Читать книгу Mitbestimmung in sozialen Angelegenheiten, Band 3 - Holger Dahl - Страница 11

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Fast jedes Unternehmen arbeitet heute mit variabler Vergütung, leistungsbezogenen Entgelten oder Boni. Der Einführung dieser Modelle liegen unterschiedliche Annahmen zugrunde. Variable Vergütungsmodelle haben zumeist die Zielsetzung, Mitarbeiter am Erfolg der Organisation partizipieren zu lassen. Über die Bindung dieser Modelle an unternehmerische Kenngrößen, so die Annahme, entsteht eine gewisse Kostenflexibilität, in guten Jahren partizipieren alle am Erfolg, in weniger guten Jahren „leiden“ alle quasi gemeinsam. Neben der Koppelung der Auszahlung an den Unternehmenserfolg haben sich auch leistungsbezogene Entgelte, welche die individuelle Leistung des Mitarbeiters honorieren, in den letzten Jahren umfassend etabliert. Basierend auf dem Ergebnis einer Leistungsbeurteilung oder auch dem Erreichungsgrad der individuellen Zielvereinbarung wurden diese Entgelte gezahlt. Die Idee dahinter war, dass Mitarbeiter durch den monetären Anreiz motiviert werden, Ziele zu erreichen oder ihre Leistung zu steigern. Auch bei der Ausgestaltung dieser Systeme gibt es umfassende Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats, sowohl was die Struktur der Vergütung anbelangt (wie hoch sind mögliche variable Anteile, und wenn ja für wen gelten welche Strukturen) als auch die Festlegung von Zielen und deren Erreichung. Um dort mit der Mitbestimmung Konsens über eine Ausgestaltung zu erzielen, macht es Sinn, gemeinsam über die Zielsetzung des Systems und dessen Regelwerk zu sprechen.

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Nun hat sich gerade im Thema variable Vergütung und Bonus in den letzten fünf Jahren ein deutlicher Paradigmenwechsel vollzogen. Noch Anfang der 90er Jahre haben nahezu alle Unternehmen Zielvereinbarungen eingeführt und diese wegen der vermuteten Motivationswirkung mit einem individuellen Bonus verknüpft. Bei der Einführung dieser Modelle stellten sich ein paar unerwünschte Effekte ein. Erstens wurde schnell klar, dass die Formulierung guter Ziele ein anspruchsvolles Unterfangen ist. Dann wurde sichtbar, dass nicht sauber formulierte Ziele zu subjektiven Zielbewertungen führten. Dies hatte in der Koppelung an einen Bonus den Effekt, dass häufig viel Geld für die individuellen Zielerreichungen ausgezahlt wurde, obwohl das Unternehmen insgesamt gar nicht erfolgreich war. Kostenflexibilität stellte sich nur selten ein. Und schlussendlich lieferte die Sozialforschung den Nachweis, dass variable Vergütung, die an individuelle Leistung geknüpft ist, gar nicht motiviert. Stattdessen fand man heraus, dass zur Mitarbeitermotivation eher Dinge wie Eigenverantwortung, Wertschätzung, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten und der sichtbare Beitrag zum großen Ganzen („Purpose“) erforderlich sind. In Kombination mit der Notwendigkeit, heute zur Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen viel stärker im Team zusammen zu arbeiten, gibt es mittlerweile eine breite Bewegung, die Zahlung eines Bonus nur noch an Unternehmensziele zu knüpfen und die individuellen Ziele vom Bonus zu entkoppeln

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Auch diese (erneute) Veränderung erfordert die Beteiligung des Betriebsrats, der dabei, so die Erfahrung, vor allem Wert auf ein faires Migrationsmodell legt. Ein wichtiger Punkt: Hohe Zahlungen an Mitarbeiter für individuelle Zielerreichungen der vergangenen Jahre müssen in irgendeiner Form abgesichert werden bzw. sinnvoll und ohne essenzielle Nachteile für Mitarbeiter überführt werden.

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Fasst man die Fragestellungen, die bei der Gestaltung eines variablen Vergütungsmodells zu beantworten sind zusammen, so muss geklärt werden: Welche Mitarbeiter sollen eine variable Vergütung erhalten, alle oder nur bestimmte Mitarbeitergruppen wie z.B. der Vertrieb? Wie soll das Modell im Detail aussehen (u.a. Höhe der Variabilität, Messgröße von der die variable Vergütung abhängt, Bewertungsregeln für Erfolg oder Misserfolg)? Und welche „Philosophie“ verfolgt das Modell?

Abb. 5: Folgende Themen müssen bei der Gestaltung eines variablen Vergütungssystems definiert werden. Quelle: Lurse AG