Читать книгу Guía para ser un ceo exitoso - Jorge Iván Gómez Osorio - Страница 17

En el libro Business Policy: Text and Cases, Andrews concibió el proceso de la dirección general y su objeto principal de estudio en BP fue el director general (CEO). Él y sus colegas en Harvard delimitaron el estudio sobre el CEO alrededor de los siguientes tópicos: sus propósitos, decisiones, funciones, roles, responsabilidades, problemas y complejidades (Christensen et al., 1982).

Para Andrews, un CEO era aquella persona que se encargaba de decidir lo que la empresa tenía que hacer y asegurar que aquello se realizara. Por ello, un buen CEO, según Andrews (1985), era quien tuviera la capacidad de hacer contribuciones personales y estimular los esfuerzos del grupo, sobresaliendo en algún aspecto dentro de la organización, a tal punto que su público —empleados y junta directiva— viera que merecía ostentar la posición que ocupaba.

El foco en el director general, según el profesor, se entendía desde la perspectiva de una orientación generalista. Esto quiere decir que desarrolló el campo entendiendo la dirección de la empresa como un todo y asumiendo que el director general no podía ser un experto funcional, sino que más bien su tarea era la integración de todas las áreas funcionales de la compañía a fin de contar con una visión de conjunto.

Por este hecho, Andrews enfocó sus esfuerzos en el desarrollo de habilidades prácticas de los directores generales; para lograrlo, empleó diversas estrategias. En primer lugar, centró toda la actividad de aprendizaje en el método del caso, con la idea de trabajar el tema de la toma de decisiones como la función central del directivo; luego, eligió la experiencia como el eje del desarrollo formativo, en oposición a la formación teórica.⁴¹

En ese orden de ideas, Andrews señaló como esenciales el desarrollo y la formación del juicio, la experiencia y el criterio de los directores generales. Por eso, su enfoque práctico desestimaba los modelos, las teorías o los conceptos que pudieran reemplazar la capacidad de un directivo para enfrentar situaciones únicas y problemas concretos (Christensen et al., 1982).

Andrews pensaba de esta manera porque reconocía que la actividad directiva estaba permanentemente permeada por la complejidad, la variedad de interacciones y la incertidumbre, lo cual generaba la necesidad de responder a la realidad a partir del examen concreto de las circunstancias, sin necesidad de acudir a una teoría total que respondiera a la solución.⁴² En este sentido, las teorías o los modelos eran medios de apoyo a la actividad propia del raciocinio directivo.

Este hecho confirmaba la disposición del autor para entender la naturaleza de la dirección como una actividad abierta y situacional; por lo tanto, su sistema de pensamiento inductivo tenía la misión de desarrollar las habilidades del directivo de empresa para lo circunstancial, lo inesperado y lo dinámico.

Asimismo, Andrews enfatizó en las funciones y responsabilidades de un director general, en la BP, como ya se ha mencionado. En ese interés, definió las tres funciones centrales del director general, a saber: arquitecto de la estrategia, líder de la organización y líder personal. Cada función, según él, entrañaba una característica deseable para un director general. Si interpretamos cada consideración, podemos concluir que las tres principales tareas de un director general eran la estrategia, el liderazgo y el desarrollo de valores (Andrews, 1985, p. 221).