Читать книгу PR: 100 вопросов – 100 ответов - Каллум Хопкинс, Коллектив авторов, Сборник рецептов - Страница 10

Здесь я сделаю небольшое отступление от основной мысли и вернусь к тому, что Вы хотите исследовать в дипломной работе.

“За практическую часть взяла три основных авиакомпании “Аэрофлот ” как национального перевозчика, С7 (“Сибирь”) как пример ребрендинга и “Владивосток Авиа”как местную региональную авиакомпанию”.

Ксения, мне непонятно, зачем в такой логичной и ясной теме, как “Особенности связей с общественностью в авиакомпаниях” мешать три разрозненные, весьма самостоятельные темы, каждая их которых может быть рассмотрена сама по себе не то что в объеме диплома, а в объеме приличной книги. Тема нацперевозчика и PR-поведение национальной компании – это отдельная и серьезная тема. Ребрендинг – это и вовсе одна из интереснейших стратегий поведения компании на рынке. Актуальная, требующая особого осмысления тема. А Вы к уже заявленным двум необъятным темам добавляете PR-стратегию региональной компании, что само по себе опять же требует изучения.

С терминами мне не все ясно: чем местная отличается от региональной? Местная – это только местные, внутриобластные маршруты, маршруты по Дальнему Востоку? А разве самолеты этой компании не летают на Аляску, в Харбин, во Франкфурт? Чем, по сути, “Сибирь” отличается от “ВА”? Тем, что “Сибирь”, она же S7 Airlines, стала второй компанией страны по объемам перевозок? Но порты приписки у нее сибирские по-прежнему… И по каким критериям компания может считаться национальной?

Понимаете, ребрендинг, как бы он ни был эффективен, не является особенностью связей с общественностью в авиакомпаниях. Это частный случай раскрутки, ход продвижения марки, способ выделиться среди конкурентов – и только. И пользуются им многие компании.

Мне рассказывали про какую-то английскую авиакомпанию (название не запомнила, но, если будете заниматься темой, наверняка вам попадется ссылка на этот случай). Она раскрасила свои самолеты в национальные орнаменты стран, куда выполняла полеты. К примеру, в Нидерланды летали самолеты в тюльпанах, а в Россию расписанные под хохлому. Очень скоро пассажиры из числа состоятельных стали отказываться от полетов в пользу более узнаваемых, пусть даже скромно оформленных самолетов иных компаний. В их сознании авиаперевозчик, меняющий раскраску судов в зависимости от направления, малобюджетен и, значит, ненадежен. Серьезная компания – показали исследования – имеет свой стиль. Ребрендинг, если он проведен грамотно, помогает выделиться на фоне конкурентов и новым знаком, и общим стилевым решением.

Наверно, компания “Тюменьавиатранс”, название которой, как то чудище, было “обло, озорно и лаяй”, приобрела евролоск после переименования в UTair. Она избавилась от труднопроизносимого монструозного названия и региональной привязки. А далее? Появилось у короля новое платье – и что? Далее начинается самое интересное… Вот загляните на сайт компании.

“Миссия бизнес-направления пассажирских перевозок заключается в предоставлении пассажирам транспортных услуг на самолетах различного типа, по разумным ценам и на удобных маршрутах, с обеспечением высокого уровня безопасности, комфорта и сервиса”. Видите, миссия проникнута заботой о пассажирах. Три кита, как полагается: безопасность, комфорт, сервис.

А вот стратегия пассажирских перевозок:

“Закрепление на рынке внутренних пассажирских авиаперевозок на уровне не ниже третьего места среди национальных авиакомпаний (КСТАТИ, ЗАМЕТЬТЕ, КОМПАНИЯ ПОЗИЦИОНИРУЕТ СЕБЯ КАК НАЦПЕРЕВОЗЧИК!!!) с долей рынка не ниже 10 %; достижение 10-процентного уровня рентабельности; выход на новые рынки на внутренних и международных линиях путем создания и предложения новых продуктов; обновление парка воздушных судов путем приобретения новых ближнемагистральных и среднемагистральных самолетов”.

Я могу смутно догадываться, что обновление парка может пассажирам дать надежду на безопасные полеты… Однако так ли это? И где же установки на качество сервиса? На комфорт?

Почитаем сайт компании: новости в основном посвящены прибылям и экономическим показателям. А где же здесь пассажир? Где мои интересы? И как знать, может быть, прибыль создается за счет моих некомфортных условий? Не всегда вкусного завтрака… Вина, которое перестали наливать, как раньше, почему-то?.. А зря, вино в полете расслабляет, меньше думаешь о неприятностях. И почему так по-разному наливают сок в разных компаниях? Где-то полстакана, где-то почти под горлышко? Почему промошоколад частенько скромно лежит внизу чайного столика, как музейный экспонат, и его не предлагают пассажирам? Я-то понимаю, что у стюардов тоже есть дети, но шоколад явно предназначался для пассажиров. Увы, я часто летаю и всё это вижу. У нас нет единой высокой планки сервиса. Всё зависит от смены и настроения хостесс.

Я часто летаю – правда, другими компаниями – и устаю от полетов невероятно: кресла в эконом-классе наших самолетов – это помесь испанского сапога и прокрустова ложа. Да и бизнес-класс – название одно: кресла более удобные, но ведь во время полета на очень многих самолетах два класса разделяет только шторка – и беспокойные соседи из эконома норовят в бизнес-туалет шмыгнуть, и храп из эконома слышен, и запах носков – сейчас почти норма снимать обувь во время полета.

Знаете, о чем я мечтаю, когда самолет заполняется пассажирами? Чтобы рядом не сел тучный сосед. Иначе… масса его тела преодолеет скромные преграды подлокотников и ограничит свободу движений еще строже.

Проблемы отечественных компаний везде одни и те же.

1. Это невнимание к пассажирам.

При внешних атрибутах обновленности – как же, у компании есть свой сайт или система электронного бронирования (которую почему-то надо дублировать телефоном – зачем, спрашивается, тогда еще трафик Интернета тратить?!). Сайт… Заглянем на сайт http://www.krasair.ru/

Читаем на первой странице (на дворе середина 2008 года): “ПОЗДРАВЛЯЕМ ВАС С НАСТУПАЮЩИМ НОВЫМ 2008 ГОДОМ! В качестве подарка к Новому году программа AiRUnion PREMIUM дарит Вам 500 баллов!”

2. Это дискомфорт во время полета. И еще больший дискомфорт во время вынужденных посадок по метеоусловиям. В прошлом году я впервые была свидетелем того, что пассажиров, задержавшихся более чем на три часа в каком-то транзитном аэропорту, набитом людьми, как сардинками в банке, покормили за счет авиакомпании и в промежутках давали горячий чай и, кажется, кофе и какао. Эта забота так растрогала невзыскательных наших граждан, что все неудобства ожидания были прощены S7 Airlines.

З.Это не всегда предупредительный персонал. Как же надо опустить своих пассажиров, что простой чай из дешевых пакетов кажется нам райским блаженством, как же разочаровать, если самые балованные из нас иностранным сервисом прикусывают губки и помалкивают на родных авиалиниях – знают, от наших ждать нечего…

4. Это старые рассыпающиеся самолеты. Вечная лотерея “долетим – не долетим… “.

5. Это отвратительные накопители – к счастью их становится все меньше, но они еще есть.

6. Это очереди при оформлении билетов. Неудобная система доплаты за перегруз.

Можно продолжать. Полагаю, запросы пассажиров Вы изучите, как изучите те коммуникации, которые пытаются установить компании с потребителями услуг. Доказать своим пассажирам, что изменившаяся, преображенная авиакомпания думает о них всерьез.

Вы написали, что Вас интересует поведение компании в кризисе. Да, кризис проявляет многое. Но PR-поведение авиакомпаний намного шире темы кризиса. Если я правильно уловила вашу логику, то Вы пытались найти яркие примеры того, как изменились наши компании в ходе реформ. Честный PR предполагает открытый диалог между потребителем и фирмой, получение запроса и реагирование на него. Отсюда и тема “Аэрофлота” как самой показательной компании России – что с ней сейчас? Неужели она, как тот черный кобель, никогда не отмоет свою репутацию добела? И тема ребрендинга возникла потому же, и тема удаленной от центра компании – а как там, на том конце страны? Долетают ветры перемен?

Если эту логику подчинить теме диплома, то можно рациональную составляющую найти и в примерах, которые Вы наверняка уже собрали.

Вы вели речь о ребрендировании (у кого ренейминг, у кого рестайлинг, у кого полный пакет удовольствий) российских авиакомпаний. В 2001 году ребрендингом озаботился “Аэрофлот”, в 2002 году – “Ютэйр”, в 2003 году – “Сибирь” (S7 Airlines). С теми же мотивами, что уральские коллеги, – хотелось в названии стать “пофедеральнее” и “помеждународнее”.

Итак, компании объявили, что стали “новыми”. Это верно, в сравнении с советским сервисом новый сервис куда приятнее. Стюардессы улыбаются, не грубят, правда, еще могут свое дурное настроение выливать на пассажиров, но в целом уже неплохо. То есть иностранный акцент в названиях подтянул за собой уровень сервиса, принятый за рубежом.

Ребрендинг ныне помогает компаниям изящно хитрить. Так, после аварии в Иркутске летом 2006 года S7 Airlines открыла информационный сайт (bort778.info) для родственников пострадавших, в котором фигурировала под прежним именем – “Сибирь”. На новый мундир ни пятнышка! Вот это и есть PR-поведение компании в кризисе. Это и есть выгода ребрендинга.