Читать книгу Agile Organisation – Methoden, Prozesse und Strukturen im digitalen VUCA-Zeitalter - Группа авторов - Страница 14

Die in Kapitel 1 beschriebene Situation zeigt, dass viele Unternehmen mit einer erfolgreichen Entwicklungsgeschichte vor der Herausforderung stehen, mit bislang bewährten Mustern und Managementprinzipien zumindest in Teilen brechen zu müssen, wenn sie auf Dauer überleben und weiterhin erfolgreich sein wollen. Unser gesamtes Wirtschafts-, Gesellschafts-, Arbeits- und Privatleben steht unter dem Einfluss des dynamischen bzw. beschleunigten technologischen Wandels, der mittlerweile alle Bereiche zwischenmenschlicher Interaktion und Beziehungen beeinflusst. Sämtliche Aufgaben und Tätigkeiten menschlicher Arbeit, Sachmittel und Prozesse stehen zur Disposition, werden durch neue, innovative Verfahren und Lösungen ersetzt oder obsolet. Das Denken und Handeln in linearen und strukturierten Ursache-Wirkungszusammenhängen, in rein Performance getriebenen und planbasierten Prozessen und Strukturen passt nicht in die VUCA-Welt.

Auch wenn es manche so empfinden mögen, VUCA ist nicht plötzlich „vom Himmel gefallen“. Natürlich gab es immer schon Entscheidungen, die in unsicherem und unbeständigem Umfeld getroffen werden mussten. Und auch die Bestrebungen nach einer flexiblen und gleichzeitig effizienten Organisation sind keinesfalls neu. Eines der ersten agilen Projekte wurde bspw. bereits vor über 75 Jahren durchgeführt.

Der Konstrukteur KELLY JOHNSON von LOCKHEED MARTIN erhält 1943 den Auftrag, in nur 180 Tagen einen neuen Kampfjet serienreif zu entwickeln. Er soll eine Antwort auf die deutschen Düsenjäger finden, deren neue Technologie eine Gefahr für die damalige Luftüberlegenheit der Amerikaner darstellte. JOHNSON bringt dafür seine Ingenieure zusammen, entwickelt wird in einem Zelt. Das Team organisiert sich vollkommen autark. Entwicklungsfortschritte werden in kurzen Zyklen überprüft und direkt mit den Kampfpiloten, den Anwendern, validiert. Aufgrund des weniger angenehmen Duftes, der durch das Zelt weht, wird auch von „Skunk Works“ gesprochen. Trotzdem oder gerade deshalb wird der Düsenjäger P80 nach nur 143 Tagen in die Serienproduktion überführt.⁹

Auch die Apollo-Missionen, in denen die NASA in den 1960ern Astronauten zum Mond schickten, basierten auf einem ähnlich iterativen und inkrementellen Vorgehen. Und TAKEUCHI und NONAKA stellten 1986 bei der Analyse der Produktentwicklungsprozesse bei u. a. CANON, HONDA, NEC, EPSON, BROTHER, 3M, XEROX und HEWLETT PACKARD fest, dass diese Ähnlichkeiten aufwiesen – u. a. setzten sie auf eine Art eingebaute Instabilität, selbstorganisierende Projektteams und überlappende Entwicklungsphasen.¹⁰ Es finden sich diverse weitere Beispiele, auf die hier insbesondere aus Platzgründen aber nicht weiter eingegangen werden soll. Es lässt sich in jedem Fall festhalten: Agilität ist keinesfalls neu.¹¹

Das Industriezeitalter war jedoch geprägt durch die vorwiegend planbasierte Massenfertigung. Insbesondere die Erkenntnisse und Errungenschaften von FREDERICK WINSLOW TAYLOR zu Beginn des 20. Jahrhunderts führten zu einer ausgeprägten funktionalen Spezialisierung und einer weitgehenden Arbeitsteilung. Gestützt auf den Studien TAYLORS und dessen Glaubenssatz des sogenannten „One Best Way“, setzte sich zu Beginn der 20. Jahrhunderts das Prinzip prozessgesteuerter Arbeitsabläufe und die Trennung von geistiger und körperlicher Arbeit immer mehr durch (Scientific Management bzw. Taylorismus). Damit wurde das Zeitalter der Manufakturen überwunden, enorme Skaleneffekte erzielt und Massenfertigung durch ausgeprägte Arbeitsteilung zwischen vielen Menschen ermöglicht.¹²

Die Kombination aus den organisatorisch-bürokratischen Ansätzen TAYLORS und produktionstechnischen Errungenschaften, insbesondere das durch HENRY FORD eingeführte Fließbandprinzip, entwickelte sich zum dominierenden Produktionskonzept bis weit in das 20. Jahrhundert hinein. Die Aufgaben waren produktionsseitig auf kleinste Handbewegungen reduziert, sodass Fließbandarbeiter nicht mehr denken mussten. Dadurch konnte eine sehr hohe Effizienz erzielt werden. Als wesentliche Voraussetzungen für das Funktionieren dieses Systems definierte TAYLOR:¹³

Die internen und externen Prozesse können berechnet, geplant und beherrscht werden.

Die Arbeit kann in ausführende und planende Teilaufgaben bzw. Aktivitäten getrennt werden.

Die notwendigen Teilaufgaben zur Fertigung eines Produkts bestehen aus einer bestimmen und festlegbaren Abfolge von Aktivitäten.

Auf Basis wissenschaftlicher Methoden ist es möglich, die beste Art der Ausführung einer Aktivität (Best Practice) zu ermitteln.

Die spezialisierten Arbeiter und Maschinen erfüllen (lediglich) einzelne Aktivitäten, die sich zentral planen und steuern lassen.

Menschen arbeiten lediglich bzw. vorwiegend, um Geld zu verdienen.

Diese Voraussetzungen gelten natürlich nicht immer. Umso VUCA-artiger und damit unklarer die Umwelt ist, desto weniger sind diese Bedingungen gegeben.

Fast zur gleichen Zeit wie der Taylorismus entwickelte sich in Japan eine Organisations- und Produktionsphilosophie, die – ganz im Unterschied zu FORD und TAYLOR – Werksarbeiter verpflichtete darüber nachzudenken, was sie bei ihrer Arbeit tun. Sie erhielten ein erhebliches Maß an Verantwortung und wurden aufgefordert, alles zu reklamieren, was ihnen bei ihrem Arbeitsablauf nicht passt. Sie sollten Vorschläge machen, wieman Abläufe verbessern kann. So war es allen voran TOYODA KIICHIRō, 1937 Chef der TOYOTA MOTOR CORPORATION, der daran arbeitete, mit organisatorischen Mitteln Prozesse zu optimieren und gleichzeitig die Qualität zu steigern. Aufgrund der Rohstoffknappheit während und nach dem Zweiten Weltkrieg galt es dabei vor allem, jegliche Verschwendung zu vermeiden.¹⁴ Beeinflusst durch die Arbeiten von WILLIAM EDWARDS DEMING, einem Pionier im Bereich des Qualitätsmanagements, entstand das TOYOTA Production System (TPS), das Mitarbeiter konsequent in die kontinuierliche Gestaltung und Optimierung von Arbeitsabläufen integriert.

Der Ingenieur und Produktionsleiter TAIICHI OHNO entwickelte das TPS bis in die 1980er Jahre systematisch weiter und ergänzte es um zahlreiche Methoden und Techniken.¹⁵ Seine auf der Kaizen-Philosophie (kai „Veränderung, Wandel“, zen „zum Besseren“) beruhenden Prinzipien, die auf Produktion im Kundentakt, Eliminierung von Verschwendungen und mitarbeiterzentrierte Verbesserung in kleinen Schritten setzen, haben den japanischen Automobilbauern ab den 1980ern auf dem Weltmarkt zu ihrem Erfolg verholfen. Der in den 1990ern von den MIT-Wissenschaftlern WOMACK, JONES und ROOS entwickelte Lean-Thinking-Ansatz (Lean Production und im weiteren Verlauf Lean Management und Lean Administration) orientiert sich an den Prinzipien des TPS und ist heute in vielen Unternehmen, vor allem bei solchen in westlich geprägten Industrienationen, zu finden.¹⁶

PETER DRUCKER stellte ebenfalls bereits in den 1950er Jahren fest, dass die von FORD und TAYLOR vorangetriebenen rein effizienzorientierten Organisationsansätze an Grenzen stoßen.¹⁷ DRUCKER erkannte, dass sich Wissen nur schwer aus den Köpfen der Menschen extrahieren und hierarchisch bündeln lässt. Er setzte sich dafür ein, insbesondere in wissensintensiven Bereichen alternative Formen und Modelle der Zusammenarbeit einzuführen (Wissensarbeit).

Ebenfalls in den 1950er Jahren befasst sich der Soziologe und Systemiker TALCOTT PARSONS mit dem Zusammenhang von Stabilität und Veränderung. Die Ergebnisse seiner empirischen Kleingruppenforschung führten ihn zu der Erkenntnis, dass soziale und mithin organisationale Systeme nur dann dauerhaft überleben können, wenn sie nicht nur stabil und standardisiert funktionieren, sondern sich auch weiterentwickeln und innovieren.¹⁸

Anfang 1970 plädiert der als Zukunftsforscher bekannt gewordene ALVIN TOFFLER für die Flexibilisierung des Unternehmens, um der ansteigenden Umweltdynamik begegnen zu können.¹⁹ In dieser Zeit gewinnt „Wissensmanagement“ zunehmend an Bedeutung, es etabliert sich der Begriff der „lernenden Organisation“, der sich der Erkundung des Neuen durch Kollaboration und Co-Kreation mit Hilfe sogenannter Dynamic Capabilities (dynamische Fähigkeiten) widmet.²⁰

Eine Übersicht verschiedener (theoretischer) Ansätze und Strömungen einer moderneren, flexibleren Organisationsgestaltung findet sich im Beitrag von BREHM in diesem Buch. Bei OESTEREICH/SCHRÖDER findet sich eine interessante Systematisierung der Entwicklungslinien und Einflussbeziehungen der verschiedenen Theorieströmungen, die dem heutigen Agilitätsverständnis zugrunde liegen.²¹

Vor allem in der Software-Entwicklung breiten sich in den 1990er Jahren aufgrund der ansteigenden Komplexität und Dynamik agile Ansätze immer mehr aus. Der Kern dieser Veränderungen wurde dann 2001 von einer Gruppe von Software-Entwicklern im sogenannten „Agile Manifesto“ zusammengefasst niedergeschrieben. In diesem Manifest ging es aber nicht um konkrete neue Methoden oder Tools, sondern um eine neue Haltung, um mit den Herausforderungen einer unsicheren und komplexen Umwelt Schritt halten zu können (vgl. Kapitel 2.3).

Vor dem Hintergrund dieses kurzen geschichtlichen Aufrisses kann Agilität bzw. kann eine agile Organisationsgestaltung daher getrost als konsequente Fortführung und Weiterentwicklung der Erkenntnisse und Studien der letzten Jahrzehnte betrachtet werden.