Читать книгу Profit from Procurement - Jose Oliveira Valentede - Страница 28

Die richtige Zielsetzung ist wichtig, doch noch wichtiger ist die Rückendeckung im Unternehmen bei der Realisierung dieser Ziele. Das liegt daran, dass der Einkauf – fast noch mehr als jede andere Abteilung – in jeder Organisation funktionsübergreifend arbeiten muss, um erfolgreich zu sein. Nimmt man das einfache Ziel der Kostenreduzierung als Beispiel, lässt sich der Grund leicht erkennen.

Der Einkauf hat so gut wie kein Mitspracherecht bei den externen Ausgaben in einem Unternehmen, doch wenn er nachhaltigen Einfluss ausüben möchte, muss er einen Großteil dieser Kosten in Angriff nehmen. Und diejenigen, die diese Kosten verantworten, sind vermutlich auf mehrere Funktionen, geografische Regionen oder Geschäftseinheiten verteilt. Wenn der Einkauf Fortschritte machen möchte, benötigt er die Rückendeckung der Schlüsselpersonen in jedem dieser Bereiche. Darüber hinaus braucht er Befürworter auf Vorstandsebene, um potenzielle Barrieren zu beseitigen, die den Weg versperren.

Und was ist mit Rückendeckung gemeint?

Leider ist das Unterfangen zu kompliziert, um es im Rahmen eines geselligen Beisammenseins oder während eines Kick-off-Meetings zu erörtern. In vielen Unternehmen sind andere Funktionen misstrauisch gegenüber den Zielsetzungen des Einkaufs, selbst wenn es die richtigen sind, weil man ihm eine Silomentalität zuschreibt. Schließlich hat er sich auf Initiativen beschränkt, die den Anschein erweckten, als wären sie auf ein eng gestecktes Ziel fokussiert, beispielsweise Einsparungen bei bestimmten Kostenpositionen.

Um Rückendeckung für Ihre Ziele bei anderen Stakeholdern zu gewinnen, müssen diese verstehen, inwieweit sie mit ihren eigenen Bestrebungen kompatibel sind. Und das heißt, dass CPOs viel Zeit damit verbringen müssen, sich einen Überblick über die Prioritäten anderer Funktionen zu verschaffen und deren Ziele mit ihren eigenen auf einen Nenner zu bringen. Doch damit nicht genug.

Da der Einkauf abteilungsübergreifend arbeiten muss, benötigt er ausreichend Zeit und Input von anderen Stakeholdern, um sein Ziel zu erreichen. Das betrifft vor allem die Anforderungsdefinition, das Absegnen von wichtigen Entscheidungen und die Handlungsbefugnis, die er für die Gespräche mit dem Lieferantenstamm braucht. Er muss sich also schon im Vorfeld die Zustimmung anderer Funktionen sichern.

Wir haben festgestellt, dass Rückendeckung mehr beinhaltet als ein nichtssagendes Nicken von Kollegen. Es geht darum, diejenigen Personen zu identifizieren, die den Einkauf bei der Realisierung seiner Ziele aktiv unterstützen, um zu gewährleisten, dass er mit den Prioritäten dieser Personen und Aufgabenbereiche übereinstimmt, und im Anschluss dafür zu sorgen, dass sie während des Prozesses Zeit und Input beisteuern.

Das ist in den meisten, vor allem den komplexeren Unternehmen ein extrem schwieriges Unterfangen, das ein hohes Maß an Führungsstärke, Empathie und Networking-Kompetenz vom CPO erfordert (auf dieses Thema gehen wir im 4. Kapitel näher ein). Dieser Schritt ist absolut unverzichtbar, denn ohne Rückendeckung gelangt der Einkauf mit gleich welchem Vorhaben nicht einmal in die Nähe des Ziels.