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1 - Gestión y estrategia empresarial

Como base para una eficaz gestión de cualquier negocio en el mundo gastronómico, debemos ser conocedores de aquellas estrategias que nos permitan conocer un modelo de negocio, representar el estado de una empresa con el fin de tomar decisiones, o por el «simple» hecho de tener una constancia clara de quién es nuestro cliente y qué le vamos a ofrecer de manera diferencial, y por supuesto por saber qué gastos lleva implícitos nuestro negocio, cómo ganamos dinero, etc.

La gestión y la estrategia van a suponer un punto de partida. Al estar centradas en las actuales necesidades del cliente, a partir de este y de las decisiones que tomemos, el resto de áreas serán de mayor manejabilidad.

Se trata de unas pocas variables muy fáciles de nombrar, pero complicadas de extraer de una manera profunda y completamente útil. Está claro que del saber hacer de cada uno dependerá una parte del éxito, pero también de disponer de una mirada con amplitud y criterio, así como del uso de las técnicas de gestión adecuadas.

Para todo ello existen interminables filas de estanterías con libros que hablan al respecto, desde los más prácticos hasta los más teóricos, que sirven como base de muchas estrategias que ponemos en práctica en el día a día de casi cualquier empresa. Posiblemente, el management tradicional esté ligeramente caduco, marcado por esas estrategias que tradicionalmente se basaban en definir qué queríamos servir en nuestro restaurante sin preocuparnos por el cliente, y luego buscando a este según factores demográficos u ofreciendo promociones que solo pensaban en el bien de nuestra empresa. Ha llegado el momento de cambiar ese modelo de gestión por uno que analice en primer lugar al cliente: ver qué hace, preguntar y observar qué quiere; y aportarle soluciones.

En este capítulo, pretendo de una manera muy ligera transmitir aquellos métodos que considero más sencillos de utilizar, sin entrar en profundidad y de manera excesivamente teórica, sino analizando las herramientas más accesibles y prácticas que podemos encontrar en el mundo empresarial, así como aportando ejemplos aplicados al sector gastronómico.

No olvidemos, además, que la gestión y las estrategias son la piedra angular de este MBA, y que cada uno de los apartados restantes que trabajemos estará enfocado a orientar de las decisiones que tomemos con la intención de hacer crecer nuestros negocios.

Definición de modelos de negocio

Primero, debemos detenernos en una pequeña reflexión acerca de qué es un modelo de negocio. Es que solemos hablar muy a la ligera de esto, pero en la mayor parte de las ocasiones lo hacemos de manera vacía, hablando de modelos cuando en realidad se trata de ideas o conceptos.

El modelo de negocio va más allá. Se trata de una fotografía donde deben aparecer los aspectos más importantes involucrados en el negocio, desde nuestros clientes, qué valor ofrecemos a estos, por qué servicio o producto les cobramos y cómo conseguimos ganar dinero en esta transacción, qué gastos principales tenemos o quiénes son nuestros proveedores, entre otros.

Seguro que aquí podemos tener una primera idea equivocada, como pensar que cualquier negocio hostelero comparte estos factores en la misma medida…, pero nada más alejado de la realidad. En la fotografía teórica de estos negocios se esconden todos esos pormenores que debemos analizar y sobre los que debemos construir una estrategia que nos permita ser únicos y con la que principalmente aportemos valor a nuestro cliente.

De hecho, aquí surge ya un concepto esencial, especialmente a la hora de arrancar un nuevo proyecto en la restauración: el concepto gastronómico. A pesar de ser algo que más adelante analizo con detalle, quiero que nos merodee en todo momento, ya que este formará parte en gran medida del propio modelo de negocio.

Olvídate de planes de negocio pesados, de esos que tradicionalmente mantenían a equipos de fundadores reunidos en torno a una mesa durante meses buscando un modelo perfecto que llevar al mercado, sin (aparentemente) fisuras de ningún tipo. Esto ha quedado para el recuerdo. A partir de aquí haré un repaso por metodologías y herramientas que conviertan esto en una tarea más ágil y sobre todo más orientada a testear junto al cliente si estamos en lo correcto o nos equivocamos en nuestras decisiones, sea en nuevos negocios o en cambios a aplicar en los ya existentes.

Aun con todo esto, desde ya he de dejar claro que lo que aquí veamos es una parte teórica, y que nada será comparable con salir al mercado, exponernos ante nuestros clientes y conocer de primera mano cómo podemos decidir y mejorar de una manera más efectiva. Vale que esto puede sonar muy «sencillo», pero lo que sí quiero desde este punto es abrir la visión a una serie de metodologías que de manera simple y más económica nos permitan llevarlo a la realidad.

En primer lugar y como punto de partida, pido hacer un ejercicio de visualización global de las estrategias que rodeen a nuestros negocios, y no a detenernos exclusivamente en las cifras. Vale, que estas habrá que estudiarlas en determinados momentos, pero deben ser una parte de nuestra tarea, no un todo sobre el que gestionar. En definitiva, ampliemos nuestro ángulo de visión para comenzar a ejecutar.

Para poder visualizar, diseñar y analizar modelos de negocio de una manera simple y didáctica, trabajaremos con el Business Model Canvas, la herramienta de diseño de modelos de negocio creada por Alexander Osterwalder, consultor, empresario y experto en innovación de origen suizo. Esta herramienta es plasmada en su libro Generación de modelos de negocio, una obra de referencia para innovadores y emprendedores, y sirve para poder representar de manera gráfica cualquier idea de negocio o analizar empresas ya existentes.

Fig.1 – Business model canvas original, lanzado bajo licencia creative commons y propiedad de Strategyzer.com3

Y empiezo por estudiar esta herramienta que, a pesar de ser un resumen o lienzo que necesita de estudiar todas las áreas de empresa que en los siguientes apartados conoceremos, genera una base sobre la que trabajar, tanto en empresas innovadoras o en fase de proyecto, como en aquellas ya existentes, para las cuales será posible rellenar todos los campos y conocer cuál es su modelo antes de los cambios que queramos realizar. Por tanto, sirve como punto de partida o como fotografía final. A medida que avancemos, la irás valorando más.

Esta herramienta, elaborada a modo de lienzo de trabajo sobre el que ir rellenando las casillas, pretende ser un puzle donde, representadas las variables estratégicas principales de un modelo de negocio, las ensamblemos para dar como resultado un modelo cuyo encaje en todos los ámbitos pueda ser palpable.

Y cuidado, no confundamos esta herramienta con una garantía de éxito para ningún negocio. Hasta este momento estamos hablando de trabajos teóricos que, si bien debemos realizar y servirán de gran ayuda, no son ningún tipo de garantía, y por tanto lo verdaderamente importante será una correcta ejecución de cada una de las estrategias que queramos llevar a cabo.

Volviendo al Business Model Canvas, vamos a analizar los famosos 9 módulos que contiene este lienzo, entrando además en cada uno de ellos con algunos de los pormenores que la gastronomía nos presenta.

De manera global, debemos distinguir cuatro partes principales en el tablero de trabajo antes de entrar en el contenido exacto de cada módulo. Dichas partes son:

1. Zona central. Hace referencia a la propuesta de valor, es decir, a esa característica diferencial que un negocio aporta a sus clientes y por la que pretende que este sea elegido con respecto a la competencia.

2. Zona derecha. Se refiere a quiénes son los clientes y cómo es la relación que desde la empresa mantenemos con ellos.

3. Zona izquierda. Es la que refleja el funcionamiento interno de la empresa, refiriéndose a proveedores, qué recursos tenemos en la empresa o qué es eso que hacemos y nos permite destacar.

4. Zona inferior. Se refiere a la parte económica del modelo de negocio, entrando en cómo ganamos dinero y cuáles son los principales gastos que representa llevar a cabo el negocio que proponemos.

Conocidas las zonas del panel de trabajo, vamos a adentrarnos en el contenido de cada uno de los módulos, y posteriormente a analizar el encaje entre estos:

1. Segmentos de mercado. Aquí realizamos el primero de los esfuerzos, explicado en mayor profundidad en el siguiente punto, pero que de manera resumida pasa por analizar quién es nuestro cliente, y más allá, estudiar qué segmentos de clientes son los destinatarios de nuestra propuesta de valor.

Cuando analizamos un negocio del sector gastronómico, tenemos que comenzar reflexionando si vamos a crear una propuesta para un mercado de masas, es decir, para toda la población, si vamos a buscar un nicho más concreto de mercado (por ejemplo, un público exclusivamente vegano), o si vamos a segmentar el mercado con diferentes tipos de propuestas que lleguen a unos clientes previamente diversificados.

Aunque en ocasiones la gestión tradicional haya llevado a pensar que, cuando se abría un local de hostelería, el público al que nos dirigíamos era de masas, no olvidemos que de manera inconsciente, siempre ha existido un mercado de nicho, ya sea marcado por factores geográficos (dirigiéndonos a un barrio si nuestra oferta es genérica) o a un tipo de consumidor (como el ejemplo de veganos, si abrimos en el mismo lugar que el anterior pero con una oferta muy concreta, conseguiremos que personas alejadas del barrio en cuestión se desplacen hasta nuestro local).

2. Propuesta de valor. Basándonos en una correcta definición acerca de quiénes son nuestros clientes, en este módulo definiremos cuáles son esos productos y/o servicios que crean un valor especial y correctamente adaptado a estos. Es decir, qué necesidades solventamos o qué problemas solucionamos al cliente.

En este punto tendremos en cuenta que, si tenemos más de un segmento de clientes, podremos tener diferentes propuestas de valor o una con diferentes adaptaciones, siempre con el fin de que cada cliente sienta cubiertas sus necesidades o solucionados sus problemas.

Este módulo es posiblemente el más complicado de definir, ya que trata de poder contar en una frase cuál es nuestro producto o servicio diferencial y cómo sus ventajas afectan positivamente al cliente. Por tanto, como todo buen resumen, requiere de un trabajo concienzudo. Para ello, veremos en el siguiente apartado un mapa de la propuesta de valor, otra herramienta que nos permitirá conocer mejor los problemas a resolver para nuestro cliente.

Aplicado a nuestro sector, encontrar una propuesta de valor adecuada puede hacer referencia a diferentes factores por los cuales se compite en el mercado. Pueden ser desde propuestas adaptadas a necesidades nutricionales de un nicho de mercado (sirve de ejemplo un restaurante sin gluten) hasta propuestas de restaurantes con un público objetivo que realiza comidas de negocios y por tanto su preocupación es el tiempo y la seguridad de que todo salga bien, así que optan por diferenciarse en gestionar de manera sencilla las reservas, menús e incluso las plazas de parking para los asistentes.

No olvidemos que en esos nuevos modelos disruptivos de los que hablo, se trabaja de manera muy intensa la propuesta de valor, ya que modelos como el delivery, la venta a domicilio desde el productor o la venta web de los tuppers de la semana responden directamente a necesidades latentes del consumidor actual.

3. Canales. Este módulo trata de dar respuesta a cómo hacemos llegar la propuesta de valor de nuestro negocio hasta el cliente; es decir, aquí debemos dar respuestas a cómo le hacemos conocer nuestra propuesta o cómo puede adquirirla. Alexander Osterwalder habla de cinco fases del canal, que podemos resumir en cinco preguntas. A estas añadiremos otras más concretas relacionadas con lo gastronómico, y con las respuestas de cada caso concreto debemos tomar las decisiones pertinentes:

3.1. ¿Qué canales de promoción usamos? ¿Contamos con canales offline u online? ¿Cómo damos a conocer, y en qué formatos, nuestra propuesta de valor? Si tenemos un público joven podemos activar reservas por Instagram; si es de edad media, por WhatsApp y si es mayor, por teléfono.

3.2. ¿Cómo permitimos al cliente que evalúe nuestro servicio? ¿Creamos sistemas de puntuación que a su vez servirán para atraer a otros nuevos clientes?

3.3. ¿Dónde y cómo puede comprar nuestro servicio? ¿Dónde puede reservar una mesa? ¿Por qué canal puede adquirir nuestros productos? ¿Usamos una web propia o accedemos a marketplaces?

3.4. ¿Cómo le entregamos nuestro servicio o producto? ¿In situ en el local o a través de delivery? Aquí trabajamos los tan importantes canales de venta.

3.5. ¿Ofrecemos algún servicio postventa? ¿Realizamos llamadas de seguimiento cuando hemos vendido un producto a través de nuestra web? ¿Tenemos el correo del cliente para poder comunicarnos con él tras la visita a nuestro restaurante?

En general, todos estos puntos deben servir para crear una estrategia genérica, la cual es más sencilla de lo que aparenta; por ejemplo, si nuestro negocio va a ser un restaurante que exclusivamente venda en canal online, tendremos claro que nos promocionaremos en las apps de reparto además de, por ejemplo, a través de nuestra propia web de marca; que en las propias apps el cliente nos valora, que se entrega el producto a través de sus redes de repartidores y posteriormente tienen abierto un canal en las mismas para expresar sus opiniones acerca del servicio. Se trata de ver en formato «fotografía» cómo es la relación y transacción hacia nuestros clientes desde nuestra propuesta de valor.

4. Relación con los clientes. En este caso, a diferencia del anterior punto, establecemos los métodos que utilizaremos para crear una relación de confianza entre nuestra marca y el público objetivo, ya no desde el punto de vista único de la entrega de valor, sino de ese trato personal que ayude a fidelizar.

Por ejemplo, en este módulo podemos expresar esas estrategias que nos pueden hacer decidirnos por un autoservicio, por la atención personal al comensal, por una atención exclusiva que vaya incluso desde el momento de la reserva y que se prolongue con la misma persona durante toda la estancia en un restaurante, o incluso, en negocios digitales, la creación de una comunidad de la cual el cliente se sienta parte.

También en este punto podemos y debemos analizar cómo estas relaciones se integran en la totalidad del modelo de negocio, pues no tendría sentido un modelo de autoservicio en una plataforma que pone en contacto a clientes finales con productores de cerveza. En este mismo caso, y suponiendo que se tratase de una plataforma que trabaja con cervezas premium exclusivamente, una integración perfecta podría ser, por ejemplo, crear un servicio de atención telefónica exclusiva, por la cual un sumiller hable personalmente con clientes para conocer su grado de satisfacción desde un punto de vista técnico.

5. Asociaciones clave. Quiénes son nuestros proveedores clave, socios externos, colaboradores e incluso qué alianzas con ciertos competidores, serán las piezas a identificar en este módulo.

Aquí se hace referencia a todos aquellos colaboradores de nuestra empresa gracias a los cuales podemos externalizar ciertos trabajos o necesidades de producto que, por reducción de riesgos, no tenemos que asumir como recursos clave, y podemos canalizarlos a través de buenas alianzas con socios o proveedores.

En nuestro sector encontramos ciertos ejemplos clave como son aquellas empresas de gestión de personal de sala que permiten a caterings contratar para eventos, de manera temporal, a los llamados extras que permiten sacar adelante esos trabajos, evitando tener plantillas sobredimensionadas el resto del tiempo. Otro ejemplo sería aquellos proveedores de algún producto de cuarta gama, como empresas de procesados de frutas que sirven estas ya cortadas a cadenas de comida saludable que posteriormente se preparan en forma de macedonias y que, al tratarse de un plato clave, representa un alto porcentaje de ventas.

6. Actividades clave. Hacemos referencia a las actividades que representan el verdadero valor diferencial que permite transmitir una propuesta de valor a nuestro cliente. En ellas reside nuestro valor y por tanto es clave realizarlas de manera interna en nuestra empresa.

Por ejemplo, en un local de alta gastronomía destacado con tres estrellas Michelin, las actividades clave serán la cocina y el servicio; y en un bar dedicado a las conservas como especialidad, debido a que no existe una necesidad de cocinado, su actividad clave o una de ellas será la compra de materia prima, ya que de una correcta selección de estas y de conseguir lotes exclusivos de ciertos proveedores dependerá su propuesta de valor exclusiva.

Y como estos ejemplos nos llevan a negocios físicos, no olvidemos aquellos negocios digitales, como por ejemplo plataformas de venta de productos directos del productor al consumidor, donde la actividad clave de dicho marketplace residirá en la intermediación. En ocasiones no es sencillo encontrar dónde reside la verdadera actividad vinculada al valor propuesto.

7. Recursos clave. Aquí nos adentramos en todo aquello que la empresa dispone y que resulta básico para poder realizar su actividad clave y por tanto poder generar su propuesta de valor. Habitualmente estos recursos responden a factores de tipo:

7.1. Económicos. En aquellos modelos cuya propuesta de valor pase por la necesidad de tener, por ejemplo, altos niveles de stock e inmovilizado, será un recurso clave poder disponer de los recursos monetarios necesarios para hacer frente a esto, como es el caso de grandes franquiciados que tienen disposición y garantías suficientes para poder explotar una marca en exclusiva en un territorio.

7.2. Materiales. Cuando tenemos ciertas maquinarias o instalaciones diferenciales, contamos con un recurso clave que nos permite generar propuestas de valor distintas. En la actualidad, soluciones como la robótica en la hostelería pasan por la necesidad de tener un importante recurso material en forma de maquinaria que permita su fabricación, e incluso de los propios robots si estos son fabricados por terceros.

7.3. Humanos. Las personas pueden ser un recurso clave para poder diferenciarnos de la competencia y ejecutar propuestas con total seguridad. En la hostelería, debido al trato directo con el cliente, siempre existirá la necesidad de cuidar este recurso en aspectos como la dirección de sala, los responsables de cocina o hasta la dirección de un restaurante. Ahora bien, estos deben ser cuidados como un recurso más que clave, es decir, aplicando una buena gestión humana.

7.4. Intelectuales. Aquí podemos englobar todos aquellos recursos como patentes, derechos de explotación, marcas, bases de datos de clientes. Ejemplo clave podría ser el gran valor y recurso exclusivo que supone ser propietario de una marca franquiciada a nivel internacional con miles de establecimientos.

8. Fuentes de ingresos. Aquí representamos las fuentes de las que provienen los ingresos de nuestro modelo de negocio, o mejor dicho, por qué están dispuestos a pagar nuestros clientes a cambio del valor que les aportamos.

En lo gastronómico, lo común ha sido ingresar por la venta de productos o la prestación de servicios de una manera transaccional, pero ya podemos ampliar estas fuentes a otras posibles como son las cuotas por suscripción en modelos que envían semanalmente a casa los tuppers para comer entre semana, o a la venta de cajas de vino por suscripción que permiten catar un número de vinos de manera mensual.

Y no olvidemos las fuentes tan interesantes que representan en nuestro sector el cobro por concesión de licencias sobre uso de productos o sobre uso de marcas en modelos franquiciados.

9. Estructura de costes. En este módulo debemos hacer referencia a los costes de explotación que supone nuestro modelo de negocio definido. Especialmente debemos conocer el coste de los principales recursos y actividades clave, ya que con ello podremos plantearnos algunas acciones como pasar ciertos recursos clave a asociaciones clave que hagan reducir nuestros costes fijos.

También es de extrema importancia diferenciar los gastos según su origen, en fijos y variables, o lo que es lo mismo entre los que suponen la estructura del negocio y aquellos que son dinámicos en base a las ventas que realicemos.

Tanto ingresos como costes deben ser analizados en este punto de manera superficial, buscando por ahora un primer sentido a la estructura financiera.

Hasta aquí tenemos una definición y primer análisis de qué contiene el Business Model Canvas y cómo podemos utilizarlo. Como decía, esto es una primera herramienta que principalmente debe ser utilizada como punto de partida en el análisis de un negocio ya existente o como primer boceto de una idea de negocio. Además de rellenar cada uno de estos módulos, a ser posible generando un trabajo en equipo que dé lugar a la cooperación de todos, será importante que analicemos la coherencia entre lo que forma parte de este boceto, analizando si todo, puesto en conjunto, es realista y si funciona como una maquinaria perfectamente engrasada.

A partir de este diseño de un modelo de negocio, tendremos un valioso trabajo ya realizado de cara a posteriores pasos, decisiones, sesiones de trabajo en equipo, etc., así como tendremos una pieza sobre la que poder construir un plan de negocio completo, ampliado por supuesto por el resto de áreas que vamos a trabajar.

Como curiosidad, veremos que todos los canvas que podamos realizar de los mismos modelos de negocio, como pueden ser restaurantes, bares, cocinas fantasmas, plataformas o marketplaces, entre otros, tendrán siempre un patrón definido que haga que cualquier empresa dentro de ese sector pueda parecer un clon de sus competidores. Es ahí donde la innovación y saber mover ciertas fichas harán de nuestro negocio algo único y exclusivo.

Los clientes

El punto de partida antes de comenzar a desarrollar una estrategia para un futuro negocio, para cambiar la carta de un restaurante, para lanzar un nuevo servicio o para cualquier ejercicio de innovación en general en torno a un negocio, será poner al cliente en el centro de toda la estrategia. Y para esto necesitamos conocerlo y situarlo en este centro.

Algo que puede parecer a algunos tan evidente y a otros tan innecesario, suele ser uno de los mayores causantes de cierres de negocios o de empresas incapaces de gestionar, especialmente en el sector de la gastronomía. Y es que con el pensamiento de que abrir un local de hostelería o una web de venta de comidas preparadas debido a la necesidad humana de comer o a la tendencia al ocio gastronómico, va a conseguir que miles de personas demanden sus servicios por generación espontánea, nunca llegaremos al éxito. Atrás quedó el construir algo y buscar a quién vendérselo. Es el momento de conocer primero el quién y luego el qué.

Cuando hablamos de definir a un cliente, no significa que a los demás se les aparte y se vaya a prohibir darles un servicio, ¡ni mucho menos! Al hablar del cliente objetivo sobre el que vamos a tratar nuestra estrategia, estamos definiendo con nombre y circunstancias que le rodean al tipo de cliente para el cual vamos a diseñar una propuesta de valor única que atienda sus necesidades y, como consecuencia, este creará un vínculo con nuestro negocio. A partir de aquí, clientes que pueden ser totalmente divergentes podrán ser atraídos por una propuesta que es seguida por otros y posiblemente ellos mismos detecten que soluciona necesidades que ni siquiera conocían.

La primera herramienta a utilizar con el objetivo de ir cercando cliente y propuesta de valor será la llamada customer persona, que trata de definir a partir de una serie de preguntas, quién es nuestro cliente con nombre y apellidos. Para esto podemos comenzar con algunas interrogantes básicas a las cuales añadir las que cada uno crea convenientes como punto de partida de cara a imaginar cómo será la relación de esta persona con nuestra marca:

• ¿Cómo se llama?

• ¿Qué edad tiene?

• ¿Qué estudios tiene?

• ¿Dónde vive?

• ¿Tiene familia?

• ¿Número de hijos?

• ¿Qué hace en su tiempo libre?

• ¿Pertenece a algún tipo de colectivo o asociación?

• ¿Qué tipo de personalidad tiene?

• ¿Dónde trabaja?

• ¿Qué puesto tiene?

• ¿Tiene personas a su cargo?

• ¿Cuál es su sueldo medio?

En nuestro caso, será importante conocer la respuesta a algunas preguntas que hagan referencia a:

• Hábitos alimenticios.

• Gustos gastronómicos.

• Hábitos deportivos.

• Maneras de socializar.

Y otros que puedan indicarnos qué y por qué hace consumo en todo lo que rodea a la gastronomía.

A partir de esta información, que podremos obtener de diversas fuentes que van desde entrevistas personales con el supuesto cliente, brainstorming con nuestro equipo, redes sociales, observación de campo, etc., será conveniente dotarle de personalidad creando un storytelling4 a su alrededor. Esta herramienta hace referencia a crear un consumidor ficticio que de manera gráfica representaremos con todas sus características sociales y demográficas.

Tras este primer paso de profundizar en un cliente con nombre y apellidos, la siguiente herramienta recomendada es el mapa de la empatía5, un tablero de diseño sobre el que podemos reflexionar acerca del entorno y el comportamiento de nuestro cliente, acercándonos más al momento de decisión de compra del producto o servicio que le queremos vender.

Fig. 2 – Adaptación de la herramienta “Mapa de la empatía” creada originalmente por la empresa XPLANE

Esta herramienta que vemos representada gráficamente trata de meternos en el día a día de esa persona objetivo y conocer:

• ¿Qué ve? Aquí podemos dar respuesta a quiénes son las personas que lo rodean, sus amigos, cómo se ve a sí mismo, cómo son las ofertas que le invaden diariamente, etc.

• ¿Qué oye? Qué dicen las personas que le rodean, quiénes son aquellos que le influyen en su vida y en sus decisiones, o qué canales son aquellos que le hacen llegar estas influencias.

• ¿Qué piensa? ¿Qué siente? Qué es aquello que le conmueve, cuáles son sus factores emocionales, qué le preocupa, cuáles son sus sueños, y en definitiva conocer qué le preocupa realmente.

• ¿Qué dice y hace? Saber cómo actúa, qué cuenta, y sobre todo cuánto hay de realidad en todo aquello que dice a los demás.

• ¿Qué esfuerzos hace? A pesar de esas frustraciones del cliente que debemos de conocer, tendremos que saber cuáles son esos factores que habitualmente le hacen distanciarse de sus deseos o necesidades.

• ¿Qué resultados obtiene? Busca qué es lo que realmente quiere obtener el cliente y qué necesita para ello.

Se trata de una herramienta de carácter visual sobre la que podemos trabajar en equipo y de manera creativa, aportando diferentes puntos de vista que nos hagan acercarnos hasta el objetivo que es ponernos totalmente en la piel del cliente y del entorno que le rodea.

Llegados a este punto, podremos mirar el entorno en que nuestro producto o servicio se desenvuelve y nos acercará más a su realidad y, por tanto, al siguiente paso.

Esta etapa trata de enfocar de la mejor manera la propuesta de valor que queremos aportar a esta persona que hemos definido con nombre, apellidos y modo de vida hasta el momento, de intentar encajar las soluciones que proponemos con aquellas dificultades o necesidades no cubiertas que el cliente encuentra a diario.

Para ello, usaremos otra herramienta muy visual sobre la que podemos trabajar de la misma manera que lo hacíamos con el mapa de empatía, por supuesto jugando con datos que ya habremos extraído en alguna de las dos fases anteriores: el mapa de la propuesta de valor.

Fig. 3 – Value proposition canvas original, lanzado bajo licencia copyright, propiedad de Strategyzer.com y Strategyzer AG6

Como podemos observar, en este tablero de trabajo hay dos partes bien diferenciadas que, como decía anteriormente, hacen referencia al cliente (parte derecha) y a la propuesta de valor que buscamos encajar con el primero (a la izquierda).

Analizamos estas dos partes de manera independiente:

Parte cliente

Gains o beneficios que el cliente obtiene o busca obtener cuando adquiere tu producto o servicio. Responde a preguntas como:

• ¿Qué tipo de ahorro valoraría tu cliente? ¿Tiempo, coste, esfuerzo?

• ¿Qué niveles de calidad espera? ¿Y qué niveles de servicio?

• ¿Qué características y qué valor es aquel con el que tu cliente actualmente es alcanzado?

• ¿Qué aspira a encontrar en la oferta?

Pains o dolores, sufrimientos que encuentra a la hora de encontrar solución a los problemas que tu propuesta satisface. Responde a preguntas como:

• ¿Qué le hace sentir mal o qué le hace dedicar un exceso de tiempo, dinero o esfuerzo?

• De las actuales propuestas de valor, ¿qué echa en falta o que le genera dolores de cabeza extra?

• ¿Cómo le afectan socialmente los inconvenientes que actualmente encuentra?

• ¿Qué tipo de miedos le generan las soluciones actuales o futuras?

Customer jobs o aquellas tareas a las que el cliente necesita dar una solución en su vida personal o profesional. Responde a preguntas como:

• ¿Cuáles son aquellas tareas o problemas funcionales que tu cliente tiene que solucionar en su día a día?

• ¿Detectas algún problema que posiblemente ni el cliente crea que lo tiene?

• ¿Cuáles son los factores emocionales que tu cliente desea satisfacer?

• ¿Y cuáles los factores funcionales?

• ¿Cómo quiere nuestro consumidor ser visto por las personas que le rodean?

• ¿Y cómo quiere sentirse en primera persona?

Parte propuesta de valor

Gain creators o factores con los que potenciamos los beneficios obtenidos actualmente con los productos o servicios que proponemos. Para rellenar esta parte, debemos respondernos a preguntas como:

• ¿Generamos ahorro de tiempo, esfuerzo o dinero al cliente?

• ¿Estamos a la altura de las expectativas del cliente?

• ¿Hacemos más fácil la vida del cliente en alguno o en todos los puntos de relación de este con nuestro producto o servicio? (decisión, facilidad de conseguirlo, servicio, post venta, otros, etc.).

• ¿Conseguimos cubrir las necesidades emocionales que el cliente busca en nuestra propuesta?

• ¿Obtiene consecuencias sociales positivas o reconocimiento eligiéndonos a nosotros?

Pain relievers que, traducidos como ‘analgésicos’, son aquellos factores con los que vamos a solucionar esos dolores que habitualmente encuentra, respondiendo a:

• ¿Le conferimos un ahorro en alguno de los esfuerzos que realiza?

• ¿Hacemos sentir mejor al usuario?

• ¿Mejoramos características técnicas que hacían la vida más difícil al cliente?

• ¿Eliminamos riesgos respecto a soluciones alternativas o con las que solvente sus problemas hoy en día?

• ¿Gracias a la introducción de algún factor novedoso conseguimos que valoren nuestra propuesta clientes que no se decidían?

Products & services, donde detallamos nuestro catálogo de soluciones en las que buscamos esa alineación perfecta con el cliente.

Para rellenar este módulo, y basándonos en esas soluciones preconcebidas sobre las que seguro hemos reflexionado en numerosas ocasiones, iremos analizando una a una si estas dan respuestas positivas de cara al cliente previamente definido.

Esto supone un primer paso de gran importancia hacia una estrategia totalmente orientada al cliente, a su problema y a sus posibles soluciones.

Para concluir esta primera fase de la gestión de una empresa en la que insistimos en las propuestas y en el cliente, siempre recomiendo distinguir tres puntos críticos: el cliente, el problema y la solución; y de estos tres factores, elegir siempre cliente y problema para enamorarte de ello, nunca de la solución, pues esta debe de adaptarse continuamente a momentos coyunturales, situaciones muy concretas y, en definitiva, ser lo menos estática que podamos imaginar. Con esto conseguiremos siempre estar al pie del cañón dando a nuestros clientes la respuesta más adecuada y consiguiendo que ellos también se enamoren de nuestra marca.

Un ejemplo para la hostelería

Nos ponemos en la situación que, junto a una persona de nuestra confianza, queremos crear un local de comida saludable basada en los productos de cercanía, en Madrid, ciudad donde queremos implantar nuestra idea de negocio.

Para ello, vamos a analizar a una supuesta cliente en la que nos hemos inspirado ya que es alguien cercana a uno de los socios y por tanto servirá de referencia para conocer su entorno y necesidades.

Customer persona

• ¿Cómo se llama?: Laura.

• ¿Qué edad tiene?: 28 años.

• ¿Qué estudios tiene?: licenciatura en Marketing.

• ¿Dónde vive?: Madrid, zona centro.

• ¿Tiene familia?: no.

• ¿Número de hijos?: 0.

• ¿Qué hace en su tiempo libre?: le gusta el running y asistir a conciertos.

• ¿Pertenece a algún tipo de colectivo o asociación?: no.

• ¿Qué tipo de personalidad tiene?: es una persona independiente.

• ¿Dónde trabaja?: En una agencia de comunicación.

• ¿Qué puesto tiene?: directora de proyectos.

• ¿Tiene personas a su cargo?: sí, 2 personas.

• ¿Cuál es su sueldo medio? 36.000 € anuales.

• ¿Dónde suele comer?: en el trabajo entre semana, la comida que se suele preparar el día anterior. El fin de semana visita algún restaurante.

• ¿Qué tipo de alimentación suele llevar?: procura reducir el consumo de proteína animal, principalmente entre semana.

• ¿Cuántas comidas realiza al día?: cumple con las 5 comidas recomendadas al día.

• ¿Hace algún deporte?: sí, practica running 3 veces por semana.

• ¿Dónde suele ir con sus amigos?: bares y restaurantes suelen ser sus puntos de reunión.

Una vez retratada nuestra cliente objetivo y adentrarnos en una primera fase de su día a día, pasamos a ponernos en mayor medida en su entorno con el mapa de la empatía, respondiendo a las preguntas que detallaba anteriormente:

¿Qué ve?

• Su entorno son personas de su edad con trabajos relacionados.

• Se ve a sí misma como una persona con vida saludable y preocupada por el medio ambiente.

• Sus amigos y compañeros están estresados pensando en las comidas diarias.

• Desean que llegue el fin de semana para disfrutar de verdad de la comida.

¿Qué oye?

• Su canal de influencia son las redes sociales.

• Sus principales personas de referencia son deportistas.

• Ve a su entorno muy preocupado por la contaminación y el medioambiente.

¿Qué piensa?

• Le preocupa comer sustancias nocivas para su salud.

• Le conmueve realmente el poder transmitir a su entorno que lleva una vida saludable y concienciada con el planeta.

• A pesar de ser una gran aficionada al comer bien, cree que debería llevar una vida vegetariana por su preocupación alimenticia.

¿Qué dice y hace?

• Su actitud es la de intentar influenciar a los demás hacia una vida más saludable.

• Recomienda hacer deporte a su entorno y a través de sus redes sociales.

• Le gusta compartir en las redes sociales sus comidas basadas en vegetales, pero nunca lo hace con carnes o pescados (de los que en realidad es amante).

¿Cuáles son los esfuerzos que tiene que hacer?

• Su mayor frustración es que muchos días no puede comer muy saludable por la falta de tiempo.

• Las horas que pasa en el trabajo y el deseo de pasar más tiempo con su gente le impiden conseguir la alimentación que querría llevar.

• Sufre al tener que elegir entre poder dedicar más tiempo a cocinar o comprar mejor y poder hacer deporte.

¿Qué resultados busca?

• Desea conseguir un equilibrio personal completo y sentirse bien.

• Quiere ser un referente en su entorno en lo que a vida saludable se refiere.

• Necesita solucionar un problema de tiempo.

• Querría tener cerca de su oficina un restaurante que tenga un menú saludable 100 %.

Tras este ejercicio de empatizar y escarbar un poco más en su entorno, en sus pensamientos expresados y en aquellos que podemos detectar que le mueven en lo más profundo, procedemos a encajar esto con la propuesta de valor a través del mapa con mismo nombre, y respondiendo a sus diferentes preguntas:

Beneficios

• Laura busca en las propuestas existentes el poder mantener los niveles de coste de sus comidas, pero que pueda comer bien sin dedicar el tiempo que necesita para otras cosas.

Dolores

• Solo encuentra soluciones muy caras que le permitan comer fuera a diario.

• No está muy segura de que estas opciones sean realmente saludables.

Trabajos del cliente

• Laura tiene que pensar diariamente una solución para la comida del día siguiente.

• Dentro de su estrés diario, esto acaba por incrementar su nivel de ansiedad.

• En ocasiones tiene que perder tiempo de trabajo para ir a comprar comida en algún sitio cercano a la oficina.

Y para encajar esto:

Incrementamos sus beneficios

• Vamos a mantener sus costes a la vez que reducimos su esfuerzo y tiempo dedicado.

• Le ayudamos a que pueda hacer deporte de mejor manera.

Calmamos sus dolores

• Vamos a reducir su ansiedad diaria por pensar en comidas.

• Conseguimos que perciba transparencia y por tanto esté orgullosa de comer a diario con nuestra solución.

• Va a sentirse socialmente responsable.

Productos y servicios

• Local de comida saludable (es posible comer en local o pedir para llevar) de productos km 0 (con proveedores locales).

• Sistema de trazabilidad que le permite conocer el origen de nuestras materias primas.

• Red de puntos de retirada de nuestros platos a lo largo de la ciudad, lo que le permite conseguir nuestros menús a pocos minutos de su oficina.

• Puede realizar pedidos y pagar online con previsión incluso de una semana.

• Le facilitamos consejos de un nutricionista que le ayuden a adaptar su alimentación a momentos clave, como cuando está preparando una prueba deportiva.

Con este ejercicio, hemos profundizado en la realidad que nuestra cliente tipo se encuentra en su día a día en lo referente al momento de las comidas, algo que por una parte es fisiológicamente necesario y por otra representa un modo de vida para ella.

En resumen, y a pesar de tratarse de un ejemplo, hemos podido observar cómo se puede y se debe investigar acerca de cuáles son los verdaderos valores que le mueven en la vida, a qué da importancia o cómo se quiere sentir nuestro cliente.

Esto nos permitió haber buscado soluciones que nos hagan acercarnos a ella, como que además de nuestras propias hipótesis previas hayamos propuesto implantar un sistema de trazabilidad que le permita acercarse a los productores, acompañar al servicio de los consejos de un nutricionista que se preocupe por sus hábitos de vida y la búsqueda de un sistema de reparto diario que no nos haga incidir en un exceso de costes para mantener sus expectativas a la vez que nos permita llegar a ella.

Ahora, con todo esto, podemos ir al canvas que previamente hemos conocido, rellenar las casillas de propuesta de valor y cliente, y acabar de dar sentido al modelo propuesto para poder seguir analizando el resto de aspectos fundamentales.

El combo problema-solución

Un concepto que quiero matizar y que a lo largo de las siguientes páginas vas a poder desarrollar a la perfección, es el de visualizar cómo es el mapa de la creación hacia la innovación.

Todo comienza en el problema que detectamos en nuestro cliente tipo ya definido. Para ello buscamos soluciones que encajen y den respuesta a dicho problema y a partir de aquí creamos, mediante hipótesis, un producto o servicio que encaje con el mercado. Luego llegará la búsqueda del crecimiento, la expansión, el poder obtener mayores beneficios o el adaptar estos de manera sostenible a nuestras expectativas.

Pero ahora mismo vamos a entender ese encaje entre problema y solución, algo muy sencillo en lo teórico, más difícil en lo práctico, pero totalmente alcanzable si ponemos toda la carne en el asador y seguimos todos esos pasos que comienzan con perfilar exactamente al cliente, escucharle de la manera adecuada y definir bien sus problemas, crear nuestras primeras soluciones hipotéticas e, importante, valorar de nuevo con el cliente dichas hipótesis y a partir de ello mejorar o adaptarlas si es necesario.

Con este encaje al que llegamos trabajando el combo problema-solución, conseguiremos partir con una ventaja extra en la senda de la innovación. Para ello, en el próximo capítulo encontrarás herramientas y métodos de trabajo para trabajar sobre todo este mapa.

Fig. 4 – Proceso básico en la creación y/o adaptación de nuevos productos y servicios a un mercado

3. https://strategyzer.uservoice.com/knowledgebase/articles/506842-can-i-use-the-business-model-canvas-or-value-propo

4. Técnica consistente en contar una historia en la cual se representa cómo el cliente en este caso llevará a cabo los diferentes procesos que le hagan estar en contacto con nuestro servicio o producto.

5. Herramienta creada por la empresa de pensamiento visual XPLANE.

6. https://strategyzer.uservoice.com/knowledgebase/articles/506842-can-i-use-the-business-model-canvas-or-value-propo