Читать книгу Die een oplossing vir die lewe - Henry Cloud - Страница 5

Hoofstuk 1

1

Identifiseer die probleem – en die oplossing

Maria, die hoof- uitvoerende beampte wat nie die sneller kan trek nie

Maria is die hoof- uitvoerende beampte van ’n tegnologiemaatskappy en het ’n span met uiteenlopende funksies, van finansies tot bemarking en kleinhandelverkope, wat aan haar verslag doen. Sy dra die uiteindelike verantwoordelikheid vir die onderneming se prestasie en die kultuur binne die organisasie. Die maatskappy toon ’n paar jaar reeds goeie winste en daarom kon sy, wanneer daar tyd was om na te dink, ’n probleem wat haar soms pla, ignoreer.

Stan, een van haar visepresidente, is ’n swak skakel in die ketting. Sy weet dit, en die ander weet dit ook. Hy is ’n gawe man, maar presteer nie na wense vir iemand in sy posisie nie. Die momentum van die onderneming het gesorg dat die geheelbeeld bevredigend genoeg was om die waarheid waarvan almal op daardie vlak bewus is, te verdoesel. Stan is nie opgewasse vir sy taak nie en behoort vervang te word. Ander spanlede voel om twee redes ongelukkig oor sy teenwoordigheid. Eerstens voel hulle dat hul prestasies hom suksesvol maak en dat dit onregverdig is. Tweedens weet hulle dat hulle almal beter daaraan toe sal wees as Stan vervang word en dit ontmoedig hulle die meeste. Hulle voel hulle word verkul uit wat hulle kon hê as ’n ware presteerder in sy posisie was.

Daarom voel hulle ongelukkig oor hul situasie, wrokkig teenoor Stan, wat so ’n gawe ou is, en wrokkig teenoor Maria, wat niks omtrent hom wil doen nie. Toe ek vir Maria gevra het waarom sy nie die situasie regstel nie, het sy gesê: “Ek kan hom nie net afdank nie. Hy is so gaaf. Hy is vyf en vyftig jaar oud, op die toppunt van sy loopbaan en dit sal sy einde beteken. Waarheen kan hy gaan? Ek weet nie. Ek weet ek behoort iets te doen, en ek moet dit doen, maar tot dusver kon ek net nie sover kom nie. Ek stel net die onvermydelike uit.”

David, die bestuurder wat nie sy man kan staan teenoor ’n boelie van ’n baas nie

David is ’n middelvlakbestuurder in ’n bedryfspan. Hy is verantwoordelik vir projekbestuur en om produksieprogramme op koers te hou. Gevolglik kry hy met talle afdelings en verskeie spanne te doen. Hy hou van die komplekse aard van sy werk, maar verduur ook baie spanning aangesien hy aanspreeklik gehou word vir baie dinge wat buite sy beheer is. Hy het nie ware gesag oor party van die mense van wie hy onderling afhanklik is nie.

Sy baas, Kenneth, begryp nie hierdie werklikheid nie en is ’n boelie. Hy raas met David as die produksie agterraak, hoewel dit teenproduktief is. Ná sodanige onderonsies voel David ellendig oor alles en veral ongelukkig oor homself, maak nie saak hoe geesdriftig hy oor die werk, die maatskappy of sy eie doelwitte was nie. Dit krap hom om dat Kenneth soveel mag oor sy gevoelens het.

Ongelukkig is dit nie net David wat onder die situasie ly nie, maar ook sy gesin. Baie keer kan hy nie die jongste onderonsie afskud nie en Kenneth het nou deel geword van David se huis en sy huwelik. Baie aande wanneer hy tuis kom, is hy nie so toeganklik vir sy vrou en kinders as wat hy graag wil wees nie omdat die ongelukkigheid van die werksituasie hom bybly.

Ryan, die MBA-gegradueerde wat nie sy tyd kan bestuur nie

Eenvoudig gestel: Ryan is oorweldig. Hy weet nie hoe om die trein tot stilstand te bring – of selfs net die spoed te verminder nie. Sy werkure is skynbaar nooit genoeg nie. Dit lyk of die projekte net groter en meer word, en die omvang van alles begin hom onderkry. Maar dit is nie die ergste nie. As ’n pas afgestudeerde MBA-student is hy gewoond aan enorme werkladings. Harde werk maak hom moeg, maar hierdie werk is anders. Dit mergel hom uit.

Ryan voel asof hy al meer tyd en energie afstaan aan dinge waaraan hy geen erg het nie en al minder aan dinge waarvan hy hou. Daar is meer vergaderings en afsprake en sperdatums – wat sy energie tap sodra hy hulle op sy kalender sien – as aktiwiteite wat hom geesdriftig maak. Hy kom agter dat hy die meeste van sy tyd gebruik vir dinge wat nie juis sy passie, talente of selfs beste vaardighede of vermoëns benut nie. Dis nie waarom hy so hard gewerk het aan sy nagraadse studie nie.

Ryan voel dieselfde oor sy persoonlike lewe. Hy en sy vrou val saans dikwels uitgeput in die bed. Hulle sê vir mekaar dat dit lyk asof hulle nooit meer tyd vir mekaar het nie en nooit tyd afstaan om die dinge te doen waarvan hulle hou met die mense met wie hulle die graagste tyd deurbring nie.

Net soos sy werk, het hul lewens ’n trapmeule geword. Sy werk is ook deel van die probleem. Hy is saans dikwels besig met e-posse, beantwoord oproepe tydens ete of kyk na sy Blackberry wanneer hulle uitgaan of uiteindelik kans kry om ’n ent te gaan stap. Ryan se vrou vra dikwels: “Moet jy dit nou doen?” Hy voel hy moet, en wonder dan soms waarom. Sy ergste nagmerrie is die gedagte dat sy leefwyse oor twintig jaar dieselfde gaan wees. Hy stel hom voor hoe hy dan steeds doen wat hy nou doen – dit voel asof hy niks anders doen as werk nie en dat dit op die een of ander manier nie die regte ding is nie.

Sophie, die skeppende direkteur wat nie kan fokus nie

Sophie kry deurlopend twee parallelle reaksies van haar base en kollegas. Hulle hou baie van haar en is beïndruk met haar skeppingsvermoë, visie, sjarmante omgang met mense en haar vermoë om almal met haar nuutste plan te begeester. Terselfdertyd raak hulle uiters gefrustreerd met haar verstrooidheid, haar onvermoë om dinge af te handel en die chaos van byna alles wat sy doen.

Vir ’n lang tyd was Sophie se skeppingsvermoë en al die ander goeie dinge so opwindend en begeesterend dat mense graag saam met haar wou werk. Maar deesdae verminder die entoesiasme om te midde van haar gebrek aan struktuur en orde te werk. Haar kollegas raak moeg daarvoor en die negatiewe aspekte maak hulle tans ook onwillig om saam met haar te werk. Trouens, party mense verkies projekte waarin hulle glad nie op haar hoef staat te maak nie en selfs haar baas het so te sê genoeg gehad.

Sarah, die assistent wat nie haar baas kan konfronteer nie

Sarah is aangenaam, aantreklik, spontaan en baie gesteld op haar werk. Sy hou daarvan en wil graag haar baas tevrede stel. Sy het nog altyd alles gedoen wat hy wou hê sy moes doen en meer as sy kon – deur meer werk te aanvaar, haarself te verontrief, wat ook al nodig was. En haar baas het dit waardeer.

Die afgelope tyd het sy waardering egter ’n nuwe gedaante aangeneem. Dis asof dit minder met haar werk en meer met haar te doen het. Hy praat minder oor haar goeie werk met hierdie of daardie opdrag, en meer oor haar persoonlik.

Aanvanklik het sy dit net as komplimente beskou en dit geniet. Sarah was bly dat haar baas so ’n goeie opinie van haar het. Maar nou voel dit asof sy komplimente meer opdringerig raak en hy minder praat oor eienskappe wat met haar werk te doen het en meer oor haar voorkoms, persoonlikheid en begeerlikheid.

Sarah weet nie hoe om haar gevoelens te verwoord nie, maar sy voel tans baie ongemaklik in sy teenwoordigheid. Hy het begin om al later by die werk te bly tot almal behalwe hulle weg is. Sy voel al hoe meer ongemaklik. Maar sy voel ook dit sou onvanpas wees om iets te sê aangesien hy niks spesifiek gedoen het waarna sy onomwonde kan verwys nie.

Sy voel net in haar binneste dat sy optrede verkeerd is. Mettertyd begin die gedagte aan werk haar naar maak. Tog voel sy magteloos om iets daaraan te doen, en daarom doen sy niks nie.

Kevin, die verkoopspersoon wat op ’n plato bly vassteek het

Kevin is werklik intelligent en innemend. Dit was vir hom maklik om ’n aanstelling as verkoopspersoon te kry en om goed genoeg te presteer vir ’n veilige posisie in die maatskappy. Toe hy bevorder is tot streekvlak nadat hy aanvanklik ’n kleiner gebied hanteer het, het hy gedink sy pad na bevordering lê oop. Maar dit het nie gebeur nie.

Kevin het sy plafon bereik. Hy moes uiteindelik die waarheid erken omdat sy baas dit gesê het toe hy vir Kevin vertel het dat hy nie verder bevorder sou word nie. Hy wou dit nie erken nie, maar noudat dit verwoord is, het hy besef dit is die waarheid. Hy het niks verbeter nie. Sy prestasie het ’n plato bereik en hy was blykbaar nie in staat om na die volgende vlak te vorder nie. Kevin het geweet dit is moontlik aangesien ander wat saam met hom begin het, dit reggekry het. Maar om die een of ander rede het sy prestasie afgeplat eerder as om te verbeter.

Kevin het al die seminare bygewoon en verkoopshandboeke gelees en kon nie dink wat hy verder kan doen nie. Hy het die tegnieke geken, die strategieë, die truuks. Maar om die een of ander rede het dit hom nie gehelp om die volgende vlak te bereik nie. Hy het gedink hy is intelligent – en begaafd – genoeg, maar wat ook al verkeerd was, was ook ’n werklikheid. Hy het hom teen ’n muur vasgeloop.

Die kernprobleem

Dit sou maklik wees om al hierdie gevalle as algemene sake- of opleidingsprobleme in duidelike kategorieë in te deel en die toepaslike opleiding voor te skryf: Bestuursvaardighede vir Maria, menseverhoudings vir David, tydsbestuur vir Ryan, fokus vir Sophie, seksuele teistering vir Sarah, verkoopstegniek vir Kevin. Dit kan ook baie nuttig wees. Dit is ’n belangrike bestuursfout om nie die regte persoon in die pad te steek nie en ’n goeie aanduiding vir leierskapontwikkeling en -afrigting. Base met boelieagtige gedrag is ’n bedreiging vir enige kultuur en mense wat geïntimideer word het minstens die hulp van menslikehulpbronbestuurders nodig. Wanneer die werklading toeneem, is tydsbestuursvaardighede en die bepaling van prioriteite uiters belangrik. Seksuele teistering mag nooit oorgesien word nie. En verkoopspersoneel, veral die goeies, kan gewoonlik geleer word om meer te verkoop.

Wanneer ons sulke gevalle teëkom, weet ons dikwels iets moet gedoen word. Daarom gee ons mense opleiding in die toepaslike sakepraktyke, vaardighede en dissiplines wat van toepassing is op die spesifieke, ooglopende probleem in elke geval. Dit is belangrike kwessies wat aandag moet geniet. Onder die boeke in die sakeafdeling van die lughawe se boekwinkel sal jy waarskynlik goeie bronne met nuttige antwoorde vir al hierdie situasies vind. Maar behandel dit net die simptome? Is dit die enigste moontlikheid? Is daar iets meer of iets beter wat jy kan doen? Meer ter sake, as jy een van hierdie mense is of een van hierdie probleme in jou lewe het, is daar iets wat jy kan doen om beter te vaar en nooit weer in daardie situasie te beland nie?

Soos ’n sakeleier eenkeer vir my gesê het: “Daar ontbreek iets in die opleiding wat ons gebruik om probleme op te los. Ons gee mense ’n klomp inligting – die ‘wat om te doen’ in bepaalde probleemgevalle – maar om die een of ander rede is dit blykbaar nie genoeg nie. Baie keer lyk dit of my mense nie in staat is om te doen wat die opleiding vir hulle sê om te doen nie. Dit lyk asof hulle dit nie kan volhou na die seminaar en die aanvanklike geesdrif van die geleentheid nie. Ek het dit telkens sien gebeur.”

Ek het saamgestem. Hoewel inligting en aanwysings belangrik is, is daar ’n nog groter probleem as ’n gebrek aan kennis van wat om te doen. Daardie groter probleem is:

’n Mens moet dit nog gaan doen.

Wat “dit” ook al is, ten opsigte van etiek, tydsbestuur of verkope, die persoon is die uiteindelik werktuig, nie net sy of haar kennis nie. Daar is ’n groot verskil tussen die bywoning van ’n seminaar oor anatomie en die vermoë om ’n opehartoperasie uit te voer. Die een verskaf net kennis; die ander vereis ervaring, vaardigheid en karakter. Die bladsy wat sê: “Sny hier” verander jou nie in iemand wat die mes kan optel en ’n mens kan oopsny om hom gesond te maak nie. Die hoof- uitvoerende beampte het geweet die visepresident presteer te swak, maar kon steeds nie die sneller trek nie. Iets “van binne” het ontbreek.

As daar dan meer as die voor die hand liggende etiese of bestuursopleiding nodig is om hierdie situasies reg te stel, wat is dit? Hoe kan elke individu verander word in die persoon wat dit gaan doen, wat dit ook al is wat in elkeen van hierdie kontekste nodig is? Is daar ’n kitsoplossing?

Ja, daar is.

Die een oplossing

Sê nou ek vertel jou daar is een oplossing – een kwessie – wat die kernaspek van al ses gevalle is al verskil hulle oënskynlik heeltemal van mekaar? Sê nou ek gaan nog verder en sê daar is nie net een oplossing vir al hul sakeprobleme nie, maar ook vir al die ander probleme in hul lewens? En sê nou daar is een oplossing wat elkeen van hulle kan verander in die soort mense wat dieselfde by die werk as by hul huise of by vriende is? Met ander woorde, sê nou hulle sal nie meer voel asof hulle twee lewens het nie, maar net een? Is daar een antwoord wat dit alles kan omvat?

Wat is daardie een antwoord – of kwessie – wat al hierdie probleme gemeen het?

Daardie antwoord word “grense” genoem. In elkeen van hierdie gevalle is die gemeenskaplike kwessie dat hierdie mense, maak nie saak wat hul pos is nie – van hoof- uitvoerende beampte tot assistent – op die een of ander manier beheer oor hulself verloor het. Hulle was sonder ’n innerlike kern waarvolgens hulle hulself kon definieer en daardie “gedefinieerde self” kon uitdruk op ’n manier wat die lewe laat werk. Hoewel ses verskillende situasies genoem is, is daar by al die probleme een onderliggende kwessie: ’n gebrek aan grense. Grense is een van die belangrikste kwessies waarvoor ons almal in die sakewêreld en die lewe te staan kom.

Grense gee jou karakter die struktuur wat alles anders sal laat werk.

Hierin lê die sleutel. Wat die mense in al hierdie gevalle nie besef nie, is dat hoewel hulle dink hulle met ’n bepaalde probleem te doen het, ’n video van hul loopbaan, of trouens hul lewens, sal toon dat hulle voorheen dikwels ook so gevoel het. Ons sal sien dat dit nie die eerste keer is dat hul prestasie en welstand deur eksterne kragte beïnvloed is nie. En die gemeenskaplike faktor in al hul vorige probleemsituasies was hulself. Hulle het in werklikheid oor en oor in verskillende situasies dieselfde ding gedoen. Toe ek eenkeer aan die vyftigjarige leier van tienduisend werknemers verduidelik het hoe hierdie kwessie sy prestasie beïnvloed, het hy gesê: “Jy het pas my hele loopbaan sedert my universiteitsdae beskryf.” Toe eers kon hy die patroon wat hom dertig jaar lank gekniehalter het, verander. Op daardie oomblik het hy besef hy het nie ’n probleem met een van sy belangrikste ondergeskiktes nie. Hy het besef die probleem lê by homself.

Grense binne en buite

Grense beïnvloed ons van binne – en van buite. Hulle beïnvloed die manier waarop ons ons werk en lewe ervaar, ons interaksie met ander in ons werk en lewe, die mate van sukses wat ons in ons aktiwiteite behaal. Met ander woorde, hulle beïnvloed die emosionele, verhoudings- en prestasie-aspekte van ons werk. Lees die beskrywings in elke kategorie hier onder met ’n potlood in jou hand om ’n begrip te kry van hoe grense jou dalk kan beïnvloed. Maak ’n regmerk langs enige stelling wat op jou van toepassing is.

Die emosionele aspek van werk

Of ons dit erken of nie, ons gevoelens het ’n belangrike uitwerking op ons werkprestasie en die res van ons lewe. Ons gevoelens beïnvloed ons motivering, konsentrasie, oordeel, welstand, bevrediging en algemene funksionering:

• Jy voel angstig en soms selfs paniekerig wanneer werkladings toeneem, jy nie ’n uitslag kan beheer nie of voor ’n moeilike konfrontasie te staan kom.

• Jy verloor jou passie vir die grootste deel van jou werk.

• Jy voel ooreis en afgemat omtrent baie dinge wat jy moet doen.

• Jy voel die meeste van die tyd ietwat depressief.

• Jou werk laat jou geen tyd vir ontspanning, oefening en stokperdjies nie en gevolglik benadeel dit jou lewenskrag en gesondheid.

• Jou baas of ’n kollega het die vermoë om jou ongelukkig, terneergedruk, angstig, minderwaardig of andersins aaklig te laat voel.

• Jy voel wrewelig oor die dinge wat jy moet doen of teenoor heerssugtige of manipulerende mense wat jy meen jou “dwing” om daardie dinge te doen.

Die verhoudingsaspek van werk

Elke leier weet hoe belangrik verhoudings vir prestasie is, en werknemers weet watter invloed hul verhoudings by die werk uitoefen op hul vermoë om hul werk te doen en dit ook te geniet.

• Jou baas of ’n kollega maak jou lewe moeilik en jy weet nie wat jy omtrent die verhouding kan doen nie.

• Dit lyk asof jou werk en jou belangrike verhoudings, byvoorbeeld met jou huweliksmaat, kinders of goeie vriende, meeding om jou aandag en jy voel verskeurd tussen die verskillende verpligtings.

• ’n Kollega bring nie sy of haar kant nie of jy het op die een of ander manier verantwoordelik geraak vir sy gebrek aan verantwoordelikheid of swak prestasie.

• Jy voel gegrief oor iemand anders se gedrag of werkprestasie en voel magteloos om iets daaromtrent te doen.

• Jy weet ’n moeilike gesprek, selfs ’n konfrontasie, lê vir jou voor, maar jy vermy dit uit vrees vir die uitslag of omdat jy nie weet hoe om dit te hanteer nie.

• Jy voel onder druk om meer te doen as wat jy na regte moet doen, of om dinge in jou werk te doen waarmee jy nie gemaklik voel nie, maar kry dit nie reg om daarvoor nee te sê nie.

• Jy voel dat iemand jou met werk oorlaai, maar bespreek nie die saak met daardie persoon nie.

• Jy hou nie van iets in iemand se optrede teenoor jou of die res van die span nie, maar doen niks daaraan nie of weet nie wat om te doen nie.

• Iemand saam met wie jy werk – ’n meerdere, gelyke, ondergeskikte of selfs ’n kliënt of leweransier – krap jou op die een of ander manier om en jy kan dit nie ignoreer of hanteer nie.

• Jy word benadeel by die werk, maar doen niks daaraan nie en is bang vir die gevolge as jy iets sou doen.

• Jy is bang om iemand te dissiplineer, te konfronteer of af te dank omdat jy bang is om die persoon seer te maak of omdat jy bang is vir ander gevolge.

• Iemand benadeel jou en jy oorweeg dit om ’n goeie werk of maatskappy te los om van hom of haar weg te kom.

Die prestasie-aspek van werk

Prestasie en resultate is dig verstrengel met die struktuur van iemand se karakter en sy of haar vermoë om selfstandig, gefokus, ondernemend, doelgerig en duidelik gedefinieer te wees. Om goed te vaar moet mens ’n sterk besef van persoonlike mag hê en nie magteloos teenoor die taak voel of magteloos teenoor die buitewêreld staan nie.

• Jou werklading raak al hoe meer buite beheer en jy voel dit beheer jou eerder as dat jy dit beheer.

• Jy is ’n leier en bly nie gefokus op die “ware missie” of wat eintlik gedoen moet word nie, of jy het toegelaat dat die organisasie sy fokus of “kern” verloor.

• Jou lewe voel chaoties en planloos sodat jy nooit die dinge wat jy regtig wil doen, gedoen kry nie.

• Jy stel uit en is ongeorganiseerd.

• Jy kan nie die transaksie beklink nie.

• Jy kan nie afsien van dinge wat jou tyd en bronne verspil nie.

• Die “verkeerde mense” neem te veel van jou tyd in beslag.

• Jy is so oorlaai met e-posse dat jy weet jy sal nooit daarby kan uitkom nie.

• Jy is ’n swak onderhandelaar.

• Jy maak te veel toegewings in transaksies.

• Jy stem in om dinge te doen wat tyd steel by dinge wat jy eintlik moet doen.

• Jy word dikwels gemotiveer deur vrees eerder as jou doelwit.

• Jy weet jy kon beter resultate, ’n beter pos of groter sukses behaal het, maar jy het nie.

• Jou talente, verstand en geleenthede bring jou nie die sukses waartoe jy weet jy in staat is nie.

• Jy voel dat jy op die een of ander manier jou roeping gemis het.

• Jy het wonderlike voornemens en planne maar voer hulle nooit deur nie; hulle bly maar voornemens en planne.

• Jy fokus nie op wat jy moet doen nie omdat jy betrek word by wat ander moet doen.

• Jy sukkel om take te delegeer en dit aan ander oor te laat.

• Jy het dalk jou passie vir jou werk of ’n ander aspek van die lewe verloor.

• Jy laat toe dat ander dikwels jou werk onderbreek om iets te doen wat hulle wil hê.

• Jou konsentrasie en fokus is swak.

• Jy stel nie doelwitte nie, en al stel jy hulle, ignoreer jy hulle.

Bevrediging in jou werk, en dikwels in jou lewe, hou direk verband met die emosionele, verhoudings- en prestasie-aspekte van jou werk. Trouens, mense verander ook van werk om een van hierdie drie redes: hoe hulle daar voel, hoe dit met die verhoudings gaan en die mate van sukses wat hulle behaal of die bevrediging wat hulle uit hul talente en passie put. Ongeag waar jy jou bevind, of jy bly waar jy is of weggaan, moet jy een van die volgende drie dinge in jou werk kan doen:

• Emosioneel gesond wees.

• Gesonde verhoudings hê.

• Gesond kan presteer.

As jy die soort mens is wat hierdie dinge kan doen, sal jy óf baie goed vaar waar jy is óf die regte plek kry waar jy goed kan vaar. Daar is mos ’n ou gesegde wat lui: “As die leerling gereed is, sal die onderwyser verskyn.” Ons sien dieselfde verskynsel in terme van werk of verhoudings. Jy sal die situasie wat by die integrasievlak van jou karakter pas, na jou lewe aantrek en vind. Die struktuur van jou grense is ook ’n noodsaaklike komponent om dit te laat gebeur. Wanneer jy gereed is, sal die regte situasie hom voordoen – as jy nie reeds daarin is nie. Die uitdagings is dat jy die soort persoon moet wees wat dit vir jou kan laat slaag, maak nie saak waar jy is nie. Die hoofsaak is wie jy is, nie waar jy is nie. Die waar sal vanself volg as jy is wat jy moet wees. Die werklikheid kan net so min ontken word as die feit dat water afdraand vloei.

Net soos met verhoudings dink mense egter te dikwels dat die antwoord “iewers anders” lê. As hulle net by die regte maatskappy kan uitkom, sal hulle gelukkig wees. As hulle ’n ander baas gehad het, sou hulle nuwe hoogtes kon bereik. As marktoestande net gunstiger was, sou hulle suksesvol wees. Jy kan jou waarskynlik voorstel hoe die mense in die gevalle aan die begin van die hoofstuk op daardie manier dink: die hoof- uitvoerende beampte wat voel die maatskappy sou nie in ’n gemors gewees het as sy nie daardie werknemer geërf het nie, die bestuurder wat dink hy sou saans beter gevoel het as hy ’n ander baas gehad het. Hoewel die probleme in daardie situasies onbetwisbaar is, is die eintlike en belangrikste werklikheid waaraan jy iets kan doen jouself. En dit is presies waaroor grense gaan. Werklik gelukkige mense wat goed presteer en bevredigende verhoudings het, weet dit en kan dit uitleef. Die doel van hierdie boek is om jou te help om een van hulle te word.

Jy is hiervoor gemaak

Net soos kinders gemaak is om op ’n bepaalde ouderdom te begin loop, is jy gemaak om ’n gestruktureerde en gedefinieerde persoonlikheid met goeie grense te ontwikkel. Ten einde hierdie grense te ontwikkel – en die mens te word wat jy wil wees, of om te verbeter in areas waar jy tekortskiet – sal jy beter beheer oor jouself moet verkry. Jy moet uitkom by die dinge wat jou persoonlike mag, motivering, dryfkrag, selfstandigheid, vryheid, goeie aggressie en inisiatief benadeel. Daarvoor moet jy die interne struktuur hê wat daardie bouvorm aan jou karakter kan gee. Dit klink dalk te veel gevra, maar dit is nie.

Ontwikkelingsnavorsing wys dat jy gemaak is om ’n gestruktureerde karakter te hê wat vry, gemotiveerd, kragtig, selfstandig, aggressief en ondernemend is. Almal is gemaak om so te ontwikkel en daarom is dit nie so moeilik om te bereik nie. Met ander woorde, jy is nie gemaak om ’n hoof- uitvoerende beampte te wees wat nie vir ’n swak presteerder kan sê hy moet sy sokkies optrek of padgee nie. Jy is nie gemaak om so oorweldig te wees dat jy nie bevrediging kan put uit die werk- of gesinslewe wat elke oomblik van jou lewe en al jou energie verg nie – ’n volslae belegging wat jou nie die nodige opbrengs lewer nie. Jy is nie gemaak om so skeppend nogtans prakties onbevoeg te wees dat niemand met jou wil saamwerk nie. Jy is nie gemaak om seksueel of andersins geteister te word nie. Jy is nie gemaak om te misluk in jou werk nie.

Die struikelblokke wat keer dat iemand ’n gestruktureerde en gedefinieerde karakter ontwikkel, ontstaan gewoontlik wanneer die normale ontwikkelingsproses op die een of ander manier onderbreek, belemmer of afgesny word, of een of ander hulpmiddel ontbreek. Party mense vaar beter met die ontwikkeling van grense as ander, maar die meeste van ons sal situasies teëkom wat wys dat ons nog kan groei en dat ons prestasie en welstand sal verbeter as ons dit doen. As jy nie goeie grense ontwikkel het nie, is dit nie omdat jy nie kan nie. Dit is omdat die nodige bestanddele om op daardie gebied te ontwikkel ontbreek het of dat daar beserings, struikelblokke en vrese was wat dit belemmer het. Hierdie boek sal jou daarmee help deur die redes te verstrek waarom jy nie op hierdie gebied kon ontwikkel nie en jou te vertel hoe jy dit kan hanteer.

Die uitdaging van integrasie in ’n “struktuurlose” kultuur

Die titel van hierdie boek, Die een oplossing vir die lewe, het meer as een betekenis wat moeilik is om op ’n boekomslag oor te dra. Maar dit gee ’n aanduiding van ’n behoefte waarmee baie van ons ons kan vereenselwig, maak nie saak waar ons in ons loopbaan is nie.

Dit spruit uit die werklikheid dat die lewe deesdae so versplinter geraak het dat mense sukkel om “alles bymekaar te hou”. Die manier waarop mense deesdae werk, plaas al hoe meer druk op bestaande krake wat dalk in ons eie samestelling voorkom. Die tradisionele werkstrukture wat jou voorheen gehelp het om samehang en struktuur aan jou lewe te gee, het byvoorbeeld byna heeltemal verdwyn.

Kyk na die eenvoudige vraag: “Wanneer werk ek en wanneer werk ek nie?” Voorheen het mense die struktuur van “werkure” gehad wat hulle gehelp het om te weet wanneer werk begin en wanneer dit ophou. Hulle het op ’n aangewese tyd werk toe gegaan en op ’n bepaalde tyd huis toe gegaan. Die huislewe was dus tot ’n mate beskerm teen werk. Hierdie tyd weg van die werk was ’n natuurlike grens wat jou psige, gesinslewe, verhoudings, ontspanning, geestelike welstand, gesondheid en alle ander dinge waarvoor jy benewens werk tyd en fokus benodig, beskerm het.

In die afgelope twintig jaar het die streep tussen beskikbaar en onbeskikbaar egter vervaag. Dit het begin met roepradio’s. Vir die eerste keer kon jou baas jou enige tyd opspoor. Skielik kon stemboodskappe ná kantoorure gestuur en nagegaan word. Daarna het goedkoop selfoonverbinding gekom en kon base, kollegas, vennote, klante en ander jou onmiddellik in die hande kry omdat die beskermende grens van werkure verdwyn het. Die feit dat jy weg was van die werk, het nie meer beteken dat die werk weg van jou was nie. Skielik was almal die dokter op roep. Maar die verskil was dat selfs die dokter net ’n bepaalde getal nagte of naweke op roep was en ’n vennoot dan oorgeneem het.

Toe het dit nog erger geword. Selfoonverbindings het al beter en goedkoper geword tot jy geen wegkomkans gehad het nie. Daarna het die bobaasvernietiger van kantoorure gekom: die internet. E-pos het twee reuseprobleme meegebring. Eerstens kon enigeen op enige tyd en na enige plek vir jou werk stuur. Die hoeveelheid wat hulle vir jou kon stuur, was nie meer beperk tot die hoeveelheid wat hulle tydens kantoorure kon produseer nie. Hulle kon nou meer skep en dit net wanneer hulle wou, na jou stuur. Die hoeveelheid wat hulle kon produseer en stuur, het die hoogte ingeskiet. Hulle hoef nou nie meer tydens kantoorure na jou kantoor te loop of jou bylyn te skakel nie. Hulle moes net Send druk.

’n Verdere probleem was dat mense nie net meer kon skep en na jou stuur nie, maar dat jy by die huis daarna kon kyk, daaraan werk, ver buite die veiligheidsone van kantoorure. Jy was nou ook vatbaar vir die gevaar wat ontstaan het wees die verbrokkeling van die kantooruregrens. Daardie beskerming was nie net tot niet nie, maar as jy nie die persoonlike grense gehad het om jou te beveilig nie, het jy sowaar ná werk na daardie goed begin kyk – en daaraan gewerk. Saans. Soms laat in die nag! Daarom het die hoeveelheid werk toegeneem, en so ook jou toeganklikheid. (’n Visepresident van ’n groot maatskappy het vir my gesê hy kan aan die tydaanduidings op die e-posse wat hy kry, agterkom wanneer dit sleg gaan met ’n afdeling of een van die bestuurshoofde onder hom. Hy het dit begin gebruik as aanduiding dat die persoon beheer verloor het. Sy woorde was: “As hy laat in die nag so baie e-posse moet stuur, het hy beheer verloor. En ek wil nie hê iemand in so ’n verantwoordelike posisie moet so buite beheer wees nie. Buitendien wil ek nie daardie soort kultuur skep nie. Ek wil ook nie hê mense moet daardie tyd van die nag e-posse lees nie. Dis ongesond.”)

Met hierdie soort toeganklikheid het die tydgrense van werk so te sê verdwyn. En die realistiese grense van werk wat uitgedeel kan word, het verdwyn, sonder dat bykomende infrastruktuur voorsien is om dit te hanteer. Jy is dieselfde mens met dieselfde betrekking, maar nou is daar geen perk aan die hoeveelheid werk wat iemand op jou kan aflaai as hulle laf genoeg is om so laat wakker te bly nie. Daar is ook geen perk aan die hoeveelheid werk wat jy kan aanvaar sonder om eers te besef dat jou eie infrastruktuur oorlaai word nie. ’n Ongelukkige gevolg is dat doeltreffendheid, wat altyd deur grense bevorder is, nie meer belangrik is nie. Werk neem toe om die toegekende tyd te vul, en nou is daar nie afgebakende tyd nie. Dit is eindeloos.

Dit raak nog erger. Dalk het jy opgelet dat nie net die tydgrens in die slag gebly het nie, maar ook die “ruimtegrens”. Jou werk het jou tot in jou huis agtervolg. Boonop sal dit jou vind al gaan jy weg van jou huis. Jy het nou ’n Blackberry of ander soort “digitale persoonlike assistent” (PDA) en dit sal jou opspoor by jou kind se sportwedstryd, ’n sosiale byeenkoms, die kerk, waar jy koffie drink, stap of fietsry; omtrent net waar jy kan gaan. Werk word nie beperk deur tyd of ruimte nie. Jy kan enige tyd op enige plek werk – as jy nie jou eie grense en struktuur het nie.

Afgesien van die ruimteskending wat die internet met digitale toerusting moontlik gemaak het, het maatskappye dit ook vir ons moontlik gemaak om op enige plek te werk. Dit word nou beskou as ’n goeie ding om “vandag by die huis te werk”, weg van “al die onderbrekings by die werk”. Wonderlike logika! Ek het nou nie meer die nodige grense by die werk om my werk te kan doen nie, daarom moet ek by die huis gaan werk. Hoe meer mobiel ons samelewing en sakeondernemings word, hoe erger raak hierdie probleem.

Dit kom alles daarop neer dat beperkings van tyd en ruimte – lank betroubare grense vir werk – nie meer bestaan nie. Werk maak nou inbreuk op die res van ons lewe, tyd, ruimte, energie en ander aspekte. Gesinsinteraksie neem af en ook die gehalte van die interaksie. Ander sosiale betrekkings ly ook daaronder. Mense bestee nou die tyd wat hulle aan gesamentlike verkeer bestee het voor die een of ander digitale skerm – aan werk.

En al werk ons nie, kyk ons in elk geval na ’n skerm. Die tegnologie het gesorg vir al meer maniere om na ’n skerm te kyk en gevolglik nie beskikbaar te wees vir die ander noodsaaklike aspekte van die lewe nie. Die Economist se webwerf beweer byvoorbeeld dat Amerika die wêreld se stoelpatatkampioen is met huishoudings wat gemiddeld ag uur en elf minute per dag televisie kyk (sien Economist, 20 Oktober 2007). Die lede van hierdie huishoudings kyk elke dag vier tot vyf uur lank televisie, en daar is nou meer televisiestelle in huise as wat daar inwoners is. Tel daarby die ure wat voor ’n rekenaar deurgebring word met internetbesoeke of videospeletjies, en klaarblyklik bestee ons al minder tyd aan belangrike dinge in die lewe soos persoonlike kontak, oefening, ouersorg, verhoudings, lees, ons geestelike lewe en talle ander ervarings wat ons maak wie ons is. Die digitale wêreld het die grense van tyd en ruimte oorskry op maniere wat ons nie agterkom nie – as ons nie oplet nie. En onthou, jy het nie net so baie tyd nodig om TV te kyk nie, jy het ook tyd nodig vir daardie e-posse waarvan ons reeds gepraat het. Geen wonder ander belangrike aktiwiteite bly in die slag nie.

Die gevolg hiervan, en van die verdwyning van talle ander grense in ons samelewing – byvoorbeeld sedes en waardes wat baie van die vernietiging beperk en gehelp het om ons karakter geïntegreerd te hou – is dat al hoe meer van ons “struktuurloos” leef. Of ten minste verbrokkel die struktuur in ons lewe voortdurend sodat ons al hoe meer disintegreer. Ons raak versplinter, buite beheer en verloor onsself mettertyd. Ons verloor ons kern, die gevoel dat ons heel en geïntegreerd is, namate al meer kragte – en al meer mense – aan verskillende dele van ons trek. Binnekort voel ons ons is nie meer in beheer van ons lewe nie en ons weet ook nie hoe om ons lewe te herwin of dit vir die eerste keer proaktief in te deel nie.

Dit is die rede vir die “een oplossing”. Die dubbele betekenis gee eerstens te kenne dat daar een onderliggende kwessie en een oplossing daarvoor is. Die kwessie is dat ons in talle opsigte ons grense verloor het. En die oplossing wat dit op ’n tasbare manier sal beïnvloed, is om te leer om daardie grense op te rig. Namate jy dit doen, sal jy ’n enorme uitwerking op jou werkprestasie en die gehalte van jou werklewe sien, maak nie saak of jy ’n hoof- uitvoerende beampte, voorsitter of enigiemand anders is nie.

Die ander betekenis is dat ons net een lewe moet hê eerder as om verskeur te wees tussen ons werk en persoonlike lewe. Aangesien werk inbreuk gemaak het op die res van ons lewe, is daar ook ’n behoefte om ’n sogenaamde “balans” te vind. Mense wil hul werk en lewe balanseer asof hulle op ’n soort draaipunt of wipplank sit en hulle gelyk moet kry. Ek veronderstel dit beteken dat jy by die een of ander iets moet wegneem of byvoeg, en dit sal nie sleg wees nie. Maar ek verkies ’n ander benadering. In plaas van balans kan ons praat van die “integrasie van werk en lewe” – maar nie in die sin dat hulle al hoe meer vermeng moet word nie. Die integrasie wat ek verkies, gaan nie oor die ruimte- en tydgrense van werk en die lewe as sodanig nie, maar die integrasie van die persoon wat albei doen – jy. Namate jy jou verskillende dele tot een persoon integreer – een kern van waar jy alles doen wat jy doen, insluitend jou werk, lewe, verhoudings, geestelike lewe, gesondheid en ander dele – sal jy balans as neweproduk kry. Balans sal ’n gevolg wees van die grense wat jou persoonlikheid integreer. Jy sal nie verskeurd voel tussen verskillende lewens en baie verskillende mense nie, maar een persoon, een lewe, met baie verskillende dele waarvan nie een jou van die ander kan losskeur nie. Dit is die wese van een lewe en die wese van balans. Dit sal alles voortvloei uit die ontwikkeling van beter grense.

Die benadering

Hierdie boek gaan hoofsaaklik oor werk. Dit gaan oor jou onderneming, jou prestasie, jou loopbaan, jou passie en jou gevoel van welstand by die werk. Ek hoop dit sal jou help om beter te lei, beter te bestuur en alles wat jy doen, beter te doen. Daarom sal ons hoofsaaklik op die werkkonteks fokus. Die boek gaan egter ook oor jou en jou algemene welstand, en in die lig van die versplintering tussen werk en lewe waarna ons verwys het, sal ons ook baie praat oor jou en die invloed wat jou werk op jou lewe het en andersom.

Ons sal fokus op die oprigting en ontwikkeling van beter grense. Ons sal begin deur eers te praat oor wat grense is en wat hulle vir jou werk en jou lewe doen, en hul invloed op jou vermoë om albei goed te doen. Dit sal jou ’n fondament gee om die konsep te verstaan sodat jy dit beter kan toepas.

Daarna sal ons oorgaan na spesifieke grenspraktyke en -strukture en hoe hulle uitgeleef word in die konteks van leierskap, bestuur en werklewe. Party sal beskrywend wees en ander voorskriftelik. Ek sal jou wenke oor spesifieke strukture en praktyke gee wat twee dinge doen as jy hulle toepas. Eerstens sal hulle baie probleme in jou leierskap, bestuur en werk oplos. Hulle sal jou werkprestasie verbeter. Tweedens sal hul toepassing ook beter grense vir jou as persoon oprig. Namate jy hulle toepas, sal jy groei en verander, en so ook die mense bo, rondom en onder jou in die organisasie.

Deur dit alles sal ons dan werk en lewe integreer. Onthou, dit gaan oor jou as persoon. Dit gaan nie net oor werksprobleme en -situasies of persoonlike probleme en situasies nie. Dit gaan oor jou, die persoon wat in albei daardie wêrelde moet leef. Die bedoeling is nie noodwendig om die twee saam te voeg nie, maar om jou saam te voeg sodat jy geïntegreerd in albei wêrelde kan leef. Namate jy geïntegreerd raak, sal jy al hoe meer vanuit ’n sterk kern kan leef en die lewe kan skep waarvoor jy gemaak is. Die een lewe wat net jy kan leef en goed kan leef.