Читать книгу Думай как дизайнер. Дизайн-мышление для менеджеров - Группа авторов - Страница 9

После того как мы синтезировали данные и определили заметные тенденции, нам в голову начинают приходить идеи. Мы рассматриваем новые возможности, тренды и моменты неопределенности, пока еще неосознанно начинаем развивать гипотезы о том, как может выглядеть желаемое будущее. А значит, пора перейти от исследовательской стадии «Что есть?», где мы работали с данными, к стадии «Что если?», где приходит время подключать креативность. Мы сделаем это в разделе III.

На этом этапе мы смотрим будущему в лицо. И нас так и подмывает спросить: «Куда я дел хрустальный шар?» Мы задаемся вопросом (по формулировке историков Ричарда Нойштадта и Эрнеста Мэя), где будущее способно отклониться от знакомых потоков прошлого и как наши наблюдения могут переродиться в новые возможности{10}. Дизайнеры называют эту стадию генерацией идей.

Чтобы получить подлинно творческие идеи, очень важно начать с возможностей. В мире бизнеса, пытаясь быть практичными, мы часто начинаем с ограничений. Это смертоносно для инновационного мышления. Если изначально принимать все моменты, которые не дают что-то усовершенствовать, разработки для завтрашнего дня неизбежно будут выглядеть так же, как сегодняшние. Есть только одна надежда включить настоящую креативность – игнорировать основные ограничения, чтобы выявить новый набор возможностей. Тогда-то и возникнут творческие идеи – как избавиться от этих ограничений. Нужен серьезный импульс, и его можно получить, как следует обсудив возможности. Это обеспечит энергию для тяжелой работы по преодолению ограничений. Во многих бизнес-инновациях, к которым мы имели отношение, истинная креативность проявлялась в том, как будущее претворялось в жизнь, а не в том, как оно выглядело. Поэт Эрик Хоффер точно заметил: мало что так способствует творчеству, как слова других о невозможности сделать по-вашему.

На этапе «Что есть?» мы рассмотрели, как клиенты сейчас определяют свои проблемы, а также увидели ментальные модели и ограничения, которые накладываем на них мы сами. Теперь мы используем эту информацию, чтобы сформулировать гипотезы о новых возможностях.

Руководители Pfizer выдвинули гипотезу о новом подходе в обращении к клиентам. Что если вместо докторов в белых халатах, которые помогают курильщикам с медицинской проблемой, связанной с химической зависимостью, компания предложила бы тренеров в спортивных костюмах? И они призывали бы курильщиков к новому режиму тренировок? Кроме того, теперь в Pfizer знали, что Nicorette необходимо включить в многоплановую программу по отказу от курения, затрагивающую не только табачную зависимость, но и образ жизни. Компания надеялась найти способ сделать это, не инвестируя в реальные объекты вроде фитнес-клубов и клиник. В итоге остановились на небольшой скандинавской фирме, разработавшей программу для изменения поведения с помощью индивидуальных сообщений, которые приходят на мобильный телефон.

Мы подойдем к задаче выработки идей с помощью знакомого инструмента, брейншторминга (инструмент 5), но используем определенную структуру вместо свободной формы. Дисциплинированный подход к брейнштормингу абсолютно необходим, чтобы преодолеть его неизбежные недостатки. Главная причина, по которой он не приносит удовлетворения, – отсутствие формального процесса, позволяющего перевести его результаты в нечто ценное. Мы представляем здесь еще один инструмент дизайн-мышления – разработку концептов (инструмент 6). С его помощью мы берем результаты брейншторминга, организуем их в связные группы и перерабатываем самые убедительные в грубый «концепт». На первой стадии мы перешли от данных к аналитической картине. Теперь – перейдем от аналитической картины к идеям и концептам. Для идей часто достаточно стикера, а вот концепт требует целого постера.

Итак, мы развили гипотезы (в форме концептов) относительно новых, обещающих прибыльный рост возможностей создания ценностей для наших пользователей. Теперь начнем системно думать над расстановкой концептов в порядке приоритета и поисками того, что зацепит пользователей.

Дизайн-мыслитель

Дайан Тай

Дайан Тай десять лет проработала в American Express, где занималась маркетингом и разработкой новых продуктов. Политолог по специальности и обладательница степени МВА Уортонской школы бизнеса, она не имела почти никакого отношения к дизайну, пока не перешла в Американскую ассоциацию пенсионеров (AARP[5]), не взяла на себя задачу помочь поколению двадцатилетних позаботиться о пенсии – и не использовала для этого инструменты дизайна.

Дайан не хотела попасть в типичную ловушку – получить путем брейншторминга слишком много идей, которые никогда не будут реализованы. Для нее ценность инструментов дизайн-мышления заключалась в четких стадиях разработки, улучшения и проверки идей на пользователях.

«На предыдущей работе я всегда была сосредоточена на клиентах. Несколько раз проходила через классический процесс генерации идей – вы собираетесь с группой коллег, устраиваете брейншторминг и получаете массу результатов. Но я всегда испытывала разочарование, когда наступало время проверить, можно ли воплотить какие-то из этих идей в жизнь. Дизайн-мышление как подход заинтересовало меня, потому что генерация идей происходит по-другому».