Читать книгу Erfolgsfaktor Führung Die regelmäßige Dienst- und Teambesprechung - Hanns Eberhard Meixner - Страница 12

In einer „Leitlinie Führung“ heißt es zur Kommunikation: „Die Führung initiiert und unterstützt die Kommunikation in und zwischen den Teams, Sparten und Sachgebieten. Kommunikation ist ein wechselseitiger Prozess … Es werden klare Informationswege … vereinbart und transparent gemacht. Hierzu gehören u.a. regelmäßige (institutionalisierte) Dienstbesprechungen.“⁶ Die hier eingeforderten Informationswege gehen weit über die Belange eines Teams hinaus. Es sollte daher auch richtigerweise heißen: Die Leitung initiiert und unterstützt die Kommunikation. Denn die Frage, ob und wie eine Dienstbesprechung zu organisieren ist, ist keine Frage der Beliebigkeit, die ausschließlich in die Hände einer Teamleitung gestellt werden kann, sondern es geht hier um Kommunikationsprozesse, die alle Organisationseinheiten einer Verwaltung erfassen und damit bezogen auf den Ablauf und Themenschwerpunkte auch einheitlich zu regeln sind. Der Bezug einer Besprechung zu anderen Organisationseinheiten ist offenkundig. Die Besprechung kann daher keine Insellösung sein, sondern sie ist vertikal und horizontal mit den anderen Organisationseinheiten zu verzahnen. Der vertikale Bezug zeigt sich, wenn man die modernen Führungskonzepte - wie etwa das Kontraktmanagement - in diese Betrachtung einbezieht. Dabei geht es allerdings zunächst nur um einen Aspekt und Themenschwerpunkt einer regelmäßigen Dienstbesprechung nämlich der Planung und Koordination von Aufgaben. Im idealen Falle stimmt sich die Leitung im Verwaltungsvorstand mit den Mitgliedern über die in der nächsten Periode zu realisierenden Ziele ab. Dieses Richtziel wird dann von dem jeweils zuständigen Mitglied des Verwaltungsvorstandes auf der nächst folgenden Eben (etwa Dezernent und Fachbereichsleitungen) kommuniziert und weiter konkretisiert (taktische Ziele bzw. Oberziele). In einer weiteren Phase kommuniziert die Fachbereichsleitung diese Ziele mit den ihr unterstellten Teamleitungen, die wiederum aus den Oberzielen die hierfür erforderlichen operationale Ziele für ihr Arbeitsteam ableiten. Dieser Top down Prozess ist durch einen Bottom- up- Ansatz zu ergänzen. Denn ein Ziel ist eine Soll- Vorgabe, die noch nichts über das tatsächlich Erreichte aussagt. Daher ist als ergänzende Kommunikation der Weg von unten nach oben unabdingbar. Durch die systematische und umfassende Berichterstattung von unten nach oben erhält die Leitung nicht nur die Information, ob und wie das gesetzte Ziel (Soll- Vorgabe) erreicht wurde, sondern es werden auch die weiteren bei der Zielfindung gesetzten Prämissen in einem SOLL- IST – Abgleich aufgearbeitet: Waren die Ziele realistisch? Das Budget angemessen? Die Arbeitsbedingungen förder- oder hinderlich? Systematisch heißt in diesem Fall, dass nicht nur selektiv die Erfolge oder der Vollzug berichtet wird, sondern auch die nicht gelösten Herausforderungen, Fehlentwicklungen und der damit verbundene Handlungsbedarf. Aus Fehlern zu lernen, gilt auch für die Leitung. Dazu muss sie aber auch erfahren und informiert sein, wo und wieso es zu Fehlentwicklungen gekommen ist.

Der Kommunikationsprozess verläuft somit in sechs miteinander verzahnten Kommunikationsstufen:

Kommunikationsstufe 1: Der Verwaltungsvorstand beschließt die Richtziele für die kommende Periode. Die hierzu erforderlichen Ressourcen und Budgets zur Realisierung dieser Ziele werden auf die einzelnen Organisationseinheiten übertragen.

Kommunikationsstufe 2: Der Dezernent stimmt mit seinen Fachdiensten die zur Erfüllung des Richtzieles erforderlichen taktischen Ziele ab. Die hierzu erforderlichen Budgets und Ressourcen werden mit den Fachbereichen abgestimmt.

Kommunikationsstufe 3: Der Leiter des Fachbereiches stimmt sich mit seinem Team über die zu erfüllenden Ziele ab, und es werden die zur Zielerfüllung erforderlichen Ressourcen (Geld, Sachmittel, Personal, Zeit) auf die einzelnen Organisationseinheiten aufgeteilt.

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Kommunikationsstufe 4: Die Sachgebietsleitung stimmt mit dem Team die zu erfüllenden Ziele ab und weist die entsprechenden Ressourcen zu.

Kommunikationsstufe 5: Es finden – sofern erforderlich - anlassbezogen Besprechungen statt, um ggf. Ziele zu konkretisieren oder den geänderten Gegebenheiten anzupassen.

Durch dieses Modell wird der Zyklus einer Besprechung in Bezug auf den Themenkreis „Planung und Koordination von Aufgaben“ im Team aus der Sache heraus vorgegeben. Anders als in der Wirtschaft ist der Rahmen der Zielfindung und Zielvereinbarung in der öffentlichen Verwaltung vornehmlich auf Gestaltungsziele beschränkt. Das folgende Beispiel bezieht sich daher auf die Gestaltungsziele.

Der Leitungskreis hat sich in mehreren Besprechungen auf folgende Richtziele verständigt:

 Kundenorientierung: Dienstleistungen verbessern

 Wirtschaftlichkeit: Effektivität und Effizienz steigern

 Mitarbeiterorientierung: Gesunde Arbeit in einer gesunden Organisation

 Eigenverantwortung stärken

Für das anstehende Jahr beschließt der Verwaltungsvorstand das Richtziel: „Dienstleistungen zu verbessern“ besonders zu gewichten. Auf der nächsten Ebene findet eine Diskussion statt, wie die speziellen Dienstleistungen dieser Organisationseinheit zu verbessern sind. Hieraus werden dann die Oberziele für die Fachbereiche und die operationalen Ziele für die Sachgebiete abgeleitet. Aus dem Richtziel werden die Ober- bzw. taktischen Ziele bis hin zu den operativen Zielen abgeleitet. Dieser Prozess lässt sich in einen Zielbaum darstellen.