Читать книгу Agile Organisation – Methoden, Prozesse und Strukturen im digitalen VUCA-Zeitalter - Группа авторов - Страница 37

Ein wichtiger Aspekt beim iterativen Vorgehen und schrittweisen Lernen ist die Priorisierung von Aufgaben und die Fokussierung in den einzelnen Iterationen (Sprints) auf die dringlichen und wichtigen kundenrelevanten Anforderungen. Agile Ansätze versuchen nicht, in einem „großen Wurf“ die 100 %-perfekte Lösung zu erstellen, sondern gehen in kleinen Schritten und fokussierten Hypothesen vor. Man möchte der Gefahr aus dem Weg gehen, sich im komplexen Ganzen zu verlieren. Mangelnde Kundenorientierung durch intransparente Strukturen, lange Entscheidungswege und folglich wenig effiziente oder uneffektive Prozesse, soll vermieden werden. Getreu dem Motto „done is better than perfect“ konzentrieren sich agile Unternehmen auf die wichtigen und dringlichen Aufgaben. Es gilt: „stop starting – start finishing!“ Dadurch können sie schneller liefern (in Form von Prototypen, Produktinkrementen und Minimal Viable Products, vgl. Kapitel 6), erhalten früher Kundenfeedback und können diese Erkenntnisse nutzen, um nachfolgende Iterationen und Inkremente inhaltlich und prozessual an die neuen Bedingungen zu adaptieren.

So gelang es beispielweise der STADTSPARKASSE DÜSSELDORF, ein agiles Projekt mit mehr als 60 Mitarbeitenden auf die Beine zu stellen, die innerhalb kürzester Zeit ein Corona-Soforthilfeprogramm entwickelten, mit dem Ziel, Firmenkunden schnell und unbürokratisch Liquidität zu verschaffen. Aufgrund der aktuellen Krisensituation hatte das Vorhaben hohe Priorität. Die Projektteams verständigten sich darauf, eine funktionierende und schnelle Lösung einer perfekten vorzuziehen. Prozesse und Abstimmungsrunden konnten dadurch enorm verkürzt werden, mit dem Ergebnis, dass eine Erstversion bereits nach 26 Stunden vorlag, die Liveschaltung nach 59 Stunden erfolgte und die ersten Kreditanträge bereits nach 99 Stunden ausgezahlt werden konnten.⁹⁴

Organisiert wird idealerweise nur so viel, wie es die kundenorientierte Ausrichtung des Wertstroms erfordert. Die agilen Teams (vgl. Kapitel 4.3) erhalten weitreichende Kompetenzen und Priorisierungswerkzeuge, damit sie Aufgaben eigenverantwortlich einschätzen und transparent bewerten können. Im Mittelpunkt steht dabei stets der Kundennutzen, der in Relation zum korrespondierenden Umsetzungsaufwand den Return on Investment darstellt. Die Handelnden sind dadurch in der Lage, den Fokus auf die Fertigstellung der wertschöpfenden „Features“ zu richten. Wenn zu viele Aufgaben gleichzeitig auf dem Tisch liegen, dann sind zwar alle beschäftigt, ein funktionales Ergebnis für den Kunden lässt aber oft auf sich warten, wenn ständig zwischen Aufgaben hin und her gesprungen wird und man sich verzettelt. Es ist daher wichtig, sich auf die Fertigstellung und Lieferung der Inkremente zu konzentrieren. „Work in Process/Progress“-Limits (WIP-Limits, vgl. Kapitel 6.2) beispielsweise disziplinieren die Handelnden dabei, priorisierte Aufgaben zuerst fertigzustellen, bevor mit neuen begonnen werden kann.