Читать книгу Работа и духовная жизнь - - Страница 48

Например, на стройке работает большое число коллективов. И здесь человек либо умеет договариваться с людьми, либо нет. Ошибочна точка зрения, постулирующая, что поможет само по себе образование и наличие одних профессиональных навыков. Так, один инженер рассказывал, что его просьбы и пожелания не были приняты руководством, и потому он принял решение уйти. На его место в проектном бюро (с масштабными стройками, большими суммами по контрактам и клиентами высокого уровня) взяли другого сотрудника. Но новый инженер вступил в конфликт с заказчиками. В итоге произошла потеря клиентов, компания понесла убытки, несопоставимые с теми тратами, которые понесла бы, если бы пошла на соглашение с условиями инженера.

Его подход состоял в том, что для клиентов он стремился составить проект, максимально для них необременительный в плане финансовых вложений и расходуемых строительных материалов. Парадоксальным образом такой подход обеспечивал приток финансовых средств в компанию, так как многие клиенты, утешенные работой с инженером, хотели иметь с компанией дело. С его уходом то один клиент, то другой стали отказываться иметь с компанией дело вследствие неудовольствия работой пришедшего на место инженера другого сотрудника. О компании стала идти молва, приток клиентов стал сокращаться.

Другой пример. На стройку пришел ставленник руководства, «белый воротничок», который начал пытаться решать вопросы с рабочими угрозами увольнения. Но при отсутствии простой человеческой способности договориться с «работягами» выполнить работу невозможно. Например, при строительстве крупного объекта у штукатуров заключен контракт на столько-то помещений. На них начинает давить ставленник руководства, которому нужно подготовить для демонстрации руководству несколько помещений.

Штукатурам не понравился заносчивый тон его речи, и они отказались слушать угрозы далее, они пошли заниматься своими делами. Объектов у них еще более сотни, они остаются в рамках своего контракта, ничего криминального в их действиях не усматривается, просто изменилась последовательность подготовки помещений. Так как в демонстрационных помещениях стены вовремя не были подготовлены, маляры, придя на объект, не смогли им заняться. Время было упущено. В итоге демонстрационный объект начальству в нужное время ставленником продемонстрирован не был, вследствие чего ставленнику пришлось столкнуться с претензиями со стороны руководства.

Как эти два примера, так и прочие изложенные выше идеи можно сопоставить с некоторыми рекомендациями, приводимыми в книге Ричарда Дафта «Менеджмент». Он пишет, что «одним из ключевых аспектов менеджмента является признание роли других людей и их значимости. Хорошие менеджеры знают: без участия сотрудников организации они не добьются ровным счетом ничего».

Человеческие навыки приобретают все большее значение в деятельности менеджеров, особенно тех, которые контактируют с простыми рабочими. «Хорошие сотрудники часто уходят из организаций по вине непосредственных начальников, не умеющих проявить уважение и участие».

Под человеческими навыками здесь подразумевается способность к работе с людьми, в том числе, и в качестве члена команды. «Обладающий развитыми человеческими навыками менеджер мотивирует подчиненных к самовыражению, стимулирует их вовлеченность в деятельность организации. Такой менеджер любит других людей и пользуется взаимностью».

Современному менеджеру не должно ограничивать свою деятельность сферой, связанной с одними лишь материальными потребностями. Автор упоминает об одной компании, поддерживающей открытые и доверительные этику и культуру. Внимание, с которым относятся к человеческим навыкам в компании, окупается сполна. «Высокая мотивация работников помогла компании расширить число лояльных клиентов, и это в условиях жесткой конкуренции» (упоминаемая компания в отличие от других Интернет-компаний приносит прибыль).

Менеджер, продвигаясь на верхние уровни иерархии в организации, должен больше уделять внимания развитию концептуальных навыков. В противном случае его может ожидать неудача в случае назначения на пост руководителя компанией. Если возведенный на эту должность старший менеджер думает только о технических проблемах и не задумывается о стратегии организации, он «вряд ли добьется успеха». Ведь «такие обязанности высших менеджеров, как принятие решений, распределение ресурсов и проведение изменений, требуют более широких взглядов».

(В качестве «дискуссионных» примеров (не из книги) можно привести следующие два. Один крупный медицинский центр, совмещавший слаженную работу различных специалистов со здоровой психологической атмосферой, нанял менеджеров для «повышения продуктивности». Менеджеры, не имеющие медицинского образования и понимания многоступенчатой, детальной продуманной системы реабилитации пациентов с болезнями сердца, стали вносить без согласования с врачами свои коррективы в процесс реабилитации (что-то – выбрасывать из процесса, длительность каких-то мероприятий – сокращать). В итоге процесс, эффективность которого обеспечивалась слаженной работой различных подразделений, стал рассыпаться на глазах. Специалисты, не видящие перспектив при таких условиях, начали увольняться. Если падает эффективность реабилитационного процесса, то станут ли хотя бы в прежнем количестве обращаться пациенты в этот медицинский центр?

Сеть магазинов одежды наняла менеджеров, положив им высокую зарплату и поставив им в качестве задачи повышение прибыли. Приезжая из иных городов, не понимая специфики места, менеджеры принимали решения, призванные, видимо, в краткосрочной перспективе поразить руководство взлетом прибыли. В итоге компания пожинала падение прибыли, о чем бухгалтеры и не знали даже как уведомить руководство, которое без охоты слушало отзывы рядовых работников. Менеджеры приходили и уходили, дела шли все хуже.)

В качестве перспективного примера Р. Дафт приводит менеджера одной бейсбольной команды, показавшей весьма высокие результаты. Хотя, по словам менеджера, успех команды зависит от сочетания многих факторов, «очевидно, что едва ли не самым главным является его подход к менеджменту». В основе его подхода «лежит знание индивидуальных черт каждого члена команды, а также справедливое, уважительное и доверительное отношение к людям. Последние три элемента он считает важнейшими составляющими продуктивных рабочих отношений».

Если нужно уладить какую-то проблему с игроком, менеджер улаживает ее наедине. «Он никогда не запугивает, не манипулирует и не оскорбляет членов команды, ибо такого рода действия не позволяют ни мотивировать членов команды, ни контролировать их». Он понимает, что у каждого игрока может случиться спад. Он не обременяет игроков многочисленными правилами, предпочитает относиться к ним как к взрослым людям, которые отвечают за свои поступки и работают над достижением общей цели. «Такое внимание к людям и отношения с ними и между ними позволило создать рабочую среду, в которой принято прощать ошибки и неудачи. В условиях нестабильности такая среда необходима большинству организаций». По мнению менеджера команды, создать такую среду можно, исповедуя ценности «уважения, доверия, честности, преданности общему делу и людям, с которыми вы его делаете»[112].