos ya no daban para sostener la estructura de la organización. El capital de trabajo se agotó a los cuatro meses y la empresa pasó de tener 75 empleados a 22. Gaspar comentaba: “Al final, el recorte fue inevitable, no podíamos mantener el crecimiento que habíamos logrado los cinco años previos. Ahora teníamos que pensar en sobrevivir”.

La construcción del caminoSilvia H. Romero Franco, madre de Gaspar, es la socia fundadora de PuestaPunto y presidenta del Consejo de Administración. La empresa inició operaciones en 1989 con el nombre de Capacitación Integral y en 1992 comenzó a operar como PuestaPunto. Sin tener en mente un plan de negocio o atacar algún nicho u oportunidad de mercado, la organización era una fuente de subsistencia y desarrollo profesional para el tema que tanto apasiona a Silvia: el ser humano.

Recuerdo que para mí era obvio ver que una persona feliz en su trabajo era más productiva y que con entrenamiento la persona podía ser más productiva, era tan obvio en la década de 1990 como lo sigue siendo 28 años después; sin embargo, cuando empecé a hablar de felicidad y bienestar en las empresas recibí más de un “estás loca” o “eso no es negocio”. No me importó y continúe; había otros clientes a quienes realmente les encantaba y con estos cumplía mis expectativas. En ese momento quizá no era un buen negocio, pero eso no significa que lo que creía no fuera cierto. Siempre he sido una apasionada del ser humano y de la felicidad; siempre he pensado que las personas para ser felices y productivas tienen que creer en sí mismas, quererse y conectar su corazón con el de sus empresas y el de sus familias.

Silvia fue la encargada de sentar las bases para la institucionalización de la firma y, después de comprobar que el mayor de sus tres hijos tenía la capacidad de desarrollar el negocio, lo dejó a cargo de la empresa. Gaspar se integró a PuestaPunto en 2007 como Director de Proyectos. Desde entonces, Gaspar ha estado experimentando constantemente para encontrar la fórmula que combine el impacto social con la rentabilidad y el crecimiento sostenido en una industria que él considera debe rediseñarse por completo. En 2011, Gaspar asumió la Dirección General. En 2013 alcanzó su tope de ventas histórico, 32 millones de pesos (2.7 millones de dólares), al implementar sistemas de entrenamiento para 70,000 participantes acumulando más de 250,000 horas de entrenamiento impartidas ese año.

La misión de PuestaPunto es la transformación de la vida de las personas a través de dos importantes vías: el conocimiento y la cultura de las organizaciones; para ello se ha especializado en el diseño y en la construcción de sistemas de entrenamiento para la efectiva transferencia del conocimiento y la construcción de cultura organizacional; su propósito es aumentar el bienestar de las personas, las organizaciones y sus comunidades a través de estos sistemas, y en realidad lo hacen a través de una oferta integral de entrenamientos presenciales y virtuales para organizaciones que necesitan adiestramiento en grandes volúmenes.

Sacar provecho de la crisisEl 11 de febrero de 2014 se anunciaba en el Diario Oficial de la Federación que las dependencias del gobierno federal debían abstenerse de celebrar contratos con Oceanografía, una de las empresas que más servicios prestaba a Pemex.[7] Si bien estos nunca fueron sus clientes, el anuncio tuvo un gran impacto porque generó incertidumbre en el sector.El escándalo no mermó los ánimos de Gaspar y, por el contrario, su expectativa respecto al futuro del negocio y el sector energético, en general, era positiva. Hacía dos meses que la reforma energética se había declarado constitucional por el poder legislativo y había sido promulgada por el presidente de la República. Esto generó la expectativa de multiplicar cinco veces la inversión extranjera directa (IED) en el sector de energía y construcción, la cual crecería de 5,000 millones de dólares a 30,000 millones de dólares hacia 2021.

Ante este panorama de oportunidad y a la vez de incertidumbre, Grupo PuestaPunto desarrolló un plan de negocios a 2020 que señalaba que los sectores con mayor potencial de crecimiento eran el energético y de infraestructura. Gaspar tomó la decisión de expandir el negocio a los puntos geográficos donde florecería el desarrollo, como la Ciudad de México, Tabasco, Tamaulipas, Nuevo León y Campeche; proyectó ventas anuales con un crecimiento de hasta 35%, la incorporación de los intangibles a los estados financieros con un valor de al menos 15% y una rotación baja de talento de 5%, por mencionar algunos objetivos.Pero la realidad fue adversa. En 2014 la empresa reportó una pérdida de 1.8 millones de pesos, lo cual orilló al Director General a replantear la Estrategia 2020.

En todo momento me sentí retado. Pero yo no puedo dejar que una simple crisis, que no va a ser la única en mi vida, acabe el sueño de transformar la industria del entrenamiento en México. Tenía que seguir con la creación de productos y servicios con valor, transformando a las personas, a las empresas y con ello a sus comunidades.Así surgió el Centro de Investigación y Desarrollo PuestaPunto (CIDPAP), con el objetivo de dar valor al know how de la compañía desde la metodología hasta sus contenidos, como activos intangibles que debían protegerse con derechos de autor. Parte del éxito de PuestaPunto ha sido crecer y experimentar abiertamente con la participación de sus clientes.

Hemos crecido con el apoyo de clientes excepcionales como NatureSweet Tomatoes (producción de tomates de especialidad), que han apostado por el potencial de los mexicanos, que fueron patrocinadores del diseño e implementación de nuestros nuevos desarrollos tecnológicos durante casi 10 años. Nos acercamos a ellos y les compartimos nuestra inquietud de probar algo que creemos que podría servirnos a ambas partes. Recuerdo mucho el caso de nuestra herramienta de Gamification, sabíamos que la necesitábamos, pero no teníamos los recursos para hacer el demo, entonces llegué con NatureSweet y le dije a mi cliente: “Déjame implementar Gamification contigo”, le expliqué que el desarrollo tendría una inversión importante pero que les daría precio al costo con tal de poder probarlo; aceptaron y así construimos nuestro primer módulo de Gamification. Este módulo es un juego en línea 100% alineado a los objetivos de entrenamiento de la organización; esta plataforma refuerza todos los días los contenidos y cultura deseada, es dinámica, es flexible y de bajo costo (…), les diseñamos una arquitectura de la plataforma que incluyera cápsulas diarias, podcasts, quizzes, memes, rompecabezas, o cualquier contenido digital que podamos hacer llegar a todos ágilmente a través de un juego; por ejemplo, los contenidos de “entrenamiento” ya no se transfieren solo en un aula, o en tu e-learning… La oportunidad de crecimiento es real y creo que, en tres años, cuando la ocupación de internet sea de 90% en el país, tenemos que estar ahí integrando estas soluciones al modelo “tradicional” de entrenamiento.

Un elemento clave en el modelo de negocio actual del grupo es la base tecnológica. Esta consiste en plataformas digitales para integrar y luego transferir el conocimiento, hacer escalable el sistema de entrenamiento y en recabar en todo momento datos que permitan aprender del proceso, aprendizaje que sirve tanto a PuestaPunto como a sus clientes. En la práctica, el entregable de PuestaPunto a sus clientes consiste en un conjunto de aplicaciones móviles, web y desarrollos que facilitan los procesos de enseñanza y aprendizaje.

Hoy nuestro servicio producto es mucho más sencillo. Yo le digo al cliente, dame tu sistema de entrenamiento y lo humanizo, lo vuelvo más sencillo y te lo administro a menores costos, al usar la tecnología como un medio, no como un fin, en resumen, es lo que decidimos. Ahora nos vamos a concentrar en el volumen que tendremos en nuestros proyectos los siguientes años; cada uno de ellos los hemos montado en nuestras plataformas tecnológicas y esto nos dará la capacidad de recabar datos que nos lleven a aprender todos los días; podremos saber qué sí funciona, qué no, qué contenido tuvo un impacto en el negocio, en la persona; sin datos, las empresas de hoy no son nada, para ello estaremos integrando en 2018 procesos de Machine Learning al negocio, estamos convencidos de que estos datos serán la pauta para una mejor industria en México, honestamente, no me preocupa mi competencia, me preocupa mi industria.

Conocimiento y tecnología para transformar un sectorEn noviembre de 2016, previo a finalizar un año difícil para la compañía, Sergio de la Vega, promotor de emprendedores sociales, mentor de Endeavor, miembro del Consejo Consultivo de PuestaPunto y Director General de Gulf México, una firma de gasolineras, se sumó a la transformación del modelo de negocios del Grupo y a la misión de PuestaPunto.

Un día Sergio me llamó y me dijo: “En un año va a haber gasolineras que no se llamen Pemex y venderán gasolina de otras marcas (…) esa oportunidad hay que aprovecharla, vamos a traer una nueva marca, nuestro propio suministro y vamos a transformar la industria gasolinera en México y PuestaPunto va a ser clave en esto”. Ese día surgió el reto para PuestaPunto de dignificar los puestos en una gasolinera en México, a esto le llamamos el “Impacto Somos Gulf”. El efecto Gulf consiste en proveer a sus integrantes de entrenamiento de alto impacto, con utilidad en la vida, que implique el desarrollo de nuevas capacidades y con un profundo engagement con la marca. Esto hará que los competidores se vean obligados a poner estándares más altos en los planes de desarrollo de su personal, si realmente quieren competir.

El primer tanque de combustible que se vertió en la primera sucursal de la firma de gasolineras Gulf, en México, lo despachó una mujer. La chica vestía un overol azul, al igual que sus compañeros. Tomó el pedido en un dispositivo móvil, tipo tablet, y sirvió gasolina al auto del piloto mexicano Michel Jourdain Jr., quien asistió a la inauguración de la primera estación de gasolina Gulf el 18 de octubre de 2017, en el boulevard Forjadores en la ciudad de Puebla.

Gulf instalará 2,500 estaciones de gasolina en México para 2020 y concentrará sus esfuerzos en la experiencia del consumidor, para que cargar combustible deje de ser una rutina y se vuelva una experiencia eficiente y placentera. El secreto detrás de la excelencia en el servicio es la Universidad Gulf, que tiene el respaldo en una plataforma de entrenamiento con un modelo de aprendizaje blended learnig, creado por PuestaPunto.De la experiencia que construyó Gaspar en Gulf, Grupo PuestaPunto logró un contrato para replicar el modelo en un segundo grupo gasolinero. Entre Gulf y este segundo grupo instruirán hasta 70,000 despachadores de gasolineras al año, que representan 25% del mercado en México.

Modelo de negocios de base tecnológicaEn 2017, 80% de los ingresos de PuestaPunto se generaron con el modelo de base tecnológica, en comparación con 2013, cuando representaron menos de 10%.Gaspar asegura que la empresa concluirá 2018 impactando a más de 100,000 personas gracias a este cambio en el modelo, con un crecimiento mayor a 400% en los contratos ya firmados y en espera de que el mercado petrolero paulatinamente vaya regresando a los números de 2013, pero con una dinámica distinta, con más oportunidades en un mercado atomizado en comparación con el monopolio previo.

En su cartera de clientes figuran grandes empresas de infraestructura y algunas de las principales empresas del sector petrolero, como Petrofac, Halliburton, Technip, AOT Pipelines, Cotemar y Etileno XXI, además de dos grupos gasolineros que llegarán con ambiciosos proyectos de expansión a México.Lo que más entusiasma a Gaspar es transformar la industria del entrenamiento en México, darle un valor social al conocimiento y cultura que las empresas dan a sus trabajadores y, al mismo tiempo, construir una organización rentable y sustentable en el tiempo; sin la tecnología y un propósito social, esto lo considera imposible, pues transformar una industria solo se logra con pasión y datos duros que muestren que el nuevo camino es mejor:

El sueño de PuestaPunto no está relacionado con ventas o crecimiento de ingresos o rentabilidad, sino en profundizar en nuestra capacidad de transformar más personas todos los días. Y estamos seguros de que hoy, a pesar de lo difícil que han sido los últimos cinco años, estamos más cerca que nunca de lograrlo. Estamos creando plataformas que serán ágilmente replicables en otras industrias o sectores. El siguiente paso son las franquicias. Queremos diversificar las industrias como lo estamos haciendo en la agroindustria y el retail en las gasolineras, esto con el objetivo de ampliar nuestra base de impacto en las personas y, al mismo tiempo, acumular más y más datos que nos muestren qué contenidos y sistemas de entrenamiento sí funcionan y cuáles no. Nos toca aprender mucho, nos toca encontrar evidencias que demuestren que el entrenamiento transforma las empresas, las personas y sus comunidades. Eso solo podemos hacerlo con datos y los datos solo se recaban con tecnología. El arte de emprender está en querer cambiar algo y experimentar y aprender en lo que lo haces realidad. Solo la pasión por aprender experimentando diferencia al emprendedor de los demás y es, al mismo tiempo, el antídoto contra la incertidumbre y los cambios en el entorno, pues lo hace a él y a su organización ágil, flexible y apegado a las necesidades reales del mercado. En Grupo PuestaPunto nuestro propósito nos mueve y la rentabilidad nos sostiene. En 2028 queremos llegar a 10 millones de horas hombre de entrenamiento al año.

[1]. Este caso se redactó tomando como base el caso IPADE EPS 12C 02 elaborado por el profesor Rodrigo de León González, en octubre de 2012.

[2]. La insuficiencia renal crónica, IRC, es una enfermedad irreversible de ambos riñones en la que el organismo pierde la capacidad de filtrar las sustancias tóxicas de la sangre y la persona requiere tratamiento de sustitución de la función renal para conservar la vida, ya sea diálisis peritoneal, hemodiálisis o trasplante. Se considera una enfermedad catastrófica por el alto costo del tratamiento, que puede significar la ruina de cualquier familia.

Es una enfermedad “silenciosa”, que no se detecta fácilmente pues los síntomas no son evidentes. Sus principales causas se originan en enfermedades comunes como nefritis, diabetes mellitus e hipertensión —estas últimas comunes en México—, entre otras, y no discrimina raza, sexo, edad ni condición social; se considera una epidemia a nivel mundial.

De los 140,000 adultos enfermos renales crónicos que se estima hay en México y que necesitan tratamiento de sustitución renal, el sector salud solo atiende a 50%. No existe ningún registro nacional de pacientes renales crónicos en diálisis a pesar de que es la tercera causa de muerte hospitalaria en el país.

[3]. Entre ellas pueden mencionarse: el Consejo para Prevenir y Eliminar la Discriminación de la Ciudad de México (COPRED), la Secretaría de Desarrollo Social, la Kidney Disease Improving Global Outcomes, el gobierno de la Ciudad de México y la dirección general del Instituto de Asistencia Social, el Centro Mexicano para la Filantropía A.C., el Colegio de Nefrólogos de México A.C., la Universidad Anáhuac, Fundación Azteca, el gobierno del Estado de México y varios hospitales que atienden casos de IRC.

[4]. Este caso se redactó tomando como base el caso IPADE CiiE 15 C 02, elaborado por Silvia Haydee Romero y Gaspar Gorocica con la supervisión del profesor José Antonio Dávila Castilla, en febrero de 2015.

[5]. López, Alejandra (18 de marzo de 2016), “Usará Pemex 66% menos plataformas”, El Norte. Recuperado de: http://www.elnorte.com/aplicacioneslibre/articulo/default.aspx?id=796832&md5=2221706094f9b1f704772ae6d1c182a7&ta=0dfdbac11765226904c16cb9ad1b2efe

[6]. Carriles, Luis (22 de junio de 2016), “Pemex condiciona pagos: proveedores”, El Economista. Recuperado de: https://www.eleconomista.com.mx/empresas/Pemex-condiciona-pagos-proveedores-20160622-0032.html

[7]. CIRCULAR por la que se comunica a las dependencias, Procuraduría General de la República y entidades de la Administración Pública Federal; así como a las entidades federativas, que deberán abstenerse de aceptar propuestas o celebrar contratos con la persona moral Oceanografía, S.A. de C.V. (11 de febrero de 2014). Diario Oficial de la Federación, CIRCULAR No. OIC-PEP-AR-18.575. 005 /2014. Recuperado de: http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5332158&fecha=11/02/2014