Читать книгу Bürgermeister und interne Kommunikation - Johannes Latsch - Страница 17

Zu Anfang hatten wir es mit dem Nebeneinander aus einem mehr oder weniger gesteuerten, quasi offiziellen Nachrichten- und Meinungsfluss zu tun, der so genannten formellen Kommunikation, und mit ihrer informellen Schwester – dem unkoordinierten Austausch von Gerüchten, individueller Alltagskommunikation und negativen Auswüchsen wie dem Mobbing. Da die zweite Variante durch die offizielle Interne Kommunikation kaum geplant und gesteuert werden kann, muss sich die Darstellung von Rollen und Strukturen weitgehend auf die erste, die formelle Variante konzentrieren. Dabei haben wir es mit fünf Sparten von Playern zu tun, die jeweils ihre eigenen Aufgaben und Mittel haben: die Führung, die Kommunikationsverantwortlichen, die Personalvertretung, die Mitarbeiter und schließlich bestimmte Gruppen, deren Mitglieder sich aus den verschiedensten Fachbereichen und Hierarchieebenen zusammensetzen – etwa Projektteams oder Arbeitsgruppen und deren Verantwortliche.

Die Führungsebene gibt Werte, Ziele, Strategien vor, die dann von der Internen Kommunikation gestützt werden sollen. Das heißt nicht, dass die Führungskräfte einsam entscheiden. Am Beispiel Leitbild haben wir gesehen, wie Werte mit Beteiligung der Mitarbeiter formuliert werden. Der Anstoß aber, die „große Richtung“, kommt von der Führung; dazu ist sie auch als Führung bestimmt. Gewählt wird der Bürgermeister nicht, damit er die Verwaltung basisdemokratisch abstimmen lässt, was Aufgabe des Landratsamts oder Rathauses ist; der Wähler schenkt dem Kandidaten das Vertrauen, weil er bestimmte Vorstellungen davon hat (oder zumindest äußert), welche Ziele die Verwaltung unter seiner Ägide verfolgen wird – etwa einen besseren Bürgerservice mit den Mitteln moderner digitaler Kommunikation. Demnach wäre es Aufgabe des Verwaltungschefs, Ziele, Werte und Strategien zu definieren – zumindest im groben Rahmen.

Auf Ebene der Amtsleitung werden die Inhalte dann verfeinert und von der jeweiligen amtsinternen Kommunikation gestützt. Auch hier bedeutet das keine einsamen Entscheidungen. Kommt „von oben“ zum Beispiel die Vorgabe, im Kundenverkehr noch bürgerfreundlicher zu werden, dann könnte der Amtsleiter gemeinsam mit den jeweiligen Mitarbeitern überlegen, was das konkret für seinen Bereich bedeuten könnte: Wie zeigen wir mehr Bürgerfreundlichkeit, welche Veränderungen können konkret dazu beitragen?

Die Verantwortlichen für die Interne Kommunikation haben die Aufgabe, die Themen in den Köpfen zu verankern oder auch bereits formulierte Ziele umzusetzen. Halten wir diese beiden Aufgaben einmal auseinander: Im ersten Fall wird eine Diskussion angestoßen, die Mitarbeiter sind ausdrücklich zur Beteiligung aufgefordert. So hatten wir es beim Beispiel Leitbild einer Kreisverwaltung gesehen. Dabei soll die Interne Kommunikation erklären, warum ein Leitbild nötig ist, und alle im Haus ermuntern, sich an den Inhalten und den Formulierungen zu beteiligen. Ist das Gedankenwerk dann fertig, kommt eine zweite Aufgabe auf die Interne Kommunikation zu: Sie muss die Inhalte verbreiten und dazu beitragen, die Ansprüche im Bewusstsein aller zu verankern, in unserem Beispiel unter anderem durch die verschiedenen Druckfassungen und die Plakatserie. Verantwortlich für die Kommunikation bei beiden Aufgaben wäre zum Beispiel das Referentenbüro von Bürgermeister oder Landrat oder die Pressestelle – jeweils in Zusammenarbeit mit anderen Organisationseinheiten im Haus, etwa dem Personalrat, der IT oder auch diversen Arbeitsgruppen. Wer im Einzelnen beteiligt wird, hängt jeweils von den Inhalten und der Dimension des Ganzen ab. Soll beispielsweise die Digitalisierung der Verwaltung vorangetrieben werden, spielt die hausinterne IT eine Schlüsselrolle.

Das Personalamt hingegen kommt einem zunächst nicht als Kommunikator in den Sinn. Und doch spielt dieses Ressort quasi naturbedingt eine zentrale Rolle: Es hat nämlich permanent mit Mitarbeitern und damit hausinternen Fragen zu tun. Ob bei Umfragen, Vorgaben für Mitarbeitergespräche, im Beschwerdemanagement und bei Konflikten am Arbeitsplatz sind die Personaler eingeschaltet und fungieren als natürliche Ansprechpartner für Mitarbeiter aller Ebenen. Darüber hinaus berät und unterstützt das Personalamt im Rahmen der Kommunikation, wenn es etwa die Behördenleitung oder die Kommunikationsverantwortlichen auf aktuelle Probleme oder Trendthemen unter den Mitarbeitern hinweist, auf rechtliche oder faktische Beschränkungen bei Vorhaben, oder wenn es Daten zur Personalentwicklung liefert. Sollen beispielsweise mehr Mitarbeiter motiviert werden, auf Fortbildung zu gehen, müsste das Personalamt Informationen bereitstellen, wie die Angebote bisher genutzt und wie sie verbessert werden könnten.

Die Mitarbeiter indes sind nicht lediglich passive Zielgruppe der Internen Kommunikation, sondern reden selbst mit – sei es in Projekten, bei denen sie ausdrücklich zur Beteiligung aufgerufen sind, sei es im gesetzlich vorgeschriebenen Rahmen wie bei der Personalversammlung oder auch als Gesprächsteilnehmer in Feedbackverfahren, beispielsweise beim Mitarbeitergespräch. Ihre Rolle ist es, die Werte der Organisation zu leben, ihren Beitrag zu leisten, damit Ziele verfolgt und erreicht werden – aber sich auch selbst an der Weiterentwicklung der Verwaltung zu beteiligen, indem sie Verbesserungsvorschläge machen, sich an internen Umfragen beteiligen oder ihren Führungskräften konstruktives Feedback geben. Ein weiterer Kanal ist in den vergangenen Jahren verstärkt ins Blickfeld gerückt: das Engagement in internen Netzwerken – sei es in fachübergreifender Kommunikation in Arbeitsgruppen oder auch durch den Austausch auf digitalen Plattformen wie dem Intranet.

Damit sind wir schließlich bei einer weiteren Sparte von Akteuren der Internen Kommunikation: Arbeitsgruppen oder Projektteams, die bisweilen ämterübergreifend an gemeinsamen Aufgaben arbeiten. Zum einen betreiben sie ihre eigene Interne Kommunikation, etwa durch Besprechungen; zum anderen wirken sie nach außen, wenn sie zum Beispiel bei hausinternen Veranstaltungen ihre Arbeitsergebnisse präsentieren. Den jeweiligen Arbeitsgruppenleitern oder Projektverantwortlichen kommt dabei eine besondere Aufgabe zu – egal, ob es um die Vorbereitung eines Tags der offenen Tür im Rathaus geht, um den Umbau des Bürgerbüros, die Gestaltung der Mitarbeiterzeitung, neue Leistungsanreize oder eine aktualisierte Dienstanweisung: Sie müssen den Prozess geordnet voranbringen, interne Konflikte managen und die Sache des Teams nach außen überzeugend vertreten.