Читать книгу Unternehmenssanierung, eBook - Guido Koch - Страница 113

„Turnaround practitioners are more often associated with ruthless „downsizing“ rather than the more inspiring concept of leadership. Yet leadership is never more important than when survival is at stake.“ [1]

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Eine Unternehmenssanierung bzw. -restrukturierung beginnt mit einer komplexen Ausgangssituation, auf die das verantwortliche Managementteam meist nicht vorbereitet ist. Die wenigsten Unternehmenslenker machen während ihres Berufslebens die Erfahrung einer existenzgefährdenden Krise mit anschließender Restrukturierung.

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Die folgenden Kapitel behandeln zunächst die nötigen Erfolgsfaktoren zur Bewältigung einer Krise und gehen dabei auch auf Methoden des Projektmanagements sowie die Funktion des Chief Restructuring Officer (CRO) ein. So wird z.B. auch der Unterschied zwischen einem klassischen Project Management Office (PMO) und des aktiv inhaltsgetriebenen Execution Management Office (EMO) verdeutlicht.

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Mit einer Kernaufgabe der Sanierung – dem Stakeholder-Management – befasst sich der zweite Teil. Hier werden nicht nur die einzelnen Stakeholder mit ihren jeweiligen Partikularinteressen, sondern auch typische Spannungsfelder zwischen unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen dargestellt. Abgerundet wird dieser Abschnitt mit der Vorstellung eines Ansatzes zum Stakeholder-Mapping sowie praxisrelevanten Goldstandards und auch potenziellen Fallstricken des Stakeholder-Managements.

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Von Unternehmen, die sich noch nicht in einer Ertrags- oder Liquiditätskrise, aber sehr wohl in einer strategischen Krise befinden, handelt das letzte Kapitel. Dort wird das Konzept des Pro-Active Turnaround (PAT) vorgestellt, welches sich durch seine proaktive Natur, seinen holistischen Ansatz sowie seine spezielle Ausrichtung auf das Stakeholder-Management auszeichnet. Die praktische Anwendung dieses innovativen Konzeptes wird abschließend anhand eines Unternehmens aus dem Bereich der Mineralölindustrie praxisnah beschrieben.