Читать книгу Agile Organisation – Methoden, Prozesse und Strukturen im digitalen VUCA-Zeitalter - Группа авторов - Страница 8

Im Teil B folgen sechs Beiträge, die konkrete Beispiele einer agilen Organisationsgestaltung und -entwicklung vorstellen. Verschiedene Praktiker erläutern, wie sie ihre – z. T. sehr unterschiedlichen Unternehmen – agil organisiert haben. Sie berichten über ihre Antriebe zur Veränderung, Stolpersteine sowie Erfahrungen in der agilen Transformation. Die vorgestellten Ansätze sollen den Lesern als Anregung für Veränderungen im eigenen Unternehmen dienen – sind aber nicht als 1:1-Blaupause zu verstehen, sondern unternehmensindividuell anzupassen.

Im ersten Beitrag des Teils B berichtet STEPHAN HEILER,wie er das bis dato klassisch hierarchisch geführte Handwerks- und Familienunternehmen ALOIS HEILER GMBH nach der Geschäftsübernahme von seinem Vater zusammen mit Unterstützung von GEBHARD BORCK agil organisiert und zu einem weitgehend hierarchiefrei selbstorganisierten Unternehmen transformiert hat. Das Unternehmen setzt auf Selbststeuerung durch die Mitarbeiter. Statt Abteilungen gibt es Organe, Wissen ist verteilt. Klassische Führungskräfte fehlen komplett. Entscheidungen „von oben“ sind verboten. Die Mitarbeiter entscheiden selbst. Und das Reporting richtet sich, anders als üblich, an den Bedürfnissen der operativen Basis aus.

Im folgenden Beitrag erläutern die Leiterin der globalen Unternehmenskommunikation DR. BERNADETTE TILLMANNS-ESTORF, der ehemalige Vorstandsvorsitzende PROF. DR. HEINZ-WALTER GROßE und die Change-Architektin DR. JULIA GUMULA die Grenzen klassisch hierarchiebasierter Organisationsformen in einer VUCA-Welt und wie die B. BRAUN MELSUNGEN AG hierauf reagiert hat. Das Unternehmen hat bewusst keine „Lösung von der Stange“ verwendet, sondern einen eigenen, zu den Spezifika von B. BRAUN passenden, Ansatz entwickelt. Bei dem entstandenen „Tasks & Teams“-Ansatz handelt es sich letztlich um eine Form der Selbstorganisation auf Basis agiler Werte und unter Nutzung von Holacracy-Elementen. Neben den Kernelementen und zentralen Praktiken des „Tasks & Teams“-Ansatzes erläutern die drei Autoren die zentralen Erfahrungen von B. BRAUN mit agiler Organisation und Zusammenarbeit und geben Handlungsempfehlungen für andere Unternehmen.

Der „Regisseur“ MARKUS STELZMANN erläutert in seinem Beitrag, wie die Revolution der Arbeitswelt bei TELE HAASE 2011 begann und wo das Unternehmen heute steht. Unterstützt wird er dabei von BARBARA REININGER, die als selbstständiger Teil des „TELE-Kosmos“ die Organisationstransformation von Beginn an begleitet. TELE HAASE hat in dieser Zeit nicht nur alle Chefs abgeschafft und eine völlig neue Struktur der Zusammenarbeit etabliert. Das mittelständische Unternehmen mit Sitz in Wien erfindet sich immer wieder neu. So eröffnete TELE bspw. einen Factory Hub, in dem die Mitarbeiter gemeinsam mit Start-ups Co-Creation praktizieren. Und mit „The Organisation Playground“ entwickelte sich eine Community, die die eigenen Erfahrungen der Transformation mit anderen Unternehmen teilt. Seit der „Revolution“ 2011 ist kaum ein Stein auf dem anderen geblieben, und TELE HAASE transformiert sich kontinuierlich weiter.

Ähnlich wie TELE HAASE hat auch die //SEIBERT/MEDIA GMBH in den letzten Jahren eine schrittweise Transformation mit Anpassungen von einer klassischen Struktur hin zu einer hochgradig selbstorganisierten Organisation vollzogen. DR. KAI RÖDIGER und PAUL HERWARTH VON BITTENFELD erläutern in ihrem Beitrag, wie sich das Unternehmen nach der Start-up-Phase zunächst eine klassische Bereichsorganisation gegeben hatte, dann über erste Erfahrungen mit Scrum eine Art „agile Erleuchtung“ erfahren hat und sich schließlich im Laufe der Zeit zu einer agilen Organisation entwickelte. Vor dem Hintergrund des Unternehmenswachstums und von Marktveränderungen gab es dabei auch immer mal wieder Phasen kurzzeitiger Desorientierung. Deshalb hat sich die agile Organisationstruktur auch verändert und weiterentwickelt (von einer Pfirsich-Organisation zum kollegialen Kreismodell). Die beiden Autoren betonen, dass es bei der agilen Transformation immer wieder geholfen hat, sich an etablierten Modellen und Frameworks (z. B. Scrum, SAFe) zu orientieren und insbesondere in der Anfangsphase sehr eng an diesen zu agieren.

Die Agile Innovation Coaches DANIELA ARNDT und MELANIE METTNER erläutern in ihrem Beitrag, wie agile Methoden und agiles Denken aus vereinzelten Projekten langsam in die Linienorganisation bei der R+V VERSICHERUNG „schwappt“. Sie berichten, wie sich der 2018 gegründete Bereich „Digitale Transformation“, der die Aufgabe hat, den digitalen Wandel der R+V zu unterstützen und zu forcieren, agil strukturiert hat. Dabei fiel die Wahl auf eine holokratische Struktur. Diese wurde aber bewusst nicht in Reinform umgesetzt, sondern auf die Gegebenheiten bei der R+V angepasst. Der Beitrag geht insbesondere auf die Abweichungen vom Grundmodell der Holokratie tiefer ein.

Im abschließenden Beitrag von Teil B erläutert PROF. DR. GUIDO FISCHERMANNS die agile Transformation bei IBO. Er schildert seine persönliche Sicht auf eine 7-jährige Lernreise. Was 2014 mit der Suche nach einer passenden Organisationsform und ersten agilen Gehversuchen beginnt, entwickelt sich zur Scrum-Organisation und weiter zum holokratischen Betriebssystem. Auf dieser agilen Reise wurden Umwege in Kauf genommen, zahlreiche agile Ansätze ausprobiert und adaptiert, der Chef-Schreibtisch zersägt und eine Purpose-orientierte Organisation geschaffen. Dabei betont FISCHERMANNS, dass Strukturen und Methoden nur den Rahmen geben und Verhaltensweisen ermöglichen können. Letztlich kommt es auf die persönliche Agilität jedes Einzelnen an.