Читать книгу Думай как дизайнер. Дизайн-мышление для менеджеров - Группа авторов - Страница 14

Дайан Тай – управляющий директор по стратегическому маркетингу в Американской ассоциации пенсионеров (AARP), некоммерческой организации, которая обслуживает американцев старше пятидесяти лет. Дайан столкнулась со сложной и распространенной задачей: как подготовить новых членов организации из следующего поколения, одновременно обслуживая нынешних. Загвоздка состояла в том, что само название AARP было практически синонимом «пенсионного возраста» – понятия, далекого для многих американцев моложе пятидесяти.

Ассоциацию основала в 1947 году Этель Эндрюс, бывшая директор школы, которая хотела помочь учителям-пенсионерам с медицинским страхованием. С тех пор AARP выросла в организацию, куда входит более сорока миллионов членов. Несмотря на радикальные социальные перемены, произошедшие во второй половине XX века, она по-прежнему верна своим основополагающим принципам: продвигать независимость, способствовать поддержанию достоинства, осмысленности и качества жизни пожилых людей. Подобно любой организации с прицелом на будущее, ассоциация стояла перед вопросом, как позиционировать себя для нового поколения членов, вероятно, сильно отличающихся от нынешних.

И здесь настал час Дайан Тай, выпускницы Уортонской школы бизнеса. Она обладала опытом работы и в сфере потребительских товаров, и в некоммерческом секторе. Ее задание «Проект “Подготовка”» заключалось в поисках ответа: что ценного и важного AARP может предложить молодым людям, если ее бренд ассоциируется с сегментом «за пятьдесят»?

Молодые люди, представители поколений X и Y, захотят получить услуги по интернету – такую гипотезу Дайан и коллеги выдвинули первой. Однако готовых идей, на каких услугах сосредоточиться, у них не было. Они никогда не обслуживали данную демографическую группу и мало ее изучали, а потому начали свое исследование с открытых источников. И узнали невеселые вещи:

«Мы сделали моментальный снимок безрадостной картины, которая предстает глазам нынешней молодежи. Когда они оканчивают университет, их долг по кредитным картам в среднем превышает 4 тысячи долларов, а студенческий кредит – 20 тысяч долларов. Они выходят на работу, где в последнее время не растет заработная плата. Среди них много безработных, а также работающих на неполную ставку или занимающихся неквалифицированным трудом. У многих нет медицинской страховки. Пенсионные планы с установленными выплатами замещаются пенсионными планами с установленными взносами, и только половина сегодняшних работников имеет возможность участвовать в этих программах. Но даже если такая возможность есть, многие не пользуются преимуществом, которое обеспечивает работодатель. И у многих нет финансовой проницательности, чтобы инвестировать самостоятельно. А теперь посмотрите в будущее и учтите вопросы социального обеспечения… Это “идеальный шторм” – стечение крайне неблагоприятных обстоятельств».

Дальнейшие изыскания команды Дайан показали, что экономическая незащищенность молодых сильно влияет на нынешних членов AARP:

«Мы обнаружили поразительную вещь. Семьдесят процентов наших членов сегодня все еще поддерживают своих взрослых детей в финансовом плане. И мы знаем, что наши члены недостаточно накопили, чтобы обеспечить себе достойную пенсию. То есть у них трудности с пенсионными накоплениями, трудности с уходом за престарелыми родителями и вдобавок приходится поддерживать взрослых детей».

Дайан заинтересовало, как AARP может помочь молодым людям найти путь к экономической стабильности. «Мы открыты для любых вариантов, – заявила она. – Хотят ли они стать нашими членами? Получить помощь с медицинской страховкой? Что угодно».

При такой неопределенности, решила Дайан, необходимо как можно лучше понять поколения Х и Y – «их надежды, мечты, устремления, задачи, проблемы и заботы».

Для начала было выбрано тридцать человек в возрасте 18–49 лет. Их попросили вести дневник и делать фотографии. Кроме того, команда делала фотографии и снимала видеоролики у них дома, а также проводила подробные интервью об их мечтах, задачах и опасениях. Из этого исследования выяснилось, что среди людей до 50 лет можно выделить три четких сегмента: от 18 до 24 лет – эту группу назвали «в поисках счастья», от 25 до 34 лет – «суровая реальность», от 35 до 49 лет – «профилактический режим».

Полагая, что создать предложение, привлекательное для всех трех сегментов, будет трудно, команда решила сосредоточиться на группе «суровая реальность». Дайан объяснила почему:

«Эта группа меня очень заинтересовала. Они расстаются с полной зависимостью от родителей, с искусственной средой учебных заведений – и оказываются в реальном мире. Как они на это реагируют? Десятилетие между 25 и 34 – время, когда совершается большинство значимых событий в жизни. И каждое событие может быть катализатором для решения, связанного с деньгами: начать карьеру, вступить в брак, купить дом, завести ребенка, сменить работу, справиться с разводом. Это важная группа событий».

В данной возрастной группе также определились четкие сегменты – например, «целеустремленные» люди, которые уже принимали верные финансовые решения и были готовы получить услуги, такие как пенсионный план, и «перегруженные», которые были слишком сосредоточены на расплате с долгами, чтобы задуматься о будущем.

Изучая накопленные данные о потребностях людей в возрасте до пятидесяти, Дайан с коллегами обдумывали, как AARP может их удовлетворить. Команда хотела максимально использовать активы и связи AARP, включая широкую сеть финансовых консультантов, которые могли бы предоставить бесплатные услуги – благодаря репутации и некоммерческому статусу ассоциации.

AARP имела и другие стратегические цели. Ассоциация рассчитывала, что станет рассматриваться данной демографической группой в качестве объективного и доверенного консультанта. Как выяснила команда Дайан, для этого требовалось, чтобы предложение никоим образом не походило на попытку что-то «продать». Кроме того, организация не хотела копировать существующие на рынке услуги и конкурировать с ними. Наконец, AARP желала сосредоточиться на тех, кто больше всего нуждался в помощи, а не заниматься теми, чьи финансовые дела в порядке.

На наш взгляд, первая стадия «Проекта “Подготовка”», проведенная AARP, – воплощение хорошо организованной стадии «Что есть?». Команда начала с дизайн-брифа (средство управления проектом номер 1), затем определила масштаб проекта, его назначение, вопросы, на которые они надеялись ответить, и целевой рынок, где хотелось исследовать эти вопросы. Мы подробнее поговорим о компонентах хорошего дизайн-брифа в Приложении, но пока посмотрите ниже, как мог выглядеть начальный дизайн-бриф «Проекта “Подготовка”».

Кроме того, команда не упускала из виду бизнес-задачи, стратегические возможности и уязвимые места, на которые ориентирован проект. Можно сказать, что отсутствие информации о людях в возрасте до пятидесяти лет стало даже преимуществом – оно побудило сразу приступить к изучению вопросов, а не к фиксации ответов.

Затем была собрана масса данных из разнообразных источников – включая людей, которым они хотели предоставлять услуги. Использовался этнографический подход к целевым клиентам с глубоким изучением их жизни. Группа мирилась с неопределенностью и трудностями задачи – найти смысл собранных фактов, переведя их в аналитическую картину, на основе которой определялись критерии для следующей стадии – разработки идей. Такое терпение перед лицом незнания приводит на ум одну из наших любимых цитат – высказывание Тима Брауна, генерального директора IDEO:

«Самый главный барьер – потребность знать ответ еще до начала работы. Это часто проявляется в желании иметь подтверждение – прежде чем приступить к проекту – что ваша идея стоящая… Установка на необходимость иметь экономическое обоснование… еще до начала исследования часто убивает инновации»{11}.

Конечно, тщательное изучение тридцати представителей поколения Х, проведенное AARP, – это только начало исследования будущих пользователей для «Проекта “Подготовка”». Глубокое качественное исследование небольшого числа потенциальных клиентов закладывает основу для более широкого и масштабного исследования, которое пройдет позже.

Поскольку цель дизайна – предвидеть и воплотить в жизнь улучшенную ситуацию в будущем, всегда соблазнительно перейти прямо к ней – то есть к будущему. Многие считают, что дизайн-мышление начинается с брейншторминга, а некоторые даже думают, что на нем оно и заканчивается! Но, как иллюстрирует история Дайан Тай, процесс дизайна начинается буквально «здесь и сейчас». Инновационные идеи вырастают из аналитической картины нынешней ситуации. Без этой картины воображение окажется на голодном пайке. Какие идеи могли бы высказать люди из AARP без исследований, проведенных Дайан Тай с коллегами, начав прямо с брейншторминга? Конкретно не угадаем, но подозреваем: как раз такого рода, что создали брейнштормингу плохую репутацию в менеджерских кругах.

В фазу «Что есть?» умещается очень многое. Именно в этот момент мы определяем свои задачи и закладываем основу для успеха или неудачи. Представьте себе, что это фундамент дома. Любое элегантное украшение на верхних этажах зависит от фундамента. Если вы остановитесь и спросите себя: «Что есть?» – то, возможно, увидите проблему под совершенно новым углом. Вы думали, что знаете, чего хотят пользователи, а на деле это не очень их привлекает. И значит, задачи придется поменять.

Если не торопиться и хорошо изучить проблему или возможность, а также ее контекст, то дизайн-мышление позволит найти отправную точку для изменений, трудности, которые ее формируют, и критерии возможного успеха.

Инструменты в этом разделе

«Что есть?» начинается с создания дизайн-брифа и заканчивается определением критериев для дизайна. Между этими двумя средствами управления проектом расположены четыре инструмента дизайн-мышления: визуализация, исследование существующих сценариев поведения, анализ цепочки создания ценности и майнд-мэппинг.

Дизайн-бриф

Мы полагаем, что дизайн-бриф для «Проекта “Подготовка”» AARP мог бы выглядеть примерно так[7]:

Пока вы читаете о каждом инструменте, подумайте о динамичных отношениях между ними. При удачном сочетании они укажут путь к возможностям, которые всегда существовали, но были скрыты. Они будут питать воображение для следующей стадии – «Что если?».

Кристина Тейлор из Swisscom о том, насколько важно правильно ставить задачи

Кристина Тейлор работает в Swisscom, главном поставщике телекоммуникационных услуг в Швейцарии. Она возглавляет отдел, который изучает взаимодействие пользователей с брендом. Кристина рассказала, насколько важно правильно ставить задачи:

«Группа наших инженеров предположила, что роутер для беспроводной связи необходим в каждом швейцарском доме. Роутер должен быть сделан по новейшим технологиям, чтобы находить и выбирать сеть с лучшим доступом и покрытием. Этот проект исключительно технологический. Задача моего департамента – выяснять истинные потребности пользователей, поэтому мы отправились к ним домой. И, что очень важно, мы взяли с собой менеджеров, которые принимают решения.

Мы увидели, что самая большая проблема с новым роутером заключалась в непривлекательном внешнем виде – пользователю это не нравилось. Особенно не нравились свисающие кабели. Надо было хорошо подумать и решить эту проблему. Если ваша телефонная розетка находится в гостиной и на ней висит уродливая серая штука, из которой торчат три черных провода, – это не по-швейцарски. Наши дома выглядят ухоженно и аккуратно – кто захочет держать некрасивый предмет в гостиной с продуманным интерьером? И мы изменили постановку задачи, выдвинув предположение, что людям нужен не роутер, но доступ в цифровой мир. Мы не продаем коробку, а обеспечиваем доступ в этот мир.

Затем мы сделали совершенно иной прототип, с новой коробкой, где решалась проблема кабелей, и полностью спроектировали сценарий использования: как заказать, как установить и т. п.

Я думаю, если бы мы не переформулировали задачу, конечный результат был бы совсем другим. У нас получился бы очередной роутер – коробка для беспроводного интернета, которая висит на стене».