Читать книгу Profit from Procurement - Jose Oliveira Valentede - Страница 22

Im vergangenen Jahr habe ich an einer Diskussionsrunde teilgenommen, bei der die Zuhörer einem halben Dutzend erfahrener, renommierter Einkaufsexperten Fragen stellten. Unter den Zuhörern befanden sich viele erfolgreiche Einkäufer, und es war einer dieser Abende, an denen man einiges über seinen eigenen Berufsstand lernt.

Das Thema des Abends war die Zukunft des Einkaufs und was es zu beachten gilt, wenn man entscheidet, wie die nächsten Prioritäten aussehen sollten. Mit anderen Worten: Welche Ziele sollte der Einkauf anstreben?

Die meisten Teilnehmer waren CPOs aus großen Unternehmen – manche der Marken waren jedem geläufig. Die Runde hatte sich bisher mehr oder weniger auf einer Wellenlänge befunden, doch zum Glück gehörten ihr auch einige Persönlichkeiten an, von denen bekannt war, dass sie stets eine starke Meinung hatten und sich nicht scheuten, sie laut zu äußern.

Eine Frage fand ich besonders faszinierend: »Sind Sie der Meinung, dass der Einkauf an den Einsparungen gemessen werden sollte, die er erzielt?«

Interessant fand ich vor allem den Tonfall. Der Fragesteller hätte am Ende genauso gut »Doch sicher nicht, oder?« hinzufügen können. Das ist seltsam, weil der Begriff ›Einsparungen‹ (oder auch andere Begriffe, die auf monetäre Vorteile hinweisen) in den letzten Jahren beinahe schon zu einem Unwort geworden ist, als würden sich die Mitarbeiter im Einkauf schämen, darüber zu reden.

Man ist mit Sicherheit nicht ganz auf der Höhe der Zeit, wenn man bei solchen Veranstaltungen über Einsparungen spricht, wo es doch einige brandneue, spannende Themen im Einkauf gibt, die nach all den Jahren Hoffnung und Ehrgeiz wecken!

Vielleicht liegt es aber daran, dass einige Einsparungsprogramme gescheitert sind oder CPOs unfähig waren, Einsparungen in das breiter gefasste Unternehmensvokabular einzubinden, sodass sie sich ständig mit internen Barrieren konfrontiert sehen. Und nicht zu vergessen die CPOs, die »gelernt haben, niemals einer Einsparungszahl zu trauen«. Kein Wunder also, dass die Branche plötzlich nervös geworden ist und darauf drängt, sich wieder mit einer Aufgabe zu verbinden, die vor ein paar Jahren noch als existenziell galt. Ein interessantes Phänomen, und ich war neugierig, wie die Diskussion verlaufen würde.

Als Erste meldete sich die Einkaufsleiterin eines der weltweit größten Ingenieurdienstleistungsunternehmen zu Wort. Sie erklärte, ihre Abteilung sei »darüber hinausgewachsen«. Ihre neueste Einkaufsstrategie zeichnete sich allem Anschein nach dadurch aus, dass sie keine einzige Einsparungszahl enthielt. Die Erfolgsmetriken, die man bei ihnen zugrunde lege, sei das Ausmaß der Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens, die Automatisierung und die Qualitätssicherung. Erst als sie einige Abschlussgedanken äußerte, gab sie zu, dass die Einsparungen bisweilen als Kennziffern dienten, aber nur dort, wo es »angemessen sei«, und auf bestimmte Projekte beschränkt.

Das Mikrofon wurde an den CPO eines großen Wasserversorgungsunternehmens weitergereicht, der dieselbe Frage beantworten sollte. Er schien ebenfalls Wert darauf zu legen, sich nicht als Sparfuchs zu präsentieren. »Ich denke, darüber sind wir schon lange hinausgewachsen«, sagte er. Offenbar wird die Leistung seiner Funktion anhand zahlreicher anderer Elemente gemessen, beispielsweise Kundenzufriedenheit, Zufriedenheit mit der Lieferkette, Nachhaltigkeit und CO₂-Neutralität. Doch am Ende seiner Rede begann auch er, Zwischentöne ins Spiel zu bringen.

»Ich glaube, viele CEOs und CFOs nehmen Einsparungen als gegeben hin«, sagte er. »Man muss im Markt auch im Hinblick auf die Kosten konkurrenzfähig sein und bleiben. Ich denke, andere Wertschöpfung ist in Wirklichkeit sekundär«, fügte er hinzu. Mit diesem Schlusswort verhallte seine Stimme, er schien sich für die Reaktion der Zuhörer und der anderen Teilnehmer der Diskussionsrunde zu rüsten. Schließlich hatte er gerade so etwas wie eine Kehrtwende vollzogen und vor hunderten Kollegen mehr oder weniger eingestanden, dass Einsparungen in Wirklichkeit die Nummer eins auf der Prioritätenliste seiner Abteilung waren.

Der dritte Sprecher traf, meiner Meinung nach, den Nagel auf den Kopf. Er war Einkaufsleiter einer der größten Supermarktketten in Großbritannien und erklärte selbstsicher: »Fakt ist, dass Einsparungen wichtig sind. Wenn man ein Einkaufsteam erbt, das im Unternehmen wenig Ansehen genießt, stützt sich die Fähigkeit, Glaubwürdigkeit aufzubauen, auf das Ziel, die Kostenstruktur innerhalb von drei Jahren zu verbessern, also Einsparungen zu erreichen, wenn Sie so wollen.« Sobald man dieses Ziel realisiert hat, erklärte er, erhält man die Genehmigung, die Aktivitäten auszuweiten, beispielsweise die Innovation in der Supply Chain voranzutreiben, die Zufriedenheit der Lieferanten und andere lohnenswerte Ziele ins Visier zu nehmen, die ein Einkaufsteam gleichermaßen anstreben sollte. Er wiederholte noch einmal sein zentrales Argument, dass man als CPO nur dann Glaubwürdigkeit in seinem Unternehmen aufbaut, wenn man die Kostenoptimierung vorantreibt.

Ja, es gibt durchaus andere Aktivitäten, denen der Einkauf nachgehen kann und nachgehen sollte, um einen Mehrwert beizutragen, der über Einsparungen hinausgeht, aber sie kommen an zweiter Stelle.