Читать книгу Agile Organisation – Methoden, Prozesse und Strukturen im digitalen VUCA-Zeitalter - Группа авторов - Страница 29

Die Darstellung der Organisationsstruktur erfolgt i. d. R. in einem Organigramm (vgl. Abbildung 12). Dieses liefert eine schematische, grafische Darstellung der äußeren Form der hierarchischen Struktur des Unternehmens bzw. Unternehmensbereichs. Es gibt einen schnellen Überblick hinsichtlich hierarchischer Zuordnungen, Aufgabenverteilung und Leitungsbeziehungen.

Abb. 12: Darstellung der Organisationsstruktur in einem Organigramm (beispielhaft)⁶¹

Die im Organigramm dargestellte hierarchische Weisungsstruktur sagt aber nichts darüber aus, wie im Unternehmen kommuniziert, d. h. wie „die Struktur gelebt“ wird. In sehr bürokratischen Unternehmen findet Kommunikation horizontal nur innerhalb der eigenen Organisationseinheit und vertikal in der Linie, d. h. mit der jeweils direkt unter- bzw. übergeordneten Ebene, statt. In dem Fall bilden sich die berühmt-berüchtigten „Silos“. In einem kommunikativ weniger formalen Unternehmen dagegen kann es üblich sein, dass die Kommunikationsbeziehungen weitgehend unabhängig von den Linien im Organigramm sind.

Einige Unternehmen haben mit dieser klassischen Organigrammstruktur schlechte Erfahrungen gemacht. Exemplarisch können die im Beitrag von TILLMANNS-ESTORF/​GROßE/​GUMULA in diesem Buch aufgeführten Erlebnisse der B. BRAUN MELSUNGEN AG aufgeführt werden.⁶² Demnach sei die klassische Organigrammstruktur starr, abschottend und inflexibel. Sie führe zu

strikter Aufgabenteilung („meine Zuständigkeit, da lass ich mir nicht reinreden“)

ausgeprägtem Silodenken („nicht meine Zuständigkeit, das betrifft mich nicht und ist mir egal“)

extremer Machtauslebung („wer oben drüber sitzt, entscheidet“)

Tendenz zur Auswucherung, weil immer neue Aufgaben, neue Stellen, Gruppen oder gar Abteilungen im eigenen Bereich aufgesetzt werden, statt Aufgaben auch mal bereichsübergreifend zu erledigen

Nicht mehr infrage stellen einmal geschaffener Stellen.

Die beiden schreiben pointiert: „Organigramme sind oft das Gegenteil von Entfaltung. Sie sind eher der Weg, andere zusammenzufalten.“

Diese negativen Effekte sind zwar keinesfalls zwingend bei einer klassischen Organigrammstruktur, denn das lässt sich auch anders leben. Aber die Erfahrungen von B. BRAUN sind auch keinesfalls untypisch, denn häufig wird die Organigrammstruktur so gelebt. Deshalb suchen immer mehr Unternehmen nach anderen Ansätzen der Arbeitsteilung und Koordination (vgl. Kapitel 8).