Читать книгу Управление стрессом. Руководство для руководителей - И. Каравашкин - Страница 2

Когда люди сталкиваются со стрессовыми факторами, их тело и разум реагируют на них сложным и зачастую неосознанным процессом, известным как механизм реакции на стресс. Этот механизм – эволюционный инструмент выживания, который позволяет организму быстро реагировать на предполагаемые угрозы, запуская реакцию «бей или беги». Процесс начинается с восприятия стрессового фактора, который запускает выработку гормонов стресса, таких как адреналин и кортизол. Эти гормоны вызывают физиологические изменения, в том числе учащение сердцебиения, повышенную бдительность и мышечное напряжение, подготавливая человека к противостоянию или бегству из ситуации. Однако, когда стресс становится хроническим, то есть не проходит и не контролируется должным образом, эта первоначальная реакция может перерасти в длительное состояние повышенной активности, что приводит к негативным последствиям для физического и психического здоровья.

Развитие стресса – это не единичное событие, а скорее процесс, проходящий через определённые стадии, как предположил Ганс Селье в своей теории общего адаптационного синдрома (ОАС). Первая стадия, известная как стадия тревоги, – это первоначальная реакция организма на стрессовый фактор. На этой стадии активируется симпатическая нервная система, что приводит к немедленным физиологическим изменениям, связанным с реакцией «бей или беги». В организационной среде эта стадия может проявиться, когда руководитель сталкивается с неожиданной проблемой, например с приближающимся дедлайном, конфликтом в коллективе или серьёзными изменениями в политике компании. Повышенная бдительность организма и первоначальная оценка ситуации разумом помогают руководителю реагировать быстро и эффективно.

Если стрессовый фактор сохраняется, организм переходит в стадию сопротивления, где он пытается адаптироваться к продолжающемуся стрессу. На этой стадии организм находится в состоянии повышенной готовности, но уже не в состоянии шока, как на стадии тревоги. Надпочечники продолжают стабильно вырабатывать кортизол, поддерживая постоянный уровень энергии и концентрации. Однако за это длительное состояние повышенной готовности приходится платить. Руководитель может испытывать повышенную утомляемость, трудности с концентрацией и постепенное ухудшение общего самочувствия. Эта стадия особенно актуальна в корпоративной среде, где постоянное давление и смена приоритетов становятся нормой. На стадии сопротивления начинают проявляться многие симптомы, связанные со стрессом, поэтому руководителям важно распознавать ранние тревожные признаки и применять стратегии для предотвращения дальнейшей эскалации.

В конечном счёте, если стрессовый фактор не устранён, организм достигает стадии истощения, которая является наиболее тяжёлой фазой развития стресса. На этом этапе ресурсы организма истощаются, а длительное воздействие гормонов стресса может привести к ослаблению иммунитета, хронической усталости и проблемам с психическим здоровьем, таким как тревожность и депрессия. В контексте управления эта стадия может привести к выгоранию – состоянию, характеризующемуся эмоциональным истощением, деперсонализацией и снижением чувства удовлетворённости от проделанной работы. Синдром эмоционального выгорания может серьёзно повлиять на принятие решений, командный дух и общую продуктивность. Поэтому руководителям важно понимать, как развивается стресс, и принимать упреждающие меры, чтобы они и их команды не дошли до этой стадии.

Распознавание этих стадий – не просто академическое упражнение, а практическая необходимость для эффективного руководства. Понимая, как стресс проявляется с течением времени, руководители могут принимать целенаправленные меры для поддержки своих команд. Например, если сотрудник находится на стадии тревоги из-за внезапного увеличения рабочей нагрузки, руководитель может предоставить дополнительные ресурсы или скорректировать сроки, чтобы снизить давление. Если очевидна стадия сопротивления, характеризующаяся постоянным стрессом и снижением производительности, руководители могут предложить наставничество, помощь в управлении временем и открытые каналы коммуникации, чтобы облегчить нагрузку. Чтобы не допустить истощения ресурсов, необходимо постоянно отслеживать и своевременно корректировать рабочую нагрузку, ожидания и динамику работы команды.

Прогрессирование стресса у каждого человека происходит по-разному. Некоторые люди могут быстрее проходить эти стадии, в то время как другие могут оставаться на стадии сопротивления в течение длительного времени, прежде чем наступит истощение. Такая вариативность подчеркивает важность индивидуального подхода к управлению стрессом. Руководители, хорошо разбирающиеся в стадиях развития стресса, могут адаптировать свои стратегии под уникальные потребности членов своей команды, обеспечивая более устойчивую и гибкую рабочую силу. Зная об этих физиологических и психологических реакциях, руководители могут лучше справляться со стрессом и создавать благоприятную среду, способствующую долгосрочному благополучию и продуктивности.

Стратегии «бей, беги, замри» в ответных реакциях на стресс

В состоянии стресса люди часто демонстрируют одну из трёх основных поведенческих реакций: борьбу, бегство и замирание. Эти стратегии, основанные на эволюционной реакции организма на предполагаемую угрозу, могут проявляться по-разному в организационной среде.

Реакция борьбы характеризуется активным подходом к стрессорам: люди пытаются противостоять проблеме и решать её напрямую. В управленческом контексте это может означать прямое разрешение конфликта в команде, принятие сложных решений в условиях стресса или поиск решений в условиях сжатых сроков. Хотя такая реакция может быть полезной при правильном применении, она также может привести к агрессивному или импульсивному поведению, если не сдерживать её с помощью эмоциональной регуляции и стратегического мышления.

И наоборот, реакция бегства предполагает избегание и отстранённость. Сталкиваясь со стрессовыми факторами, люди могут пытаться выйти из ситуации, отстраняясь, делегируя обязанности или откладывая дела на потом. Хотя такая стратегия может принести временное облегчение, она часто усугубляет проблему, позволяя нерешённым вопросам накапливаться. Например, менеджер, испытывающий стресс из-за сложного проекта, может попытаться свести к минимуму своё участие, делегируя больше задач, чем необходимо, или избегая сложных разговоров с членами команды. Такой подход, призванный снизить нагрузку, может привести к ухудшению коммуникации, срыву сроков и нарушению сплочённости команды.

Реакция замирания – пожалуй, самая сложная из трёх. В этом состоянии человек становится неподвижным и неспособным предпринимать решительные действия из-за подавляющего характера стрессового фактора. Это может проявляться в нерешительности, колебаниях или неспособности сосредоточиться на важных задачах. Менеджер, испытывающий сильный стресс, может оказаться парализованным при принятии важного решения, что приведёт к задержкам и неэффективности. Хотя реакция замирания является естественным защитным механизмом, она может быть особенно пагубной для руководителей, которым необходимо своевременно и уверенно принимать решения.

Понимание этих реакций на стресс крайне важно для руководителей, поскольку они играют значительную роль в том, как люди справляются с трудностями и как команды работают в условиях давления. В стрессовых ситуациях, например во время организационных изменений или в периоды высокой нагрузки, члены команды могут использовать разные стратегии в зависимости от их характера, прошлого опыта и природы стрессового фактора. Руководитель, который распознаёт эти реакции, может лучше поддерживать свою команду, предлагая индивидуальные подходы к управлению стрессом. Например, если вы предложите члену команды, который склонен «застревать» в процессе, делать небольшие, но выполнимые шаги, это поможет ему снова включиться в работу, а если вы предоставите структурированные рекомендации тому, кто склонен «улетать в облака», это поможет предотвратить его отстраненность.

Эти ответы также подчёркивают важность формирования корпоративной культуры, в которой стресс воспринимается как естественное и иногда даже полезное явление. Вместо того чтобы рассматривать стресс исключительно как негативную силу, руководители могут поощрять сбалансированный подход, развивая в сотрудниках устойчивость и адаптивные механизмы преодоления трудностей. Это предполагает создание среды, в которой сотрудники чувствуют себя способными противостоять трудностям, не ощущая при этом чрезмерной нагрузки, получают поддержку в попытках отступить, когда это необходимо, и имеют инструменты для преодоления нерешительности, когда она возникает.

Нельзя упускать из виду взаимосвязь между этими стратегиями и принятием управленческих решений. Руководитель, который слишком полагается на реакцию «бей или беги», может стать чрезмерно напористым, что может привести к отчуждению членов команды или принятию поспешных решений. С другой стороны, руководитель, склонный к реакции «беги», может полностью избегать сложных ситуаций, что приводит к нерешённым проблемам и отсутствию лидерских качеств. Реакция «замри», которая реже встречается у руководителей, всё же может препятствовать прогрессу, если её не устранить. Поэтому руководителям важно развивать самосознание и понимать, как они реагируют на стресс по умолчанию. Такое понимание позволяет им принимать более взвешенные решения и более гибко реагировать на динамику в команде.

Внедряя понимание реакций на стресс в свой подход к руководству, менеджеры могут создать более устойчивую и эффективную команду. Осознание того, что люди могут по-разному реагировать на стресс, позволяет руководителям оказывать адресную поддержку и создавать более инклюзивную и адаптивную рабочую среду. В следующем разделе мы рассмотрим нейрофизиологические механизмы, лежащие в основе этих реакций, и узнаем, как взаимодействуют тело и разум в моменты стресса и как эти знания можно применять на рабочем месте.