Читать книгу Guía para ser un ceo exitoso - Jorge Iván Gómez Osorio - Страница 14

Durante los años setenta, la carrera de Andrews como profesor de HBS y como escritor se vio consolidada a raíz de su gran influencia en la comunidad académica y en el mundo de los negocios. Asimismo, durante estos años, realizó distintas tareas y cumplió encargos específicos en la Universidad de Harvard.

En 1971, Andrews publicó el libro The Concept of Corporate Strategy.²¹ Este texto se convirtió en su más importante contribución al campo académico de la dirección general, como autor singular, pues recordemos que el anterior libro, Business Policy: Text and Cases (1965), fue producto de una coautoría. No obstante, si comparamos la estructura de estas dos publicaciones, el contenido es prácticamente el mismo, aunque con variaciones mínimas. En sentido similar, este libro sirvió para que Andrews ganara notoriedad y reconocimiento de toda la comunidad académica y empresarial, a tal punto de haber sido considerado uno de los padres del concepto de estrategia empresarial.

En el libro The Concept of Corporate Strategy, el autor desarrolló los temas objeto de estudio de Business Policy; esto es, de la dirección general. En este orden de ideas, presentó temas como los siguientes:

• ¿Qué es la dirección general?

• El rol del director general de una organización

• El concepto de estrategia corporativa

• La formulación de la estrategia corporativa

• La implementación de la estrategia corporativa

En términos generales, en este libro, Andrews quiso plantear un modelo del proceso de dirección general de una empresa.²² El eje de dicho proceso estaba en la necesidad de presentar un concepto unificador llamado estrategia corporativa, cuyo protagonista, tanto en su formulación como en su ejecución, era el director general de la compañía. En síntesis, el libro trata sobre un concepto en dirección cuya finalidad era ayudar a los directores generales de empresa a fijar metas y asignar recursos. Por eso, las tres preguntas esenciales para Andrews a la hora de dirigir una empresa, en el largo plazo, eran:

• ¿Dónde estamos ahora? (fase diagnóstica)

• ¿A dónde queremos ir? (fase de formulación)

• ¿Cómo vamos a llegar ahí? (fase de implementación)

La primera pregunta ayudaba a establecer un diagnóstico general. Esta evaluación partía de herramientas como el SWOT Analysis. Luego venía la formulación de las metas, los objetivos y los planes. En tercer lugar, estaba la asignación de recursos como el capital, el tiempo de las personas y las capacidades organizacionales, entre otros aspectos.

Andrews consideraba difícil la tarea de construir una teoría completa sobre la dirección general, es decir, que abarcara todo el conocimiento de la disciplina y contara con una explicación total de su quehacer, dado que concibió la actividad de dirigir organizaciones como un hecho singular y concreto, una situación irrepetible que no podía tener una fórmula de validez universal para todas las situaciones (Andrews, 1985). En ese sentido, Andrews construyó su enfoque a partir de un modelo inductivo, el cual le ayudó a comprender mejor la naturaleza de la dirección general de una empresa.

En este libro, Andrews desarrolló su concepto de estrategia empresarial gracias al aporte de Alfred D. Chandler, quien fue el primero en presentar un significado sistemático de la estrategia; luego, hizo una síntesis de las ideas de Chester I. Barnard y Philip Selznick. Como resultado de lo anterior, observamos que Andrews en este libro presentó un concepto de estrategia empresarial basado en varios componentes de la acción humana dentro de una organización: los objetivos, las metas y los recursos, de Chandler; las capacidades distintivas, propuestas por Selznick; la organización, tomada de Barnard; la relación con el entorno y la condición de responsabilidad moral y social del sujeto de mayor rango en la organización; es decir, el director general (Bower, 2008).

La novedad de la propuesta conceptual de Andrews se halla en que logró constituir una noción de estrategia a partir de sus herencias intelectuales y, naturalmente, de su experiencia previa en el campo militar,²³ al mundo de los negocios. Esto generó una gran aceptación de empresarios, académicos y directivos hacia un nuevo lenguaje: el de la estrategia empresarial.

El otro tema que desarrolló ampliamente Andrews en esta publicación fue el estudio del director general, o CEO, como el centro de su actividad académica e investigadora. A Andrews le interesaba el estudio de las funciones, las responsabilidades, los problemas, las decisiones, los deberes sociales, los propósitos, los recursos y los comportamientos organizacionales y éticos de la máxima autoridad de una empresa (Andrews, 1985; Christensen et al., 1987). The Concept of Corporate Strategy mostraba dos realidades claras para Andrews: por un lado, la dirección de la empresa como un todo y, por el otro, el peso del juicio y el criterio del directivo a la hora de tomar decisiones más allá de modelos teóricos prescriptivos. Esto se debía al peso de la complejidad y la incertidumbre en las realidades empresariales y organizacionales. Por eso, de manera general, Andrews señalaba que la función más alta de un director ejecutivo era la toma de decisiones del negocio a partir de un sinnúmero de variables relacionadas entre sí.²⁴

En este orden de ideas, Andrews definió en su libro cuatro categorías estratégicas que ayudaban a guiar las decisiones generales de un director general en su quehacer. Este concepto es el núcleo del pensamiento de Andrews; a continuación, se muestra un esquema de este enfoque:

• Las oportunidades: es aquello que podría hacer el director general en términos de las posibilidades que le brindan el entorno y el mercado a la empresa; es decir, el acople entre la empresa y el entorno.²⁵

• Capacidades organizacionales: es lo que puede hacer el director general en términos de las competencias, los recursos y las habilidades de las personas que integran la organización.²⁶

• Preferencias: es aquello que quiere hacer el director general en términos de sus valores, aspiraciones y objetivos personales.²⁷

• Responsabilidades: es lo que debe hacer el director general respecto de sus obligaciones y deberes hacia la sociedad.²⁸

En resumen, el libro The Concept of Corporate Strategy marcó un hito en los campos de la dirección general y de la estrategia con la introducción del concepto de estrategia, la relación de la empresa y su entorno, el proceso de diseño y la ejecución de una estrategia corporativa y, sobre todo, el desarrollo de las capacidades organizacionales que debe hacer un director general para lograr los propósitos de la empresa y de la organización.

Este libro fue esencial para conceptualizar el campo de la dirección general. Sin embargo, tanto Andrews como los profesores del área de BP empezaron a ser blanco de muchas críticas.²⁹ Los críticos cuestionaban, por un lado, las pocas referencias del libro y, por otro, la falta de rigor científico y de evidencia empírica de esta obra. Tales hechos, entre otros, generaron fuertes presiones y demandas de cambio de enfoque de varios profesores de la comunidad académica dentro y fuera de la HBS respecto de la conceptualización sobre la dirección general y la estrategia (De los Reyes, 2016; Gómez Osorio, 2015; Nag et al., 2007).

Posteriormente, Andrews publicó un libro titulado The Organization and Functions of the Governing Boards and the President´s Office (1971b). Este texto fue el resultado de un encargo por parte del rector de la Universidad de Harvard, Derek Curtis Bok,³⁰ con el objetivo de organizar, estructurar y actualizar los procesos de gobierno corporativo en la institución.

En el libro propuso cambios y mejoras en el sistema de gobierno en los órganos como la Junta de Supervisores, la corporación y la oficina del presidente del claustro. Este tema se constituyó en el preámbulo del estudio que realizó Andrews sobre el gobierno corporativo y la relación con la estrategia corporativa en la década de los ochenta.³¹

De igual forma, Andrews publicó el ensayo “New Horizons in Corporate Strategy” (1971a) en la revista de la consultora Mckinsey. Su propósito era mostrar los objetivos no económicos de la empresa como un nuevo elemento de la teoría de la estrategia corporativa para darle realce, contenido y visibilidad, debido a que el énfasis economicista en este campo empezaba a tomar fuerza.

A Andrews le preocupaba la visión de la empresa volcada a la maximización de los beneficios y las utilidades,³² ya que, en ese momento, sobresalía un economista estadounidense contemporáneo, a saber, Milton Friedman³³, quien ejerció una gran influencia en la sociedad norteamericana, especialmente en el mundo de la empresa y de las escuelas de negocios.

En el libro Capitalismo y libertad, Friedman (1966) señalaba que, en una economía libre, la empresa tiene una, y solamente una, responsabilidad social: utilizar sus recursos y realizar actividades designadas a aumentar sus beneficios, siempre que cumpla las reglas de juego, es decir, actuando en competencia libre y abierta, sin fraude ni engaño. (p. 173)

Para Andrews, esta tesis —la cual gozaba de gran influencia—³⁴ tenía un carácter reduccionista, porque él entendía a la empresa como una institución con una misión no solo económica, sino también social, en términos de sus contribuciones al bien común. Esto se explicaba, en buena medida, porque Andrews consideraba a la empresa como un sujeto moral y al director general como un garante del cumplimiento de los objetivos sociales de esta. Como consecuencia de lo anterior, Andrews se convirtió en un enconado enemigo intelectual de las ideas liberales de Friedman, sobre todo, respecto de la función maximizadora de la rentabilidad de la empresa y de la idea de eliminar las consideraciones morales de los directivos en el momento de tomar sus decisiones.

Posteriormente, siguiendo la misma línea, Andrews publicó “Corporate Strategy and Social Needs” (1973a). En este documento, desarrolló con más énfasis los planteamientos del artículo anteriormente mencionado. Allí, Andrews señaló temas como la necesidad de incrementar el compromiso de los directivos y empresarios hacia los temas sociales, así como la enumeración de las cuestiones que debían resolverse desde la empresa y los asuntos que habían de ser objeto de preocupación de los directivos con respecto a sus funciones.

En ese orden de ideas, para Andrews, el concepto de estrategia tenía un componente moral que implicaba una serie de preocupaciones de la alta dirección hacia otros grupos y personas de la empresa, tales como las comunidades, el país, la industria y sus empleados. De igual modo, Andrews publicó otro ensayo en HBR, que tituló “Can the Best Corporations be Made Moral” (1973b). En este artículo, ahondó en la naturaleza moral de la empresa y presentó un programa de acción. La base de su crítica fue la visión de la empresa moderna basada en el concepto del self-interest,³⁵ cuya preocupación central era satisfacer las necesidades y expectativas de los accionistas sin considerar a otros grupos de interés de la organización. Al respecto, el autor señaló que la dirección general se oscurecía por la persistencia de las teorías económicas clásicas, que se apoyaban en el propio interés y en la maximización de los beneficios, como las motivaciones y los deberes primordiales de los hombres y directores de negocios (Andrews, 1973a).

Lo innovador en este planteamiento de Andrews consistió en que se piensa a las decisiones del CEO como la base de la moralidad y la responsabilidad empresarial. Por eso, las preferencias y los valores morales de este ejecutivo cobraron importancia en el ámbito empresarial, de modo que uno de los asuntos cruciales del estudio de la dirección general era el desarrollo de habilidades éticas en la alta dirección, para asegurar organizaciones que pudieran ser morales.

En esta dirección, Andrews propuso medidas concretas para alentar el desarrollo moral de las organizaciones:

• Incluir objetivos sobre necesidades sociales en la planeación estratégica de la organización.

• Plantear medidas de desempeño que también atiendan los objetivos no económicos de la empresa.

• Desarrollar los valores de responsabilidad social y evaluar su cumplimiento por la alta dirección, específicamente el CEO. (Andrews, 1973a)

Este convencimiento de Andrews sobre el valor de la moral en las organizaciones y la explicación de la conducta humana en la empresa lo desarrolló ampliamente Chester Barnard, quien enfatizaba en su obra que los objetivos económicos desempeñaban un papel indispensable dentro de la empresa, pero, a la larga, eran secundarios, porque había otros procesos, objetivos, motivos e intereses no económicos realmente relevantes a la hora de explicar la actuación humana en las organizaciones. Por este hecho, los asuntos morales y políticos eran centrales en el momento de comprender y desarrollar la empresa y la organización (Barnard, 1968; Pérez-López, 2006).

En 1976, Andrews cumplió sesenta años y treinta de servicio activo en HBS; unos años atrás, había dejado la dirección del Departamento de BP. Durante este periodo, empezó a generarse el relevo generacional en el grupo de profesores de HBS y, en consecuencia, Michael E. Porter ingresó como profesor al Departamento de BP. A raíz de la llegada de nuevos profesores, tanto Andrews como Christensen empezaron a perder protagonismo e influencia en el grupo de BP (De los Reyes, 2016). Posteriormente, Andrews fue nombrado editor de Harvard Business Review, un cargo muy importante dentro de la escuela, pero que le restaba visibilidad como profesor y académico activo.

En suma, en la década de 1970, Andrews mostró una faceta integral de la dirección general, a partir de la conceptualización renovada de estrategia corporativa que, a la vez, se basaba en una integración de las metas con los objetivos de la empresa (formulación) y la manera de lograrlas mediante las personas, las estructuras y los comportamientos (implementación). Asimismo, se incluía la condición moral, tanto de la empresa como del director general, que, según Andrews, debía expresarse en la responsabilidad social de esta, así como en los valores éticos y la proyección de la integridad personal del decisor, es decir el CEO.