Читать книгу Profit from Procurement - Jose Oliveira Valentede - Страница 26

Ein FinTech-Unternehmen, das zwei Jahrzehnte zuvor gegründet worden war, hatte seinen Einkauf nie professionalisiert, bis man vor zwei Jahren Berater engagiert hatte, mit dem Auftrag, die größten Ausgabenpositionen strategisch in Angriff zu nehmen. Das einjährige Programm erwies sich als voller Erfolg, woraufhin das Unternehmen beschloss, interne Kapazitäten aufzubauen, indem man eine Einkaufsleiterin engagierte und ihr ein Team zur Seite stellte. Nach einem Jahr hatte das Einkaufsteam einen wichtigen und erkennbaren Beitrag zur Risikominderung des Geschäftsplans geliefert, der nach einem Umsatzeinbruch in einer größeren Unternehmenseinheit aufgrund verschiedener Verbrauchertrends ins Wanken geraten war.

Zu Beginn des ersten Programms traute niemand im Unternehmen dem Einkauf zu, überhaupt etwas Brauchbares zu liefern, doch dass er heute durch die Professionalisierung der Lieferantenbeziehungen und Kostenreduzierungen einen wertvollen Beitrag leistet, ist inzwischen allen klar.

Ich sprach unlängst mit der CPO, die nach einem Jahr in ihrer Funktion genau wusste, wohin der Weg führt. Den größten Beitrag des Einkaufs sah sie schlussendlich in der Produktentwicklung. Angesichts von Produkten, die beinahe ausschließlich von rasanten technologischen Fortschritten in einem Markt mit unzähligen Start-ups und niedrigen Eintrittsbarrieren vorangetrieben werden, ist der Einkauf ideal positioniert, um seine Antennen auszufahren und herauszufinden, wo die nächste Innovation erfolgen könnte und in welche Lieferanten es sich zu investieren lohnt.

Heute nehmen Produktmanager in verschiedenen Funktionen diese Aufgabe wahr, doch nach ihrer Ansicht kann der Einkauf einiges dazu beitragen. Obwohl er sich einige Jahre lang als Treiber signifikanter Kostenvorteile profiliert habe, ließe sich an dieser Front noch mehr erreichen, und das Unternehmen erwarte das. Deshalb haben für sie zumindest während des nächsten Jahres die Kosten nach wie vor höchste Priorität, wenngleich aus einer anderen Perspektive. Sie ist der Meinung, dass vorvertragliche Prozesse, die mit Ausgabentransparenz, Vertragserneuerungen, Beschaffungsprozessen und der Entwicklung der Sourcing Pipeline in Zusammenhang stehen, gut laufen und so fest im Unternehmen verankert sind, dass ihr Team dort auch mit weniger Aufmerksamkeit Kostenvorteile erbringt. Die größten Kostenvorteile, die man jetzt erzielen könne, seien im nachvertraglichen Lieferantenmanagement verortet. Und das wird der unmittelbare Fokus ihres Teams sein.

Sie ist überzeugt, wenn sie die Glaubwürdigkeit ihres Teams auch in diesem Bereich beweist – Vertrauen durch ein kompetentes Management der besonders kritischen Lieferantenbeziehungen aufbaut –, kann sie ihre Funktion besser positionieren, um die Produktteams und ihre Arbeit später leichter zu unterstützen, indem sie versucht, Hinweise auf die nächste Innovation im Markt zu sammeln. Erwähnenswert ist, dass es zwei Jahre zuvor tabu gewesen wäre, in diesen Bereich vorzudringen.

Der Einkauf hat sich hier das Recht verdient, aktiv an Performance-Bewertungen für unternehmenskritische Lieferanten mitzuwirken und durch seine Analysen, sein Change Management und seine kommerzielle Kompetenz im vorvertraglichen Raum ein Wörtchen mitzureden.

Auch hier hatte die CPO eine erfrischend realistische Sicht auf ihre Ausgangsposition und den schrittweisen Weg ihrer Einkaufsfunktion entlang der Wertschöpfungskette, der ihr ermöglichen wird, weitere Wertschöpfungspotenziale für das Unternehmen in den Blick zu nehmen. Für sie hat die Aufgabe oberste Priorität, auch weiterhin die dafür unabdingbare Glaubwürdigkeit zu verdienen.