Читать книгу Книга для стартаперов. Как не угробить свой бизнес в первый год - - Страница 4

ПРИЙТИ В ЧУЖОЙ БИЗНЕС СО СВОИМИ ПРАВИЛАМИ

Я работала в найме в средней по размеру компании, возглавляя направление ресторанного бизнеса. Направление развивалось, деньги зарабатывались, бизнес-процессы отстраивались. Но несмотря на то, что все было прекрасно, все время точил изнутри червячок, что это не мое, а хочется свой бизнес. Наверное, у предпринимателей это неизбежно. Пусть все будет идеально, все равно хочется открыть свое, принимать решения, видеть результаты – свои собственные.

И вот обращается ко мне старый знакомый и просит рассказать, как докупить электрические мощности. В общепите это обычная история, в помещениях, куда ты заходишь с новым заведением, минимум мощностей, и, если нужно открыть что-то посерьезнее, чем кофейня у дома, нужно заморочиться этим вопросом. Мне стало интересно, что затевает Игорь (все имена в книге изменены) и я попросила рассказать подробнее.

Оказывается, он и его друг годом ранее арендовали летом точку на набережной и продавали там шашлыки и мороженое. Просто ставили мангал, привозили уже замаринованные шашлыки из магазина, и их общий знакомый эти шашлыки все лето жарил. Кроме шашлыков были напитки, но без холодильника, да и мясо хранилось в термосумке, потому что на точке не было даже электричества.

Заработали немного денег и в этом году собирались поставить киоск, расширив ассортимент. К тому же, получив мощности, хотели поставить холодильники, чтобы постоянно не гонять в магазин за мясом, сделать небольшой складик, куда убирать мебель на ночь и установить подсветку, чтобы продлить часы работы.

Мне нравилась сама идея попробовать себя как предпринимателя, и недолго думая, я предложила войти в их партнерство. А так как управляла я сетью разноформатных заведений уровня средний+ и премиальных, конечно, из всего, что попадалось под руку, мне хотелось сделать конфетку. И в этом была главная ошибка.

Я предложила расширить меню, внести стейки и другие позиции, приготовленные на живом огне, добавить закуски, расширить линейку напитков, поставить морозилку с мороженым от поставщика. Кроме того, я договорилась с поставщиками о красивой уличной мебели и холодильнике для напитков (благо, связи были), заказала дизайн меню, затем напечатала и заламинировала (до этого меню вообще не было) и внесла много других улучшений. Мы даже наняли менеджера, который должен был следить за новым кафе, повесили яркий баннер, купили офигенный гриль и открыли сезон.

После этого вместе с менеджером надо было нанять персонал, причем, уровень сотрудников, к которому я привыкла, тут и близко не проходил. Взяла резюме, забракованные в компании, где я управляла, и передала их менеджеру. Понятно, что ничего особо хорошего там не было. В итоге набрали молодняк без образования, и это тоже аукнулось, потому что вскоре вокруг девочек, работающих в нашем кафе, появились сомнительные мальчики, и вся эта тусовка больше была занята не работой, а своими отношениями, желанием поскорее получить выходной и сбежать позагорать. О качестве, к которому я привыкла, можно было и не мечтать, и меня это задевало, потому что по натуре я перфекционист и все хочу довести до максимума. Но даже это не было основной проблемой, ведь других сотрудников на набережной и не было, туда только такие и шли.

Проблема была в том, что аудитория набережной была вполне довольна шашлыками и дешевыми напитками, ведь приоритет был не в разнообразии и качестве, а в цене. Могу сказать, что перенос ожиданий с совершенно другого сегмента потребителей на тот, что априори ниже по уровню, и таким и должно было оставаться, стал огромной ошибкой. Потребителям набережной не нужно было лучше, им нужно было дешевле, и это определяло выбор. Это сейчас на набережной уже создан целый фудкорт и есть в том числе рестораны с обслуживанием. Хотя, большинство из них все равно предлагают дешевый продукт с приемлемым сервисом, не особо заморачиваясь.

Был и административный подвох. Дело в том, что наша точка, несмотря на все ужасы, которые я расписываю, привлекала людей тем, что отличалась от всего остального на набережной. Приятная мебель с зонтиками, красивые новые холодильники и какой-никакой уют работали. И точку увидел один из административно причастных к набережной товарищей. Он открыл свою точку быстро рядом с нашей, и так как ресурсов во всех отношениях у него было больше, у него получилось уже мини-кафе под навесом, а не просто мебель на улице. Кроме того, его точка находилась ближе ко входу на набережную, из-за чего народ сначала видел его кафе, а потом наше.

Стоит добавить, что один из партнеров вообще появлялся на площадке только чтобы бесплатно поесть, менеджер ушел в личную депрессию и работал спустя рукава, а я после основной работы неслась туда, чтобы потушить очередной пожар. В какой-то момент я поняла, что мне уже все равно и я не могу больше разрываться на 100 частей и закрывать все дыры, и захотелось просто от этого избавиться и дальше работать в прекрасных условиях нашей компании с заведениями хорошего уровня.

В общем, через 2 месяца такого бизнеса я окончательно вымоталась, собрала всех участников проекта, предложила зафиксировать убытки и разбежаться. Тут тоже не обошлось без сюрпризов, потому что тот, кто меньше всех делал, выступил с упреками, что я своими изменениями все испортила. В итоге у меня осталась дыра в личном бюджете и гриль weber, который уехал на дачу к родителям.

А теперь давайте разберем все ошибки, которые я допустила в этом проекте и как надо было делать

Не изучила целевую аудиторию

Для того, чтобы получить спрос на свой продукт, то есть тот, который даст не только точку безубыточности, но и прибыль достаточную для того, чтобы был смысл продолжать бизнес, нужно убедиться, что там, где вы находитесь, есть ваша целевая аудитория. Чем более уникален ваш продукт, и чем он интереснее для аудитории, тем больше вероятность что к вам не только дойдут в шаговой доступности, но и специально поедут. Взять хотя бы известные театры, куда едут со всего города и окрестностей, и даже из других городов, чтобы увидеть постановку. А вот в столовую, которая добротно готовит привычные блюда, будут приходить только те, кто работает по соседству. При этом оба бизнеса будут чувствовать себя вполне устойчиво, потому что у каждого есть целевая аудитория и ее хватает.

А вот если с целевой аудиторией проблема, тогда все идет наперекосяк. И тут важно честно оценить, кому ваш продукт подходит. К примеру, есть салон автомобилей «Лада». Но если руководителю салона придет в голову затягивать в салон аудиторию, которая планирует купить Mercedes, это плохо кончится. Прежде всего, усилия и средства будут потрачены впустую, но еще хуже будет, если кто-то из такой аудитории придет «не в свой» салон. Потому что будет провален главный тест – на ожидания.

В моем случае нужно было походить по существующим точкам на этой самой набережной, посмотреть ассортимент и цены, проанализировать поведение потребителей, посчитать, кто что заказывает, каков средний чек, какая выручка в день (ведь все это можно вычислить просто методом наблюдения). И только после этого кидаться делать улучшения, которые в этом месте за эту цену никому не были нужны, а ставить цену ниже при понесенных затратах было просто нерентабельно.

В общем, неважно, какой продукт вы предлагаете и сколько он стоит, важно чтобы на него был спрос достаточного количества целевой аудитории, и она в принципе была для предлагаемого вами продукта по установленной цене.

Переоценила роль наемного сотрудника в управлении бизнесом

Моя главная ошибка была в том, что я ожидала от других людей такого же отношения к работе, как у меня самой. И так как я управляла чужим бизнесом, вкладывая в это все силы, знания, постоянно стараясь найти новые способы заработать и развивая направление, мои ожидания к менеджеру были такими же.

Категорически нельзя переносить свои ожидания на кого-то другого, это ведет минимум к разочарованию, максимум к потере денег. За этот опыт мне пришлось немало заплатить, но ожидать от наемных сотрудников того же, чего ты требуешь от себя, я точно перестала раз и навсегда.

Кстати, это одна из самых распространенных ошибок в аудитах бизнеса, которые я провожу. Почему-то предприниматели считают, что, наняв управленца, они смогут расславиться и только получать прибыль. Но задайте себе один простой вопрос: если наемный управленец так крут, что самостоятельно может организовать все бизнес-процессы и вести прибыльный бизнес, зачем ему вы? Ведь такой человек может найти инвестора или взять кредит и открыть собственный бизнес, особенно если порог входа в этот бизнес невысок, и вы не можете предложить что-то сильно превышающее рыночную зарплату.

Предприниматель, особенно если бизнес маленький и только на старте, должен взять на себя основные управленческие функции: планирование, организацию, мотивацию, контроль и анализ. Только таким образом можно быть уверенным, что бизнес у вас под контролем, и что результаты, которые вы получаете, полностью зависят от вас.

Вывод, который вы должны сделать: не надейтесь на наемного управляющего, особенно в начале бизнеса. Если вы не готовы тратить время и силы на участие в управлении или работаете на серьезной основной работе, которая требует от вас все ваше время, не начинайте бизнес. Иначе разочарование, усталость и потери могут стать итогом такого выбора.