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Krisensituationen sind gekennzeichnet durch Informationsasymmetrie zwischen den beteiligten Parteien. Die Unternehmensleitung hat vollen Zugriff auf alle Daten, Systeme und Reports aus dem Unternehmen und weiß früher als andere Beteiligte, wie es um das Unternehmen steht. Finanzierungspartner erhalten ihre Informationen meist verdichtet und deutlich später.

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Wie bereits im ersten Abschnitt ausgeführt, ist davon auszugehen, dass das Standard-Reporting in guten Zeiten aufgesetzt wurde und häufig nicht die für eine frühzeitige Krisenerkennung notwendigen Informationen enthält. Beiräte und Aufsichtsräte haben eine besondere Stellung im Unternehmen und daher tendenziell weit mehr Zugriff auf Informationen als andere Stakeholder. Der Aufsichtsrat hat sehr weitreichende Einsichts- und Auskunftsrechte, die gesetzlich vorgeschrieben sind.[5] Dennoch erfahren auch sie im Vergleich zur Unternehmensleitung eher zeitverzögert von Schwierigkeiten im Unternehmen und müssen dann reagieren.

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Drei Faktoren sind wesentlich für die erfolgreiche Bewältigung einer Unternehmenskrise:

1.	Unverzügliche Erstellung eines Restrukturierungskonzeptes
2.	Schnelle Umsetzung der notwendigen Restrukturierungsmaßnahmen
3.	Klare, offene und regelmäßige Kommunikation mit den Stakeholdern

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Hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass es sich nicht nur um eine temporäre, durch einige operative Maßnahmen abzustellende Schwächephase handelt, sondern die Ursachen für die negative Unternehmensentwicklung fundamentaler Natur sind, hat die schnelle Erstellung eines umfassenden, holistischen Restrukturierungskonzeptes oberste Priorität. Dabei gilt es, auf Basis einer schonungslosen Analyse der Krisenursachen, für das Unternehmen ein Leitbild im sanierten Zustand zu entwickeln und Maßnahmen abzuleiten, die ergriffen werden müssen, um es in den Zielzustand zu versetzen. Häufig wird dazu auf dem IDW S 6 Standard aufgesetzt, in dem die Anforderungen an Sanierungskonzepte dargestellt werden.[6]

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Zur Umsetzung des Konzeptes müssen die definierten und im Restrukturierungskonzept dargestellten operativen und finanziellen Maßnahmen implementiert sowie deren Umsetzungsstand kontinuierlich überwacht werden. Dies geschieht am besten über eine eigens zu diesem Zweck aufgesetzte Projektorganisation, die je nach Ausprägung als Programm Management Office (PMO) eine erweiterte Controlling- und Berichtsfunktion innehält oder aber als Turnaround Management Office (TMO) nicht nur Berichte über den Implementierungsfortschritt erstellt, sondern aktiv die Implementierung begleitet und treibt. Festzuhalten ist, dass ein inhaltsgetriebenes TMO, das die Projektteams bei der Implementierung aktiv unterstützt, den Restrukturierungserfolg weit besser absichert als ein eher ex-post orientiertes PMO.

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Der Kern eines Restrukturierungskonzeptes ist der Ausgleich der einzelnen Stakeholder-Interessen mit dem Ziel, jede Partei einen Beitrag zur Rettung des Unternehmens leisten zu lassen. Da aber Stakeholder gerade in einer Krisensituation sehr unterschiedliche Interessen haben, ist die Konsensfindung in diesem heterogenen Umfeld die Königsdisziplin in einer erfolgreichen Restrukturierung. Das Fundament jeder Verhandlung um Sanierungsbeiträge durch das Management sind Vertrauen in die Glaubwürdigkeit der Zahlen und Transparenz über die Auswirkungen zu treffender Entscheidungen seitens der Stakeholder. Die Unternehmensleitung sollte daher frühzeitig in Diskussionen mit den einzelnen Stakeholdern einsteigen, um über eine transparente Situationsanalyse verlorengegangenes Vertrauen zurückzugewinnen und im Dialog ein Verständnis über die Partikularinteressen und Handlungsoptionen der teilweise im Konflikt zueinanderstehenden Stakeholdergruppen zu bekommen. Dabei wird sich die, in der Regel wenig krisenerprobte, Unternehmensleitung plötzlich mit Sonderabteilungen der Banken (Workout-Banker) und Kreditversicherern auseinandersetzen müssen. Auf Grund der unternehmensseitig häufig gering ausgeprägten Restrukturierungserfahrung herrscht schnell ein Ungleichgewicht zwischen den Parteien.[7]

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Meist sind Unternehmensleitung und Manager in der ersten Führungsebene mit der neuen Situation überfordert. Zudem ist das Vertrauen zwischen den Stakeholdern, aber auch aller Stakeholder zum Management durch die Situation beeinträchtigt, gerade auch weil das existierende Management für die mangelnde Transparenz und die schwache Kommunikation in der Vergangenheit verantwortlich gemacht wird. In diesen Fällen ist es oft sinnvoll, die Geschäftsleitung durch einen externen Chief Restructuring Officer (CRO) zu ergänzen, der als neutraler Makler zwischen den Stakeholder-Interessen im Sinne einer erfolgreichen Sanierung des Unternehmens agiert, ohne dass er für die Vergangenheit verantwortlich gemacht werden kann.