Читать книгу Capacidad adaptativa - Juan Carlos Eichholz - Страница 9

En mayo de 2005, la revista Fortune publicó una noticia de portada escrita por Fred Vogelstein que llevaba por título «Gates vs. Google: Why Google Scares Bill Gates» [Gates contra Google: por qué Google asusta a Bill Gates]. En ese entonces, la empresa de motores de búsqueda fundada por los veinteañeros Sergey Brin y Larry Page era una mínima parte de la gran potencia de Internet en la que se ha convertido, mientras que Microsoft, de Bill Gates, seguía siendo el actor principal en el mundo de software para computadoras. El artículo de Vogelstein comienza con una anécdota extraordinaria acerca del momento, en diciembre de 2003, en el que a Bill Gates le quedó claro el enorme alcance del desafío que Google representaría para Microsoft.

Mientras navegaba por el sitio web de Google, se encontró con que en la página de descripciones de puestos vacantes se buscaba a ingenieros con cualificaciones que no se condecían con un motor de búsqueda en Internet. Peor aún, muchas de las especificaciones eran idénticas a las requeridas para entrar a Microsoft. Ese mismo día, Gates envió un correo electrónico a algunos de sus ejecutivos diciéndoles: «tenemos que vigilar a estos tipos. Parece que están desarrollando algo para competir con nosotros»¹.

Recuerdo haber leído el artículo tras su publicación y me sorprendió el hecho de que Bill Gates dedicara su tiempo a analizar las descripciones de las vacantes de Google. Como consultor de empresas y profesor universitario especializado en liderazgo y cambio organizacional, me fascinó descubrir que el fundador y CEO de una de las mayores empresas del mundo recurriera a medios tan poco convencionales para comprender mejor la evolución del sector y las oportunidades y amenazas a las que se enfrentaba Microsoft.

Quizá Gates había aprendido la importancia de reconocer el mayor número de señales posibles para interpretar correctamente una realidad cada vez más compleja y dinámica, en parte debido a no haberlo hecho diez años antes. Cuando Internet daba sus primeros pasos hacia la extensión y penetración global, Microsoft apostó en su contra, principalmente porque Gates pensaba que tenía muy poco potencial. Afortunadamente para la empresa, dicha perspectiva fue rápidamente puesta en cuestión por otros ejecutivos, que introdujeron un cambio en la estrategia de Microsoft y movilizaron con éxito los recursos necesarios para afianzar su presencia en Internet.

Sin embargo, aunque Microsoft pudo evolucionar lo suficientemente rápido en la década de 1990 como para mantener su lugar protagonista en el sector de las tecnologías de la información, no fue capaz de hacer lo mismo en la década del 2000. No solo no pudo competir con el negocio clave de Google –su motor de búsqueda– pese a los grandes esfuerzos realizados, sino que fue testigo de la caída gradual de su principal actividad de negocio como desarrollador de software, especialmente cuando los nuevos dispositivos de Apple cambiaron las reglas del juego.

¿Por qué Microsoft no llegó a adaptarse al cambiante mundo de la tecnología, a pesar de la visión premonitoria de su fundador sobre la amenaza que representaban empresas como Google? ¿Cómo podría haberse cambiado el resultado? Y, ¿podrá reinventarse Microsoft en los años venideros para así asegurar su existencia y, quizá, volver a la cumbre del éxito empresarial?

Las preguntas anteriores no tienen respuestas claras, pero hay algo obvio: la predicción del futuro y la actuación inteligente basada en las previsiones realizadas se ha convertido en una tarea cada vez más difícil y arriesgada. Hay tantos árboles ahí afuera, todos tan diferentes los unos de los otros, creciendo entre matorrales espesos e impenetrables, que trazar el mapa del bosque y darle sentido a sus senderos es ahora más difícil que nunca.

Por esa misma razón, la habilidad de mantener la competitividad en este mundo cambiante depende menos de la capacidad que una organización tenga para predecir el futuro y más de su capacidad para adaptarse a él lo más rápidamente posible. El descenso de Microsoft puede atribuirse al hecho de que su capacidad adaptativa ha ido disminuyendo con el tiempo o, al menos, no ha aumentado lo suficientemente rápido como para alcanzar a sus rivales. Por lo tanto, si bien mirar hacia afuera para entender las tendencias que tendrán un impacto en la organización es muy importante, mirar hacia adentro para diagnosticar su capacidad de adaptarse a los cambios inminentes también lo es. Y resulta extremadamente difícil lograrlo. Cuanto más complejo es el mundo, más lo son las organizaciones, y más difícil es entender los propios bosques internos entre tanto árbol.

El objetivo de este libro es ayudar a los altos ejecutivos a ver el interior de sus propias organizaciones, dar sentido a los bosques que crecen allí y entender la manera en que los árboles necesitarán ser mantenidos, podados, replantados o talados para crear un organismo más adaptativo. Habiendo trabajado durante años junto a los ejecutivos de grandes empresas para ayudarlos a enfrentar los problemas organizacionales más difíciles, he aprendido mucho acerca del diseño e implementación de cambios que pueden mejorar el funcionamiento de una organización de manera sostenible. Al mismo tiempo, me he dado cuenta de cuán difícil puede ser para los ejecutivos ver el panorama general de sus propias empresas y hacer el trabajo necesario de adaptación.

A la mayoría de los gerentes con éxito les resulta fácil entender las áreas de negocio en las que se encuentran, así como imaginar las oportunidades que tienen frente a ellos. No obstante, suelen flaquear al tratar de movilizar una organización para aprovechar dichas oportunidades. Todo negocio requiere una organización para llevarlo adelante, pero el típico ejecutivo de empresa sabe más del negocio que de la organización. En otras palabras, actúa como un piloto de carreras que trata de conducir más rápido simplemente pisando el acelerador hasta el fondo, olvidando que puede necesitar poner a punto el motor o incluso hacer una reparación completa si quiere que el automóvil alcance todo su potencial. Cuando se mira el negocio, el objetivo suele ser muy claro: rentabilidad. Pero cuál es el objetivo cuando se mira la organización. Este libro plantea que debería ser la capacidad adaptativa.

Para hacer las cosas aún más difíciles, a diferencia de los pilotos de carreras, que trabajan con equipos de mecánicos para mantener sus vehículos en la mejor forma posible, la mayoría de los ejecutivos tienen que descubrir por sí solos la forma de movilizar sus organizaciones para que sean más adaptativas. De hecho, es una de las responsabilidades más importantes en la era del conocimiento, en la que el éxito de una organización depende menos del talento del gerente general que del desarrollo del potencial de sus empleados. Desgraciadamente, maximizar este potencial es un proceso de prueba y error, dadas la complejidad inherente de la tarea y la etapa actual del desarrollo teórico de este campo.

Este libro pretende ser un paso adelante en nuestro viaje para entender la adaptación a nivel organizacional, especialmente desde el punto de vista de los altos ejecutivos y sus necesidades. A poco más de un año de la publicación de la primera edición, esta segunda edición incorpora una serie de precisiones que hacen más fácil comprender y aplicar las ideas aquí planteadas. Ellas surgen, en gran parte, de conversaciones con los propios ejecutivos que han leído estas páginas y encontrado valor práctico al concepto de capacidad adaptativa, usándolo como guía para generar progreso en sus organizaciones. Ha sido muy interesante, por ejemplo, ver lo útil que les ha resultado mirar el tipo de organización que son –resolutiva, comunal, burocrática o innovadora– para entender mejor sus desafíos. O pensarse a sí mismos desde las dimensiones de propósito, estrategia, estructura, cultura y talento, que lleva a concebir la organización como un todo integrado –un ser vivo al fin y al cabo– más que como una suma de partes. O abordar los procesos de cambio desde una perspectiva adaptativa y no solo técnica. Ir afinando el marco conceptual desarrollado en este libro, haciéndolo cada vez más útil para quienes tienen la compleja misión de dirigir organizaciones, es un desafío inagotable, y a la vez maravilloso. Al final del día, dirigir organizaciones es movilizar personas, y nada más atractivo que sumergirse en la profundidad del comportamiento humano, en este caso a nivel colectivo.

Dicho lo anterior, es natural y justo afirmar que este libro no es ni lo primero ni lo último que se escribe sobre el tema. Concretamente, se construye a partir de las ideas acerca del liderazgo adaptativo inicialmente desarrolladas por el profesor de Harvard Ronald Heifetz y por Riley Sinder. Conocí al primero en mi etapa de estudiante de posgrado en la mitad de la década de los noventa. Su obra Liderazgo sin respuestas fáciles constituye un punto de referencia crucial para entender el liderazgo y la autoridad en el contexto del cambio adaptativo. Posteriormente, fue complementado con el más personal y práctico libro Liderazgo sin límites, escrito por Heifetz y el también profesor de Harvard Marty Linsky. La aplicación de estas ideas al desarrollo de la capacidad de liderazgo en las organizaciones a través de Cambridge Leadership Associates (CLA), la consultora fundada por Heifetz y Linsky en 2003, les permitió aumentar la profundidad y amplitud del marco conceptual, lo que culminó en la publicación de La práctica del liderazgo adaptativo, por Heifetz, Linsky y Alexander Grashow, experimentado consultor y exgerente general de CLA².

En mi papel como profesor universitario en la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile, como fundador y director del Centro de Liderazgo Adaptativo y como impulsor de la actividad de CLA en Latinoamérica, he trabajado junto a Heifetz, Linsky y Grashow durante más de una década, escribiendo, enseñando y asesorando a empresas. Esta obra es el resultado de lo que he aprendido en este esfuerzo colectivo, con la colaboración de muchos otros integrantes de una comunidad grande de profesores y consultores comprometidos con el propósito de ayudar a que las personas, las organizaciones y la sociedad enfrenten sus desafíos más complejos y progresen.

La primera parte del libro describe y profundiza en los conceptos de cambio, adaptación y complejidad organizacional que subyacen a esta mirada. La segunda parte examina las técnicas y prácticas específicas que pueden emplear los ejecutivos para aumentar la capacidad adaptativa de sus organizaciones, incluida una serie de variaciones necesarias para empresas que afrontan distintos tipos de desafíos internos y externos.

Puede que le resulte tentador saltar directamente a la segunda parte, especialmente si usted es un ejecutivo de empresa que necesita abordar problemas difíciles y acuciantes que exigen medidas inmediatas. Sin embargo, le sugiero dedicar algo de tiempo a leer antes la primera parte. Aumentar la capacidad adaptativa de su empresa no consiste únicamente en tener presente un conjunto de variables e intentar modificarlas. En realidad, sería difícil y probablemente poco eficaz hacerlo sin entender por qué es importante la capacidad adaptativa. Esta es la pregunta que intenta responder el capítulo 1, Todo comienza con un problema, que analiza la razón por la que las organizaciones tienden a permanecer en equilibrio y cómo eso puede ser cambiado, algo que, a su vez, requiere una visión sofisticada acerca de la naturaleza humana, tanto en sus aspectos individuales como sistémicos.

Además, si espera conseguir que su organización sea más adaptativa, es imprescindible que comprenda qué es realmente una organización adaptativa, lo que constituye la parte central del capítulo 2, Las organizaciones enfrentan los problemas de forma diferente. En él explico los motivos por los que la capacidad adaptativa puede variar de un tipo de empresa a otro. Por ejemplo, Google necesita de una capacidad adaptativa muy diferente a la de una empresa como BHP Billiton, una de las mayores compañías mineras del mundo. Tenga presente que cuando los ejecutivos de Google hablan de «planificación a largo plazo», probablemente estén pensando en los tres próximos años, mientras que los gerentes de BHP Billiton utilizan la misma expresión para referirse a los próximos 30 años. Esta sencilla comparación refleja las diferencias que se deben esperar entre estas dos empresas, y que de hecho tienen, en referencia a sus estructuras de toma de decisiones, niveles de desequilibrio, definiciones de procesos, tasas de rotación de personal, entre otros muchos aspectos. Sin embargo, ambas organizaciones pueden aprender a adaptarse más fácilmente, cada una dentro del marco de su propia realidad. Para dar sentido a estas diferencias y no pretender que existe una receta única que lo abarca todo, distingo entre cuatro tipos de organizaciones, cada una con distintos niveles de capacidad adaptativa: resolutiva, burocrática, comunal e innovadora.

No es suficiente, sin embargo, contar con un diagnóstico acertado de la capacidad adaptativa de su organización y de las deficiencias que deben subsanarse. El capítulo 3, El problema como un desafío adaptativo, le ayudará a entender cómo diseñar y llevar a cabo un proceso orientado al desarrollo de la capacidad adaptativa, conectado con los desafíos de negocio a los que se enfrenta la empresa.

Equipado con los conceptos descritos en la primera parte, estará preparado para pasar a la segunda, en la que analizaremos una serie de variables que, de ser aplicadas conscientemente, pueden derivar en un aumento de la capacidad adaptativa de su empresa. Cada uno de los cinco capítulos de la segunda parte del libro analizará una de las dimensiones clave de una organización, examinando las variables que pueden afectar su capacidad para potenciar las habilidades de su equipo. Estas dimensiones, que juntas forman un todo orgánico que da vida a su organización, son:

• El propósito, el alma de la organización

• La estrategia, el cerebro de la organización

• La estructura, el esqueleto de la organización

• La cultura, la sangre de la organización

• El talento, el corazón de la organización

Al final del libro, debería estar preparado para responder las siguientes cuatro preguntas en relación a su organización, que asimismo pueden aplicarse a su equipo o, incluso, a usted mismo:

• ¿Cuánta capacidad adaptativa tiene?

• ¿Es esa capacidad adaptativa suficiente para asumir los desafíos que enfrenta?

• ¿Cómo se puede incrementar su capacidad adaptativa?

• ¿Cuáles son las variables que pueden contribuir al incremento de su capacidad adaptativa?

Le propongo que se haga estas preguntas en este momento y que vuelva a ellas a medida que vaya leyendo los distintos capítulos. Le pueden servir de puntos de referencia a través del viaje en el que estamos a punto de embarcarnos.