Читать книгу Die zehn wichtigsten Themen für Bürgermeister - Группа авторов - Страница 14

Diese Erfolgsfaktoren decken sich mit meiner mehr als 22-jährigen Fortbildungserfahrung für die kommunale Familie.

Meine top drei Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Bürgermeister sind:

(1) Hohe Emotionale Intelligenz¹¹, die u. a. gespeist wird aus: Selbstwahrnehmung¹², Empathie, soziale Verantwortung, Problemlöseverhalten, Stresstoleranz, Ehrlichkeit und Impulskontrolle.

Der EQ erscheint mir mit Abstand der wichtigste Punkt.¹³ Auch beim Auswahlverfahren für Führungskräfte und Mitarbeitern mit viel Kundenkontakt entscheidet dieser Punkt über Erfolg oder Misserfolg einer Kommune im Innen- und Außenbild. Dass bei Auswahlverfahren der Fokus zum Teil zu stark auf der Fachlichkeit liegt, erscheint nur dann sinnvoll, wenn es just um eine Stelle mit entsprechender Berufserfahrung geht. Gleichwohl sollte der EQ die ausschlaggebende Komponente in jeder Bewertungsmatrix sein. Das fehlende Fachwissen kann man sich aneignen; die fehlende Emotionale Intelligenz kaum. Seit vielen Jahren führe ich im Rahmen meines Lehrauftrags an der Leibniz-Universität IQ- und EQ-Tests durch. Die Ergebnisse sind immer dieselben: Frauen schneiden beim IQ-Test immer etwas besser ab als die Männer; beim EQ-Test gewinnen sie regelmäßig haushoch. Auch von daher kann man sich nur mehr Bürgermeisterinnen und Mitarbeiterinnen wünschen …

Speziell für Bürgermeister, die wenig oder gar keine Verwaltungserfahrung haben, wäre eine weitere Tugend aus dem Kanon der Emotionalen Intelligenz sehr wünschenswert: Geduld. Wer glaubt, weil er aus der Privatwirtschaft kommt, fix die „verstaubte“ Verwaltung auf Vordermann bringen zu können, unterliegt zwei Denkfehlern. Zum einen sind Verwaltungsmitarbeiter viel besser als ihr mitunter noch anmutender Ruf – verstaubt ist allein diese Sichtweise auf Verwaltung. Zum anderen sind Verwaltungsabläufe zum Teil deutlich anders aufgebaut als in der Privatwirtschaft; dies ist nicht immer von Nachteil. Fixe Änderungen sind jedenfalls utopisch und ein Grund, warum Bürgermeister sich verwaltungsintern wenig Freunde machen, wenn sie vorschnell Umstruktierungen oder Veränderungen nicht hinreichend kommunizieren. Wer gegen seine eigene Verwaltung arbeiten will, wird es sehr schwer haben.

Fällt Ihnen bereits etwas zum Ausgangsfall auf? Die EQ-Faktoren scheinen dem Ex-Bürgermeister gefehlt zu haben. Die Empfehlung des Rates, er möge Seminare zur Personalführung besuchen, ist gut gemeint. Allerdings sind solche charakterlichen Auffälligkeiten eher nicht über Fortbildungen therapierbar.

(2) Exzellente kommunikative Fähigkeiten und Vertrauen in Mitmenschen: Wer Bürgermeister werden will, braucht exzellente kommunikative Fähigkeiten und sollte den Kontakt mit Menschen, inner- und außerhalb des Rathauses, lieben und ihnen vertrauen.

Gerne erinnere ich mich an eine Szene, als ich mit einem Bürgermeister, der mit einer sehr satten Mehrheit wiedergewählt wurde, zu Fuß auf dem Weg zu seinem Rathaus war. Etwas abseits vom Hauptweg sah er eine Mitarbeiterin, die in einem besonders gekennzeichneten Bereich rauchte. Er entschuldigte sich bei mir und ging zu der Mitarbeiterin, die ebenso überrascht schien wie ich. Wollte er der Mitarbeiterin das Rauchen ausreden? Nein, er gratulierte ihr zum Geburtstag, sagte, dass er später zu ihr kommen werde. Zugegeben, die Zahl der Verwaltungsmitarbeiter war nicht so groß, gleichwohl war ich sehr beeindruckt vom guten Gedächtnis und der Empathie.

Vertrauen vor allem in seine Mitarbeiter scheint selbstverständlich, ist es jedoch nicht. Tatsächlich wird mir bei vielen Inhouse-Seminaren eher von einer Misstrauenskultur berichtet. So muss etwa in einer Stadt jeder von einem Bauingenieur geprüfte Balkonausbau bis zur Dezernentenebene, nach bereits erfolgter zweifacher Prüfung, vorgelegt werden. Eine groteske Absicherung. Und in Fällen, in denen es auf eine wirkliche Rückendeckung durch die Stadtspitze ankommt, werden Mitarbeiter eher alleine gelassen. Spätestens seit dem Love-Parade-Unglück in Duisburg, bei dem sich der ehemalige Oberbürgermeister leider schnell aus der Verantwortung ziehen konnte, wissen und fürchten Mitarbeiter, wie schnell man im Zweifel mit den Folgen des Handelns alleine gelassen werden kann. Dies hat in vielen Städten die Folge, dass ein Misstrauen in beiden Richtungen herrscht. Dies verhindert nicht selten ein „echtes“ Delegieren: Idealerweise werden Aufgaben vertrauensvoll abgegeben, nicht zurückgeholt, und Fehler von Mitarbeiter werden nicht als Weltuntergang tituliert, sondern gemeinsam durchgestanden und Mitarbeiter nach außen verteidigt. Die Realität sieht häufig leider anders aus:

Der Personalrat einer Kommune hatte mich gefragt, ob wir eine anonymisierte Befragung aller Mitarbeiter durchführen können, bei dem es auch um eine Zufriedenheitsabfrage mit dem Bürgermeister und weiteren Führungskräften ging. Dies geschah, sehr zum Groll der Stadtspitze, die zum Teil verheerende Kritik erntete.¹⁴ Dass schlechte Führungskräfte solche Befragungen wie der Teufel das Weihwasser fürchten, erscheint nachvollziehbar; sie sollten jedoch zum Standard innerhalb jeder Stadt werden, damit Führungskräfte sich stetig verbessern können.

(3) Strategisches Denken und Arbeitseinsatz:

Dass ein Bürgermeisterjob keine 08/15-Tätigkeit ist und lange Arbeitstage und Wochenendarbeit einschließt, dürfte auf der Hand liegen. Was nicht selbstverständlich ist, ist die Kunst des strategischen Denkens: Welche Schwerpunkte sollen verwaltungsintern, welche Themen für die Bürger in den nächsten Jahren umgesetzt werden? Diese Punkte sind, sofern eine Wiederwahl angestrebt wird, von immenser Bedeutung. Bei den Bürgermeistern, die wenig Verwaltungsund Führungserfahrung haben, mangelt es hieran häufig. Realistisch braucht ein Verwaltungsneuling ein bis zwei Jahre, um sich mit dem System Kommunalverwaltung überhaupt zurecht zu finden, dann sollte bereits die erste Umsetzung des Strategieplans initiiert werden, sofern die Wahlzeit, wie zum Beispiel in Niedersachen, mit fünf Jahren sehr kurz ist.¹⁵ Idealerweise werden Verwaltungsmitarbeiter und Ratsmitglieder auf dieser Entwicklungsreise frühzeitig eingebunden und mitgenommen.