Читать книгу Думай как дизайнер. Дизайн-мышление для менеджеров - Группа авторов - Страница 8

Все успешные инновации начинаются с точной оценки настоящего – нынешней реальности. Оставим хрустальный шар прорицателей на потом. Звучит парадоксально, правда? Думая о новом, мы обычно имеем в виду будущее, а не настоящее. Почему бы не начать оттуда?

На то есть много причин. Во-первых, чтобы выявить реальную проблему или возможность, за которую мы хотим взяться, надо внимательно изучить, что происходит сейчас. Менеджеры часто теряют возможности для развития, слишком узко определяя проблему. Годами разработчики продукции в P&G старались улучшить средства для мытья полов. Однажды они поняли (с помощью дизайн-мышления), что пользователям нужны более чистые полы, а добиться чистоты можно и другими средствами – например, усовершенствовать швабру с половой тряпкой. Эта идея воплотилась в бренде Swifter – то есть возможности для роста появились благодаря предмету, изобретенному в средние века (если не раньше). Плодотворный подход сводится к базовому вопросу: какое дело надо сделать?

Если внимательнее присмотреться к поведению пользователей, произойдет забавная вещь – мы увидим, что ключ к новому будущему лежит в неудовлетворенности настоящим. Причем не только когда нам нужно небольшое улучшение. Рост всегда связан с решением чьих-то проблем – даже если эти люди пока их не осознали. Однако присмотритесь, как они живут, какие поводы для разочарования и недовольства у них возникают, и вы увидите то, что упускают они сами. Чтобы привести пользователей туда, куда вы хотите, надо познакомиться с ними там, где они находятся сейчас. Поэтому лучшая отправная точка поиска перспектив для роста – выяснить, что не нравится пользователям сегодня, на какие уступки они не хотели бы идти.

Именно такой подход использовали руководители направления безрецептурных препаратов Pfizer, когда возникла проблема с ростом продаж Nicorette, главного продукта компании для желающих бросить курить. Что обескураживало еще больше – он, похоже, не давал ожидаемого эффекта. По оценкам Pfizer, курильщики делали семь безуспешных попыток, прежде чем им удавалось отвязаться от привычки. Руководителей компании это не удовлетворяло. Они поставили цель существенно развить бренд – и с точки зрения продаж, и с точки зрения эффекта. Было решено вместо «традиционного бизнес-подхода» использовать дизайн-мышление и с его помощью найти возможности для роста.

Сначала команда Nicorette выбрала группу клиентов, которую стоило узнать лучше. Руководители Pfizer сосредоточились на тех, кто больше открыт изменениям, – на молодых курильщиках. Самый объемный рынок для этой целевой группы был в Европе, поэтому они организовали команду в Лондоне. Взяв за основу дизайн-подход, в Pfizer вложили много сил, чтобы исследовать мотивы, которые движут этими курильщиками – помимо их химической зависимости от никотина. Они понаблюдали за повседневной жизнью этих людей дома и на работе, пытаясь понять, как привычка к курению и попытки бросить укладываются в более широкую картину их жизни и какое значение имеют для них самих. Исследование обнажило удивительный факт: курильщики, которые хотели бросить, не считали свою привычку медицинской проблемой. Они не хотели принимать таблетки, чтобы «вылечиться». Курение представлялось им сознательно выбранным элементом стиля жизни. Они полагали, что в один прекрасный день сделают другой выбор и в конце концов бросят. Разобравшись, как их клиенты определяют проблему отказа от курения, менеджеры Pfizer поняли, что можно разработать более эффективные предложения.

Дизайн-мыслитель

Кристи Зубер

Кристи Зубер называет себя «медсестрой со страстью к дизайну». Она работала в амбулаторной хирургии и в медицинском обслуживании на дому. Затем получила степень магистра управления в здравоохранении и поступила на работу в Kaiser Permanente, одну из крупнейших компаний – поставщиков медицинских услуг в США.

В первый раз Кристи столкнулась с дизайн-мышлением, когда один из руководителей Kaiser Permanente увидел известный видеоролик о том, как в фирме IDEO придумывают новый дизайн для магазинной тележки. Он спросил, нельзя ли применить методологию дизайн-мышления у них в компании. «Почему бы и нет», – подумала Кристи, набрала небольшую группу первопроходцев (без всякого опыта в дизайне) и приступила к первому проекту, который касался дородовых услуг для беременных.

«Многих из нас учат критическому мышлению – и убеждают: если собрать в переговорной достаточно умных людей, то обязательно получишь безупречный ответ. Поступая так, я поняла, что безупречных ответов не бывает и мы не приблизимся к ним, если будем сидеть в переговорной. Надо выйти и посмотреть, что происходит в жизни. Надо связаться с людьми, опыт которых мы пытаемся изменить, – только так можно узнать их реальные потребности».

В разделе II мы подробно рассмотрим исследование настоящего. Первым делом надо сосредоточиться на пользователях, которых мы надеемся обслуживать. Дизайн располагает набором этнографических инструментов, таких как, например, анализ пользовательского сценария (инструмент 2), который помогает оценить потенциал идеи для создания ценности. Этот инструмент учит нас, как «пойти за пользователями к ним домой», чтобы глубже вникнуть в их жизнь, узнать, что им мешает. Так нам удастся использовать возможности нашей организации, чтобы предложить решения для проблем, которые находятся в интересующей нас области золотой середины.

Также в ходе исследований важно определить потенциал для прироста ценности (то есть прибыльности). Для этого необходимо подробно изучить цепочку создания ценности, где, вероятно, лежит наша идея. Кто здесь сильные игроки? Что ими движет? Захотят ли они нам помочь? И смогут ли? Точная информация о возможностях и ресурсах вашей собственной организации (и ключевых конкурентах) также очень важна. Необходимо на ранних этапах выявить, каких возможностей нам не хватает, и найти подходящего партнера, который сможет их обеспечить. Все это требует анализа цепочки создания ценности (инструмент 3).

В нашем примере с Pfizer исследования привели к важным заключениям – не только о том, как курильщики определяют свою проблему, но и о том, что нужно для избавления от вредной привычки в целом. Команда Pfizer осознала, что пластырь Nicorette, как правило, неэффективен, если используется в отрыве от других средств. Для успеха требуется комплексная программа, в которую входят консультации, гипноз или группа поддержки того или иного рода. Ни один из этих вариантов не позволял оптимально использовать сильные стороны компании. Pfizer необходимо было позиционировать себя в новой цепочке создания ценностей – вместе с партнерами, которые могли обеспечить дополнительные предложения.

Как узнать, что проведено уже достаточно исследований? Это всегда субъективно. В таких источниках, как интернет, доступна лавина низкокачественной информации. Высококачественная информация обычно требует полевых исследований, которые дорого стоят и занимают много времени, а гоняться за информацией, в которой мы не нуждаемся, нет смысла, хотя не всегда легко выяснить, что именно необходимо. Основная цель на этой ступени исследований – не составить бизнес-кейс для какой-то определенной идеи. Это будет потом. Сейчас наша цель – подготовиться к генерации идей, а не оценивать их.

Дизайнеры придумали несколько инструментов, которые помогают отыскивать тенденции и извлекать смысл из всего богатства данных, добытых на стадии исследований. Один из них – то, что мы называем майнд-мэппингом (инструмент 4). Он помогает организовать массу собранной информации и сделать из нее выводы о том, какого рода инновации нам нужны. Затем мы используем полученные критерии для оценки дизайна, чтобы генерировать идеи на следующей стадии.